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안녕하세요 친구들 👋,

즐거운 수요일 되세요!

에밀 보렐은 시간이 충분히 주어진다면 원숭이 떼가 타자기를 두들겨 셰익스피어를 만들어낼 수도 있다고 말한 적이 있다. 그런데 AI에 맞서는 소프트웨어 방어벽에 대한 수많은 X 기사들을 읽어봤지만, 만족스러운 글은 단 하나도 읽어보지 못했다.

제 생각에는 소프트웨어 해자, 즉 소프트웨어 회사가 넘쳐나는 코드로부터 스스로를 어떻게 보호할 수 있을지에 대한 생각은 완전히 잘못된 관점이며, 오히려 SaaS 기업이든 하드웨어 기업이든 어떤 기업이 새롭게 풍부해지는 투입 요소로부터 가장 큰 이익을 얻을 수 있을지에 대한 관점이 더 흥미롭고 적절하기 때문인 것 같습니다.

바이브 코더가 아니라, 바로 그런 기업들이야말로 포인트 솔루션 기업들이 경계해야 할 대상입니다. 그들은 막대한 시장 점유율과 부를 거머쥘 것입니다. 새로운 기술을 활용하여 경쟁하고, 우위를 점하며, 기술력이 부족한 기업들이 꿈도 꿀 수 없었던 수준으로 사업을 확장함으로써 주요 산업을 장악할 것입니다. 그들은 이 시대의 스탠다드 오일이 될 것입니다.

이 에세이는 그러한 회사들에 관한 것입니다.

자, 시작해 볼까요?

오늘의 '지루하지 않은 콘텐츠'는 실리콘 밸리 은행이 제공합니다.

2025년, 암호화폐는 금융 주류로 복귀합니다. 말 그대로 '돌아온' 것입니다.

2026년에는 어떤 일들이 기다리고 있을까요? 궁금해하시는군요. 실리콘 밸리 은행(Silicon Valley Bank)이 500개 이상의 암호화폐 고객사로부터 얻은 자체 분석 데이터와 통찰력을 바탕으로 연례 암호화폐 전망 보고서를 발표했습니다. 암호화폐 금융 서비스를 제공하는 은행이라니, 정말 멋지네요!

실리콘 밸리 은행은 향후 1년 동안 다음과 같은 5가지 전망을 제시했습니다.

1. 벤처캐피탈 투자 증가와 기업 도입 확대로 기관 자본 유입이 수직적으로 증가하고 있습니다.

2. 인수합병(M&A) 시장은 2025년 사상 최고 거래 건수를 기록한 데 이어 또 한 번 호황을 누릴 것으로 예상됩니다.

3. 실물자산(RWA) 토큰화가 시장의 강세 예측에 힘입어 주류로 자리 잡고 있습니다.

작년에 실리콘 밸리 은행은 스테이블코인이 가장 큰 도약의 사용 사례가 될 것이라고 예측했습니다. 그리고 그 예측은 적중했습니다. 그들은 올해도 이러한 추세가 계속될 것이라고 전망합니다. 앞으로 어떤 일이 벌어질지에 대한 그들의 분석을 무료로 읽어보세요.

SVB의 2026년 암호화폐 예측을 무료로 받아보세요

지성시대의 권력

시장에서 가장 이해하기 어려운 현상 중 하나는 스트라이프(Stripe)와 에이든(Adyen)의 기업 가치 격차입니다. 두 결제 회사는 비슷한 규모의 총 결제량을 처리합니다. 스트라이프는 더 빠르게 성장하고 있으며, 에이든은 탁월한 마진과 현금 전환율을 기록하고 있습니다. 스트라이프는 비공개 시장에서 1,400억 달러의 기업 가치로 공개 매수를 추진 중인 것으로 알려져 있습니다. 반면 에이든은 공개 시장에서 340억 달러로 평가받고 있습니다. 이러한 현상의 원인에 대한 여러 가지 이론이 있지만, 대부분은 벤처캐피탈(VC)들이 멍청하다는 결론으로 귀결됩니다. 스트라이프가 상장되면 그들은 그 사실을 깨닫게 될 것입니다.

Ramp와 Brex의 사례도 같은 맥락을 보여줍니다. Ramp는 최근 비공개 시장에서 320억 달러의 기업 가치를 평가받았습니다. 반면 Brex는 비공개 시장에서 120억 달러로 평가받았으나, Capital One에 51억 5천만 달러에 매각되었습니다. Ramp는 더 많은 매출을 올리고 더 빠르게 성장하고 있지만, 매출이나 성장 속도가 6배나 빠른 것은 아닙니다. 다시 말해, 실제 시장은 벤처캐피탈의 평가와 상반됩니다.

