*조 로건 익스피리언스*와의 인터뷰에서 엔비디아 CEO 젠슨 황은 매일 아침 회사가 파산하기 30일밖에 남지 않은 것 같은 기분으로 잠에서 깨어난다고 솔직하게 털어놓았습니다. 그는 이것이 농담이 아니라 현실이 강요하는 사고방식이라고 말했습니다. 1995년 회사 붕괴 직전까지 갔던 기술적 실수부터, 테이프 아웃(Tape-Out)에 현금의 절반을 투자하여 성공한 사례, CUDA에 대한 지원 부족으로 시총 120억 달러에서 20억 달러로 폭락한 사례, 심지어 DGX1에 수십억 달러를 투자했지만 주문이 전혀 없었던 사례까지, 그 모든 순간이 파산 직전의 순간이었고, 이는 그에게 "공포심에 사로잡힌" 리듬을 심어주었습니다. 엔비디아의 시총 1조 달러를 돌파한 오늘날에도 그는 여전히 같은 사고방식으로 앞으로 나아가고 있습니다.
사업을 시작할 때의 초기 압박감은 엄청납니다. 세상이 빙빙 도는 것처럼 불안감이 느껴집니다.
황런쉰은 엔비디아 초창기에 대해 이야기하며, 그 시기는 기술 방향이 올바른지, 제품 생산이 가능한지, 자금이 충분한지 등 거의 매일 불확실성에 짓눌렸다고 묘사했습니다. 이러한 문제 하나하나가 마치 무거운 돌멩이가 그를 짓누르는 것처럼 느껴졌습니다.
그는 세상이 빠르게 돌아가는 동안 아무것도 통제할 수 없는 듯 가만히 누워 있는 듯한 느낌을 묘사했습니다. 깊은 불안과 극심한 불안감이 순식간에 치솟았고, 이러한 감정은 그를 따라다니며, 파산 직전까지 갔던 여러 사건 동안 그의 고정된 심리 상태가 되었습니다.
1995년 엔지니어링 재앙: 세 가지 구조적 결함으로 인해 엔비디아는 거의 파산 직전까지 몰렸습니다.
젠슨 황은 1995년이야말로 "30일 안에 파산한다"는 사고방식을 갖게 된 첫 해였다고 말했습니다. 당시 엔비디아는 수년간 완전히 잘못된 기술 노선을 추구하며 세 가지 핵심 아키텍처 모두에서 잘못된 선택을 했습니다. 그 결과, 엔비디아는 기술 선도 기업에서 최하위 기업으로 전락하여 자금난에 시달리고 제품 공급에 어려움을 겪었습니다. 세가와의 계약은 생사의 문제가 되었습니다. 계약이 해지되면 회사는 즉시 파산할 것이었습니다.
황은 일본으로 날아가 자신은 할 수 없고 방향이 잘못되었다고 시인하며, 세가에 다른 회사를 찾아보라고까지 제안했습니다. 그의 유일한 요청은 세가에게 계약금으로 지불해야 할 나머지 500만 달러를 "투자"로 바꿔 달라는 것이었습니다. 그는 그 돈이 모두 물거품이 될 수도 있다고 분명히 말했지만, 세가 사장은 여전히 고개를 끄덕였습니다. 이 500만 달러는 엔비디아가 다시 시작할 수 있는 생명줄이 되었습니다.
회사 지분의 절반을 단 한 번의 테이프 아웃에 걸었다. 리바 128이 생사를 결정한다.
젠슨 황은 세가로부터 투자를 받았음에도 불구하고 엔비디아가 전통적인 테스트 및 생산 공정을 위한 시간과 자금이 여전히 부족했다고 말했습니다. 당시 그는 칩 시뮬레이터가 단 한 대만 남아 파산 직전에 있는 한 회사에 대한 이야기를 들었습니다. 이 시뮬레이터를 통해 칩 전체를 시뮬레이션하고 버그를 테스트한 후 TSMC로 보내 양산을 진행할 수 있었습니다. 이는 테이프아웃 성공을 향한 도박과도 같았습니다. 엔비디아는 약 100만 달러밖에 남지 않았지만, 황은 여전히 현금의 절반을 사용하여 시뮬레이터를 구매하기로 결정했습니다. 결국, 시뮬레이터를 구매한 후 회사는 즉시 폐업했습니다.
엔비디아는 이 시뮬레이터를 사용하여 새로운 Riva 128 칩의 완전한 검증을 완료하고, 큰 리스크 감수하며 TSMC에 시험 생산 없이 대량 생산을 진행해 달라고 요청했습니다. TSMC는 이전에 누구도 이런 일을 한 적이 없다고 인정했지만, 그래도 동의했습니다. 결국 Riva 128은 시장에 성공적으로 진출하여 회사를 위기에서 구해냈고, "시뮬레이션 우선, 테이프아웃 원스(tape-out once)"를 글로벌 칩 업무 의 표준 절차로 확립했습니다.
(참고: 테이프아웃은 칩 설계를 완성하고 이를 공식적으로 웨이퍼 팹으로 보내 양산하는 과정입니다. 일단 내보내면 변경할 수 없습니다. 실패할 경우 다시 설계해야 하며 추가 비용이 발생합니다.)
CUDA 사건으로 인해 엔비디아의 시총 20억 달러로 폭락했고, 이는 회사가 파산 직전에 있는 것처럼 보였던 또 다른 시기를 알렸습니다.
2005년에서 2006년 사이에 엔비디아는 CUDA를 출시하고 GPU 컴퓨팅에 전념하기로 결정했습니다. 젠슨 황은 GTC 컨퍼런스에서 딥 러닝, 미래, 그리고 GPU 컴퓨팅에 대해 강연했지만, 청중은 아무도 이해하지 못했고 아무도 원하지 않았기 때문에 침묵했습니다.
특히 CUDA는 엔비디아의 비용을 두 배로 늘렸고, 외부에서는 이를 완전히 거부했습니다. 그 결과 엔비디아의 시총 120억 달러에서 20~30억 달러로 폭락했습니다. 젠슨 황은 다음과 같이 비꼬았습니다.
"회사 주가를 망친 사람은 바로 나예요."
이 시기는 그에게 또 다른 의미 깊은 시기가 되었는데, 그는 매일 아침 "회사가 파산하기까지 불과 30일밖에 남지 않았다"는 생각에 잠에서 깨어났습니다.
(참고: 이전에는 GPU가 할 수 있는 일이 한 가지, 즉 그림 그리기, 3D 렌더링, 게임 실행뿐이었습니다. 그러나 CUDA를 사용하면 GPU가 과학적 컴퓨팅, AI 학습, 데이터 분석, 시뮬레이션 계산을 수행할 수 있습니다.)
DGX1이 출시되었지만 주문은 전혀 없었습니다. 머스크와 OpenAI가 그의 생명줄이 되었습니다.
젠슨 황은 2016년 엔비디아가 수십억 달러를 들여 최초의 딥러닝 전용 슈퍼컴퓨터인 DGX1을 개발했다고 밝혔습니다. 그는 GTC 무대에서 열정적으로 연설했지만, 청중의 반응은 CUDA가 처음 발표되었을 때와 같았습니다. 아무도 관심을 보이지 않았고, 주문도 단 한 건도 없었습니다.
당시 그 기계가 필요하다고 말한 사람은 일론 머스크뿐이었습니다. 그는 "정말로 필요한" 회사가 있다고 말했습니다. 그 회사는 당시 소규모였던 OpenAI였는데, 당시에는 비영리 단체였습니다.
쉽게 구할 수 있는 기계가 없었기 때문에 그는 엔비디아 내부에서 사용하던 DGX1을 분해하여 샌프란시스코에 있는 자신의 작은 사무실로 직접 가져가야 했습니다. 그 기계는 나중에 딥러닝의 중요한 초석이 되었고, 이 기간 동안 그는 회사가 붕괴 직전이라는 느낌을 받으며 매일 아침 눈을 떴습니다.
시총 5조를 넘더라도, 저는 조심스럽고 두려운 마음을 갖고 있으며, 매일 아침 일어나기 전에 일을 망칠 수 없다는 것을 스스로에게 일깨워줍니다.
엔비디아가 세계 최초의 5조 달러 규모의 기업이 되었음에도 불구하고 놀랍게도 그는 매일 아침 일어나자마자 가장 먼저 하는 말이 여전히 다음과 같다고 합니다.