정말 그럴까요?

저는 다른 이론을 가지고 있는데, 이 이론은 SaaS 위기, SpaceX의 1조 2500억 달러 기업 가치, 심지어 벤처 캐피털 구조의 진화까지 이 두 가지 사례에 깔끔하게 들어맞습니다. 바로 '승자가 더 많은 것을 차지한다 '는 것입니다.

기업의 역사는 기본적으로 가치 집중이 점진적으로 심화되는 역사이며, 기술 변화에 의해 이러한 현상이 급격하게 가속화되었습니다. 수 세기 전, 기업들은 고객과 수레로 이동할 수 있는 거리 내에서 사업을 운영하며 지역 독점 체제를 구축했습니다. 1800년대의 맥주 양조업자는 많아야 한 마을에만 맥주를 공급했을 것입니다. 통조림, 철도, 전신, 대량 생산, 전력화, 컨테이너 운송, 항공기, 인터넷 등 다양한 기술의 발전은 기업의 시장 범위를 넓혔고, 승자들은 점점 더 큰 가치 점유율을 확보하게 되었습니다.

경제 데이터가 이를 뒷받침합니다.

2020년 논문 에서 얀 데 뢰커와 얀 에크하우트는 총 마진율이 1980년에서 2010년대 후반 사이에 한계비용 대비 21%에서 61%로 상승했으며, 이러한 증가는 거의 전적으로 분포의 상위 부분에 의해 주도되었다는 사실을 발견했습니다. 중간값 기업의 마진율은 거의 변화가 없었지만, 90번째 백분위수 기업의 마진율은 급증했습니다.

Autor 등이 저술한 " 노동소득분배율의 하락과 슈퍼스타 기업의 부상" 에서, 산업 매출 집중도는 시간이 지남에 따라 여러 지표에서 상승 추세를 보이며, 특히 고용보다는 매출에서 더 크게 상승하는 것으로 나타났다. Brynjolfsson 등이 이를 "대량성 없는 규모의 경제"라고 명명했다. 이들의 설명에 따르면, 이러한 변화는 높은 마진과 이익, 그리고 낮은 노동소득분배율을 가진 슈퍼스타 기업으로의 자원 재분배를 반영한다.

시카고 대학교의 스펜서 Y. 권, 유에란 마, 카스파 짐머만이 2023년에 발표한 논문 「100년간의 기업 집중도 상승」(100 Years of Rising Corporate Concentration )은 미국 국세청(IRS)의 소득 통계를 이용하여 자산 상위 1% 기업이 1930년대에는 전체 기업 자산의 약 72%를 차지했지만, 2010년대에는 약 97%를 차지하게 되었음을 보여줍니다. 같은 기간 동안 자산 상위 0.1% 기업의 기업 자산 점유율은 47%에서 88%로 증가했습니다. 이는 마치 멱법칙 안에 또 다른 멱법칙이 존재하는 것과 같습니다.

오늘날, 이른바 '매그니피센트 7'은 S&P 500 시가총액의 3분의 1을 차지하며, 아폴로는 이 7개 기업이 주식 수익률의 대부분을 주도하고 있음을 보여주었습니다 .

벤처 캐피털은 예상대로 이러한 정보에 반응하고 있습니다. 피치북(Pitchbook) 에 따르면, 작년 8월 기준으로 2025년 미국에 투자될 전체 벤처 캐피털 자금의 41%가 단 10개 기업에 집중되었습니다. 악시 오스(Axios) 에 따르면, 피치북의 최근 데이터는 "유니콘 기업의 총 예상 가치는 실제로 크게 변하지 않았습니다. 2025년 말 기준 4조 4천억 달러에서 4조 7천억 달러로 소폭 변동했는데, 이는 상위 10개 기업이 전체 가치의 약 52%를 차지하기 때문입니다(2022년 18.5%에서 증가한 수치이며, 이는 10년 만에 최고치입니다)."

벤처 캐피털 회사들 스스로도 투자 대상을 집중하고 있습니다. 제가 쓴 책 『a16z: 파워 브로커들』 에서 언급했듯이, "a16z는 2025년 미국 전체 벤처 캐피털 펀드 조성액의 18% 이상을 차지했습니다." 바로 어제, Thrive는 100억 달러를 모금했다고 발표했습니다. 초기 단계 투자에 10억 달러, 후기 단계 투자에 90억 달러를 배정했는데, 이는 성공적인 투자처가 계속해서 성공할 것이라고 확신할 때 선택하는 투자 배분 방식입니다.

a16z, 파운더스 펀드, 스라이브, 제너럴 캐털리스트, 그린오크스와 같은 대형 펀드에 투자하는 이론은 이러한 펀드들이 중요한 소수 기업에 대규모 투자를 확보할 가능성이 가장 높고, 그 기업들이 해당 시기에 대부분의 가치를 창출할 것이라는 데 기반합니다. 특히, 제가 방금 언급한 다섯 회사 모두 스트라이프에 투자했고, 그중 세 회사(파운더스 펀드, 스라이브, 제너럴 캐털리스트)는 램프에도 투자했습니다.

이 모든 데이터는 시장 집중도가 높아지고 있음을 시사합니다. 이러한 관점에서 볼 때, SaaS 재앙(소프트웨어 주식의 급격한 매도세)은 소프트웨어 산업 전체의 몰락이라기보다는 특정 솔루션 소프트웨어가 마침내 경제적 중력에 직면하게 된 것에 가깝습니다. 더 이상 좋은 비즈니스 모델을 가졌다는 이유만으로 면죄부를 받을 수 없게 된 것입니다.

지난 수십 년간 소프트웨어 업계가 누려온 탁월함은 매우 매력적인 비즈니스 모델과 보편적으로 유용한 기능 덕분에 전략의 법칙이 완전히 중요하지 않은 것은 아니지만 일반적인 경우보다 덜 중요했던 예외적인 현상이었습니다. 벤처 투자자는 표준적인 SaaS 지표(ARR, 성장률, 순 고객 유지율, 총 마진, LTV:CAC, 40의 법칙 등)를 살펴보고 어떤 신규 사업이든 투자 대상으로 고려할 수 있었습니다. "시리즈 A 투자를 유치하려면 이 정도의 ARR이 필요합니다"와 같은 말을 자주 듣게 되는 이유가 바로 이것입니다. 이 회사들은 기본적으로 모두 같은 것을 조금씩 변형한 형태일 뿐입니다.

물론 전문 서비스 기업에 소프트웨어를 판매하는 것과 에너지 회사에 판매하는 것에는 차이점이 있지만, 기본 모델은 동일합니다. 엔지니어를 고용하는 데 초기 투자를 하고, 사람들의 업무를 더 쉽게 만들어주는 소프트웨어를 개발한 다음, 가능한 한 많은 고객에게 높은 마진으로 판매하는 것입니다. 산업마다 소프트웨어에 대한 요구 사항, 구매자, 규모, 지불 의향, 구매 비용 등이 다를 수 있습니다. 수요가 높고 지불 의향이 높은, 규모가 크고 경쟁이 덜 치열한 시장이 그렇지 않은 시장보다 유리합니다. 하지만 이러한 시장을 파악하는 것은 비교적 간단합니다. 소프트웨어는 대부분의 산업에서 가치 창출의 경계선에서 작동하며, 해당 산업의 핵심을 공격하거나 경쟁하려 하지 않기 때문에 철저한 경쟁 분석이 필요하지 않습니다.

SaaS 대란 이후, 사람들은 AI를 이용해 어떤 유형의 소프트웨어 회사가 AI가 제공하는 강력한 경쟁 우위를 확보하고 있는지에 대한 수만 단어 분량의 글을 작성하게 하고, 그 결과물을 X에 게시했습니다. 그들은 단순히 "SaaS는 좋다"라고 말하는 것보다 훨씬 더 구체적인 결론을 내렸습니다. 데이터는 경쟁 우위의 핵심 요소, 적어도 특정 유형의 데이터는 그렇다고 주장합니다. 아니면, AI 에이전트가 시스템 기록을 파괴할 수도 있으니 그렇지 않을 수도 있습니다. 확실히, 규제 문제를 해결하는 것은 경쟁 우위를 확보하는 데 도움이 되지 않을까요?

제가 본 대부분의 해석들은 중요한 것을 놓치고 있었습니다.

서류상으로는 Stripe와 Adyen, Ramp와 Brex는 기본적으로 동일한 해자를 가지고 있습니다. 저는 다른 사람들보다 하드웨어 해자를 더 중요하게 생각하는데, 2022년 7월 ChatGPT나 Claude Code가 등장하기 전, 하지만 훌륭한 소프트웨어만으로는 해자를 만들 수 없다는 것이 분명했던 시점에 쓴 "어려운 것들의 좋은 점" 이라는 글부터 그렇게 생각해 왔습니다. 그 글에서도 제가 너무 모호하게 썼던 것 같습니다. 하드웨어 사업 중에는 크게 성공하는 것도 있고, 실패하는 것도 있습니다. 하드웨어 그 자체는 해자가 아닙니다. 미국에서 LFP 배터리를 만드는 건 쉽지 않을 겁니다.