우리는 이걸 망칠 수 없어.
그는 33년 동안 매일 아침 "회사가 30일 안에 파산할 것 같다"는 생각에 잠겼다고 말했습니다. 그는 상황이 항상 불안정하고 언제든 또 다른 실수가 발생할 수 있다고 느꼈기에, 계속해서 전진하고 끊임없이 문제를 바로잡아야 한다고 생각했습니다.
두려움에 쫓기면서도 나는 굴하지 않고 실패할 수 없습니다.
그는 자신의 동기를 이야기하며, "성공"을 쫓는 사람이 아니라 "실패에 대한 극심한 두려움"에 의해 움직인다고 말했습니다. 그가 진정으로 원하는 것은 회사가 생존하고, 발전하고, 세상에 진정한 영향을 미치는 것입니다. 그는 심지어 치료사에게 말하면 "두려움에 사로잡히는" 것은 건강에 좋지 않다고 말할지도 모른다고 농담까지 했습니다. 하지만 자신에게는 성공을 추구하는 것보다 두려움에 사로잡히는 것이 더 효과적이라고 생각합니다.
리더십 스타일을 논할 때 그는 "자신이 틀렸다는 것을 증명하는 것"의 중요성을 강조했습니다. 리더가 항상 옳다고 주장하면, 부하 직원들은 "당신이 틀렸다"라고 말하기를 두려워하게 되고, 회사는 급격한 외부 변화에 적응하지 못하게 됩니다. 그는 매일 스스로에게 이 질문을 던집니다.
"어제의 판단이 오늘날에도 여전히 옳을까? 상황이 바뀌었나? 처음 생각했던 것보다 상황이 더 나빠졌나?"
그는 불안감을 키우면서도 끊임없이 재평가하는 습관이 급변하는 기술 산업에서 살아남는 유일한 방법이라고 생각합니다.
기술 발전은 끝없는 거대한 파도와 같아서, 떠 있을 수밖에 없습니다.
그는 지난 30년 동안 자신이 겪은 스트레스를 설명하기 위해 "서핑"을 은유로 사용했습니다.
"기술의 파도가 어떻게 올지는 아무도 모릅니다. 예측할 수도 없고요. 파도 위에 서서 파도가 올 때 자신의 위치를 고수할 수만 있습니다."
그는 자신을 파도를 조종하는 사람이 아니라 끊임없이 새로운 도전 대면, 흔들리지 않고 굳건히 서 있는 법을 배우며, 결코 멈추지 않는 사람으로 묘사했습니다. 조 로건이 그에게 왜 가장 오랫동안 재임한 IT CEO 중 한 명이 되었느냐고 묻자, 그는 단 두 문장으로 대답했습니다.
"첫째, 해고당하지 마세요. 둘째, 지루함을 느끼지 마세요."
황인순은 열정, 두려움, 좌절이 번갈아 나타날 것이라고 말했지만, 핵심은 단 하나뿐이라고 강조했습니다.
"정서 에 관계없이 리더는 계속해서 전진해야 합니다."
트럼프는 리더십의 책임을 상기시키는 인물입니다. 성공과 실패는 모든 사람에게 영향을 미칩니다.
그는 또한 트럼프에 대한 미국 국민의 의견과 관계없이 다음과 같은 점을 강조했다.
"그게 바로 당신네 대통령입니다. 온 나라가 그의 성공을 바라야 합니다. 지도자가 성공하면 다른 사람들도 더 쉽게 성공할 수 있으니까요."
그는 자신에게도 같은 논리를 적용했습니다. 엔비디아의 4만 명 직원 모두 CEO가 훌륭한 일을 해내기를 바랐습니다. 훌륭한 CEO는 모든 사람의 업무, 계획, 그리고 경력에 순조로운 항해를 의미했기 때문입니다. 따라서 그는 리더들이 과거의 판단에 얽매이지 않고 언제든 회사의 방향을 조정할 수 있도록 열린 자세를 유지하고 질문을 던질 수 있어야 한다고 생각했습니다.
이 기사는 "조 로건과 젠슨 황의 인터뷰: 두려움 속에서 33년을 살아남기 - 엔비디아의 진정한 생존 법칙"이라는 제목으로 ABMedia 에 처음 게재되었습니다.