아니요, 중요한 것은 해당 산업에 특화된 방식으로 업계 리더가 되는 것이며, 인공지능이나 배터리 같은 범용 기술의 발전으로 인해 사업이 위협받는 것이 아니라 오히려 이익을 얻을 수 있는 방식으로 사업을 운영하는 것입니다.

지금 중요한 것은 언제나 중요했지만 소프트웨어 업계가 한동안 간과했던 것과 같은 것들입니다. 즉, 업계에서 희소하고 방어 가능한 자산을 확보하고 이를 유리한 고지로 삼아 시장을 장악하는 것입니다. 리카르도가 이렇게 말했습니다.

스타트업이라면 희소한 자산을 아직 확보하지 못한 상태에서 업계 발전을 저해하는 제약 요소를 파악하고, 그 제약을 깨는 데 모든 역량을 집중한 후, 거기서부터 사업을 확장해 나가야 합니다.

역사상 가장 영향력 있는 군사 전략가인 카를 폰 클라우제비츠는 이렇게 말했습니다. 그는 이를 '중점(Schwerpunkt) ', 즉 '무게중심'이라고 불렀습니다. 그는 저서 『전쟁론』 에서 "전쟁 계획의 첫 번째 과제는 적의 무게중심을 파악하고, 가능하다면 그 중심을 정확히 찾아내는 것이다. 두 번째 과제는 그 지점을 공격하기 위해 필요한 병력을 집중시키는 것이다."라고 썼습니다.

여기서 핵심은 공격해야 할 제약 조건입니다. 고지는 돌파를 통해 확보하는 희소하고 귀중한 위치입니다. 해자는 다른 플레이어가 그 위치를 차지하지 못하도록 막는 요소입니다.

핵심 목표에 전력을 집중해야 하는 동시에, 공격자는 승리를 거두기 전에 미리 계획을 세워야 합니다. 이러한 제약을 극복하는 기업은 자사의 혁신에서 발생하는 가치를 확보하기 위해 보완적인 자산(유통, 제조, 고객 관계)을 구축해야 합니다. 그렇지 않으면 경쟁사에게 그 자리를 내줄 것입니다.

데이비드 티스는 1986년 논문 「 기술 혁신을 통한 이윤 창출(Profiting from Technological Innovation) 」에서 이 점을 주장했습니다. 그는 논문에서 "모방이 쉬울 때 시장은 제대로 작동하지 않으며, 혁신으로 인한 이윤은 지적 재산권 개발자가 아닌 특정 보완 자산 소유자에게 돌아갈 수 있다"고 설명했습니다. 이어 "이는 특정 경우에 혁신 기업이 이러한 보완 자산 분야에서 선점해야 할 필요성을 시사한다"고 덧붙였습니다. 제가 말하고자 하는 요점은 바로 이것입니다. 소프트웨어든 하드웨어든 혁신만으로는 충분하지 않다는 것입니다.

어떤 기업이 핵심 지점을 점유하고 이를 확장 거점으로 활용할 수 있을지 파악하는 것은 완전히 다른 종류의 보험 인수 심사이며, 엑셀 전문가인 클로드조차도 스프레드시트만으로는 불가능한 일입니다.

우위를 점하지 못한 기업은 기술 발전으로 인해 존립 위기에 직면합니다. 특정 솔루션 소프트웨어만 판매하는 경우, 소프트웨어의 과잉 공급 자체가 위협이 될 수 있습니다. 하드웨어 역시 사람들이 생각하는 것처럼 강력한 방어벽이 아닙니다. AI에 덜 취약하긴 하지만, 빠르게 발전하는 기술은 AI뿐만이 아니기 때문입니다. "하드웨어가 해자다"라는 생각은 "SaaS가 역사상 최고의 사업이다"라는 생각처럼 안일한 사고방식입니다. 더 나은 쥐덫을 판매하는 기업이라도 누군가 조금 더 나은 쥐덫을 만들 때마다 위험에 처하게 됩니다.

마찬가지로, 현재 우위를 점하고 있지만 최신 기술을 활용하지 못하는 기존 기업들은 기술을 보유한 기업들로부터 존립 위협에 직면해 있습니다. 이것이 바로 오늘날 스타트업에게 큰 기회가 있는 이유입니다. 새로운 기술의 등장으로 기존의 제약 조건들이 마침내 무너지기 시작했고, 그 공격을 주도할 기업들은 대부분 신생 기업들일 가능성이 높습니다.

반면, 기술 중심의 선점권을 가진 기업들은 기술 발전의 혜택을 누립니다. 마치 토지 소유자들이 농업 노동력 증가와 농기구 개선으로 이익을 얻었던 것처럼 말입니다. 하지만 이러한 현대의 선점권자들은 최고의 인재, 막대한 자본, 그리고 풍부한 유통망을 독점하기 때문에 그 혜택은 훨씬 더 두드러집니다. 간단히 말해서, 아무리 뛰어난 AI를 가진 CFO가 AI를 활용하더라도, AI를 가진 Ramp 엔지니어가 만들어내는 결과물은 그보다 훨씬 더 훌륭할 것입니다. 코더들이 걱정해야 할 것은 분위기가 아닙니다.

새롭게 풍부해진 자원은 기업의 위치에 따라 정반대의 영향을 미칠 수 있으며, 이러한 자원을 활용하는 우위를 점한 기업이 열세에 놓인 기업들을 파멸로 이끌 가능성이 높습니다. 슬랙이 마이크로소프트 팀즈와 경쟁하면서 어떤 기분이었는지 생각해 보세요. 마이크로소프트 같은 기업은 이제 훨씬 더 많은 "팀"을 구축할 수 있게 되었습니다.

경기장에서의 게임은 주어진 산업 분야에서 누가 우위를 점할 수 있는지를 파악하는 것에 달려 있습니다.

해자는 예전과 똑같습니다. 7대 세력을 연구하세요. 처음 시작할 때는 해자가 무엇일지 이해하는 것이 중요 하지만, 해자가 의미를 가지려면 보호할 가치가 있는 무언가가 있어야 합니다. 즉, 고지를 장악해야 합니다.

우리가 정말 역사상 가장 중대한 기술 혁명의 시대를 살고 있다면, 왜 여러분은 역사상 가장 훌륭한 기업을 건설하는 방법에 대해 생각할 수 있는데도 불구하고 작고 낡은 성을 지키는 데 그렇게 많은 시간을 허비하고 있습니까?

풍부한 투입 자원은 계속해서 저렴해지고, 희소한 자산은 계속해서 가치가 높아진다. 이러한 희소한 자산을 소유하고 투입 자원을 활용하는 기업들은 이전보다 훨씬 더 크게 성장할 것이다.

이러한 사업체들은 전략적 중요성과 산업 규모에 따라 가치가 평가되는 희소한 자산입니다. 왜냐하면 이제는 단순히 소프트웨어를 산업에 판매하여 약간의 개선을 가져오는 것이 아니라, 해당 산업을 장악하고 경제적 이익을 확보하는 것이 목표이기 때문입니다.

이러한 회사를 설립하거나 투자하는 것이 목표라면, 기존의 경험적 추론 방식으로는 더 이상 성공할 수 없습니다. 자신만의 사고력과 땀방울, 그리고 기회를 분석하는 데 도움이 될 만한 훌륭한 전략 프레임워크가 필요합니다.

이 글은 사고하려는 의지가 있는 사람들을 위해 권력이 어디에 집중될 수 있는지에 대한 심도 있는 고찰을 담은 안내서입니다. 승자가 더 많이 가져간다면, 이는 대규모 산업에서 승리할 가능성이 있는 기업을 만들거나 투자하는 데 필요한 것이 무엇인지에 대한 문제입니다. 또한, 기술 발전을 외면하고 허술한 방어벽만 세우는 대신, 기술 발전을 통해 강점을 확보할 수 있도록 스스로를 어떻게 포지셔닝해야 하는지에 대한 문제이기도 합니다.

이 책은 지성시대의 권력에 관한 이야기입니다.

두 산업혁명 이야기

혹은, 그것은 급격한 기술 변화 시대의 권력에 관한 문제이기도 합니다.

오늘날 우리가 경험하고 있는 발전은 전례 없는 것처럼 느껴지지만, 저는 우리가 현대판 산업혁명을 겪고 있다는 주장을 펼쳐왔습니다.

과거에는 기계가 인간의 근육만이 할 수 있었던 일을 해냈습니다. 이제 기계는 인간의 두뇌만이 할 수 있었던 일을, 그 두뇌를 담을 수 있도록 만들어진 새로운 몸체 안에서 해내고 있습니다. 이것이 바로 기술산업혁명 입니다.

따라서 록펠러, 카네기, 스위프트, 포드를 연구하는 것은 유용합니다. 이들 중 누구도 맨 처음부터 산업을 창조한 사람은 없습니다. 그들은 모두 다음과 같은 패턴을 따릅니다. 기존 산업에서 핵심적인 부분을 파악하고, 그것을 파괴하고, 유리한 고지를 점령하고, 외부로 확장하여 지배력을 확보하는 것입니다.

스탠다드 오일

존 D. 록펠러가 석유 산업과 처음 접했을 당시, 석유 산업은 초기 단계였고, 가치가 높았으며, 변동성이 매우 컸습니다. 석유 자체는 풍부했고, 정유 시설도 많았습니다. 그가 사업을 시작했을 당시 그의 고향인 클리블랜드에만 약 30개의 정유 시설이 있었지만, 품질은 일정하지 않았고 공정은 비효율적이었습니다. 오스틴 버논 에 따르면, "1860년대 중반에는 정제 방식이 너무 비효율적이어서 원유 1배럴(42갤런)이 정제된 등유 1갤런과 거의 같은 가격에 팔렸습니다. 오늘날 정제 제품과 원유의 가격 비율은 42배가 아닌 약 1.25배입니다."

석유 산업의 수익성 있는 성장을 가로막는 가장 큰 제약은 바로 변동성이었는데, 이는 규모의 경제와 통제를 통해서만 극복할 수 있었습니다. 록펠러는 규모의 경제와 통제를 확보하기 위해 비용을 절감하여 시장을 장악해야 했습니다. 정유 산업은 비효율적일 뿐만 아니라, 버논의 말처럼 "화학 공학에서 흔히 통용되는 경험 법칙은 자본 비용이 생산 능력에 비례하여 (생산 능력 비율)^0.6의 비율로 증가한다는 것입니다. 생산량이 두 배가 되는 공장을 짓는 데 드는 비용은 50%만 더 들 뿐이며, 운영 비용도 비슷한 추세를 보입니다."라는 점에서 규모의 경제를 실현할 수 있는 최적의 분야였습니다.

그래서 록펠러는 석유에서 등유를 증류하는 데 최초로 성공한 화학자 새뮤얼 앤드류스와 협력하여 등유 생산량을 지속적으로 개선했습니다. 동시에 그는 말하자면 모든 것을 활용하는 전략을 통해 수익을 공격적으로 늘리고 비용을 절감했습니다. 그는 다른 사람들이 버리는 등유 이외의 부산물(파라핀 왁스, 나프타, 휘발유)을 팔고, 일부 연료유는 자신의 공장에 사용했습니다. 또한 그는 오크나무 숲과 배럴 제작 공장을 매입하여 배럴 사업에도 진출했습니다.

록펠러의 정유 공장(스탠다드 오일의 전신)은 비용을 절감하고 더욱 일관된 제품을 생산하면서 성장했고, 성장하면서 비용도 절감되었습니다. (버논의 말)

스탠다드 오일과 그 전신 기업들은 1865년부터 1872년 말까지 생산량을 약 20배 늘렸는데, 이는 생산 비용이 85% 이상 절감되었을 가능성을 의미합니다. 당시 그들은 세계 최대 정유 회사였으며, 두 자릿수 시장 점유율을 자랑했습니다. 그들이 승리할 수 있었던 결정적인 계기는 바로 이 짧은 기간의 성공이었습니다. 이 시기를 이해한다면, 그들이 어떻게 결국 승리했는지 알 수 있습니다.

스탠다드 오일이 될 회사는 기존의 제약을 깨뜨림으로써 유리한 고지를 점했습니다. 그리고 나서 수평적, 수직적으로 사업을 확장해 나갔습니다.

1870년경, 스탠다드 오일은 자본금 100만 달러의 주식회사로 미국 석유 거래의 10%를 점유하고 있었습니다. 록펠러는 경영난에 시달리는 정유소들을 인수하거나 폐업시키면서 규모와 효율성을 확대해 나갔습니다. 또한 철도 회사들과 유리한 거래를 성사시켰는데, 버논은 이러한 거래가 스탠다드 오일의 성공에 있어 규모와 효율성 증대보다 더 큰 영향을 미쳤다고 주장합니다. 그는 펜실베이니아, 뉴욕, 뉴잉글랜드 지역의 정유소들을 인수하며 사업을 확장해 나갔습니다. 그는 파이프라인(철도를 대체), 유통, 소매(엑손모빌과 셰브론은 스탠다드 오일의 후계 기업입니다), 그리고 생산까지 수직적으로 통합했습니다.

1880년대 후반, 스탠다드 오일은 미국 정유 산업의 90%를 장악했고, 1911년 회사 분할될 때까지 그 점유율을 유지했습니다. 당시 스탠다드 오일의 시가총액은 11억 달러로 미국 전체 주식 시장의 6.6%를 차지했습니다. 버논의 설명에 따르면, 그가 1860년대에 핵심 지역을 공격하고 유리한 고지를 점령했을 때 이미 결과는 기정사실이나 다름없었습니다.

카네기 스틸

앤드류 카네기의 이야기는 너무나 비슷해서 오히려 의심스러울 정도입니다. 록펠러처럼 카네기도 자신의 제품(강철)을 발명한 것이 아닙니다. 베세머가 발명했죠. 록펠러처럼 카네기도 철강 산업 성장의 제약 요인이 비효율성과 일관성 부족이라는 것을 깨달았습니다. 록펠러처럼 카네기도 화학자를 고용했고(카네기의 경우, 용광로 내부에서 일어나는 일을 측정하기 위해), 자신이 통제할 수 있는 유일한 요소인 비용에 집착했습니다.

원가 명세서를 보여주세요. 얼마나 많은 돈을 벌었는지보다 얼마나 잘, 그리고 얼마나 저렴하게 일을 처리했는지 아는 것이 더 중요합니다. 왜냐하면 전자는 특정 거래 조건으로 인한 일시적인 결과일 수 있지만, 후자는 작업이 지속되는 한 계속 유지될 영구적인 결과이기 때문입니다.

카네기는 화학 지식을 바탕으로 다른 누구보다 더 높은 온도에서 더 오랫동안 용광로를 가동하여 더 많은 철강을 더 낮은 비용으로 생산할 수 있었습니다. 비용 절감에 대한 그의 집착은 비용을 더욱 낮추었습니다. 저렴하면서도 고품질의 철강은 그의 성공 비결이었습니다.

그리고 그는 사업을 확장해 나갔습니다. 프릭 광산의 코크스와 메사비 산맥의 철광석으로 거슬러 올라가 원자재 운송을 위한 철도망을 구축하고, 완제품 생산으로까지 사업 영역을 넓혔습니다. 그는 기존 업체에 자신의 기술과 노하우를 팔지 않았습니다. 오히려 가격 경쟁력을 이용해 경쟁 업체를 무너뜨렸고, 결국 1901년 US 스틸이 4억 8천만 달러(현재 가치로 약 180억 달러)에 그의 회사를 인수하면서 역사상 최초의 10억 달러 기업을 탄생시켰습니다.

"카네기 씨, 축하드립니다." JP모건은 거래를 마무리하며 그에게 말했다. "이제 당신은 세계에서 가장 부유한 사람이 되셨습니다."

스위프트 미츠

구스타브 스위프트도 록펠러처럼 "소 한 마리를 통째로 먹었을" 것이다. 다만 그는 인생 후반에, 그리고 훨씬 더 문자 그대로 그렇게 했을 뿐이다.

문제는 다음과 같았습니다. 살아있는 동물의 질량 중 약 60%만이 식용 가능하고, 고기는 상하기 쉽습니다. 즉, 1870년대 이전에는 육류 업계에서 1,000파운드(약 450kg)에 달하는 살아있는 소를 사육지에서 소비지까지 철도로 운송해야 했습니다. 운송비는 무게에 따라 추가되었고(추가 비용 40%), 동물을 건강하게 유지하기 위해 사료를 공급해야 했으며, 운송 중에 일부 동물이 죽는 것도 불가피했습니다.

디트로이트 출신 조지 해먼드 의 초기 실험을 바탕으로 스위프트는 냉장 열차를 설계할 엔지니어를 고용했습니다. 이를 통해 시카고에서 소고기를 도축하고 최종 소비자에게 훨씬 효율적으로 운송할 수 있었습니다. 하지만 가축 운송이라는 수익성 좋은 사업을 잃고 싶지 않았던 철도 회사들은 그의 열차를 운송하기를 거부했습니다. 그래서 스위프트는 직접 열차를 임대하고 소규모 철도 회사들과 협력하여 운송 사업을 확장했습니다. 또한, 운송 경로를 따라 얼음 저장고를 건설하고 위스콘신을 비롯한 중서부의 추운 주들에 있는 얼음 채취업자들과 직접 계약하여 얼음을 공급받았습니다. 이처럼 그는 필연적으로 냉장 유통망 전체를 처음부터 구축해야 했습니다.

시카고의 중앙 집중식 도축 시스템과 해안까지의 냉장 유통망의 조합이 그의 강점이었다. 그는 각 요소들이 개별적으로는 수익성이 없었기 때문에 수직적 통합을 추진할 수밖에 없었지만, 일단 이를 확보한 후에는 비용 절감을 위해 적극적으로 활용했다.

록펠러처럼 스위프트 역시 낭비에 혐오감을 느꼈고, 도축장을 직접 운영했기에 문제 해결에 나설 수 있었습니다. 그는 소의 부산물을 비누, 접착제, 비료, 잡화, 심지어 의약품으로 가공하여 수익을 늘리고 가격을 낮췄습니다. 또한 냉장 화차에 도축된 소고기 사체 아래에 버터, 계란, 치즈를 쌓아 넣어 동부로 운송하는 화물의 효율을 극대화했습니다.

1884년, 도축업체로 사업을 시작한 지 불과 6년 만에 스위프트는 미국에서 두 번째로 큰 육류 가공업체가 되었습니다. 1900년경에는 규제 없이 성장한 육류 가공 산업이 철강 산업에 이어 미국에서 두 번째로 큰 산업으로 발돋움했습니다.

포드

헨리 포드의 조립 라인에 대한 영감은 시카고의 한 도축장 방문에서 비롯되었습니다. 포드는 자서전 『나의 삶과 업적』에서 “1913년 4월 1일경, 우리는 처음으로 조립 라인 실험을 시도했습니다.”라고 썼습니다. “플라이휠 마그네토 조립에 적용해 보았는데, 이것이 아마도 최초로 설치된 이동식 생산 라인이었을 것입니다. 이 아이디어는 시카고의 육류 가공업체들이 소고기 손질에 사용하는 가공 전차선에서 영감을 얻었습니다.”

포드가 자동차를 발명한 것은 아닙니다. 1908년 당시 미국에는 수백 개의 자동차 회사가 부유층을 대상으로 값비싼 수제 자동차를 판매하고 있었습니다. 일반적인 자동차 가격은 2,000달러에서 3,000달러였는데, 이는 당시 평균 노동자의 2년 반치 임금에 해당하는 금액이었습니다. 제조 비용이 신생 자동차 산업 성장의 제약 요인이었기 때문에, 제조 비용 절감이 바로 포드의 강점이었습니다.

포드는 이동식 조립 라인을 통해 기존의 제약을 극복했습니다. 이전에는 작업자 한 명이 플라이휠 마그네토 하나를 조립하는 데 약 20분이 걸렸습니다. 포드는 작업을 29개의 공정으로 나누어 소요 시간을 13분으로 단축했습니다. 그다음에는 라인의 높이를 8인치(약 20cm) 높여 7분으로 줄였습니다. 그리고 라인의 속도를 조절하여 5분으로 단축했습니다. 이러한 방식은 자동차 전체에 걸쳐 적용되어 차체 한 대당 총 조립 시간이 12시간 이상에서 93분으로 줄어들었습니다.

그 제조 능력은 포드에게 있어 최고의 경쟁력이었습니다. 1908년 출시된 모델 T는 850달러로, 경쟁 차종의 절반 가격이었습니다. 조립 라인이 개선됨에 따라 포드는 가격을 계속 인하하여 1913년에는 550달러, 1916년에는 360달러, 1924년에는 300달러 미만으로 낮췄습니다. 당시 일반 노동자의 18개월치 임금에 해당했던 가격이 이제는 4개월치 임금으로 줄어든 것입니다.

포드는 그 유리한 고지를 발판 삼아 맹렬하게 사업을 확장해 나갔습니다. 브라질의 고무 농장, 미시간의 철광산과 삼림지, 유리 공장, 철도, 제철소, 심지어 플라스틱 부품용 콩 농장까지. 이 모든 것이 루즈 강 복합 단지로 모여들었고, 원자재는 한쪽 끝으로 들어가 전 세계 도로를 달리는 완성차의 절반이 다른 쪽 끝으로 나왔습니다.

그 결과 포드의 판매량은 1909년 1만 2천 대에서 1916년 50만 대, 1923년에는 200만 대 이상으로 급증했습니다. 전성기에는 전 세계 자동차의 절반 이상이 포드였습니다.

산업혁명 시대의 가장 성공한 기업가들에게는 SaaS 비즈니스 확장에 대한 일반적인 생각과는 전혀 다른 명확한 패턴이 하나 있었습니다. 바로 기존 산업의 핵심 강점을 파악하고, 그 강점을 파괴하고, 우위를 점하고, 외부로 확장하고, 시장을 장악하는 것이었습니다.

잠시 멈춰 생각해 보세요. 오늘날 사람들이 기업을 분석하는 방식에 대해 이야기하는 것을 떠올려 보세요. 인공지능이 생성한 경쟁 우위 요소 목록이나 당시의 유사한 분석 도구들이 록펠러, 카네기, 스위프트, 포드 같은 거장을 발굴하거나, 더 나아가 그들처럼 성공하는 데 조금이라도 도움이 되었을까요? 세상은 결코 그렇게 간단하지 않으며, 언제나 노력이 필요합니다.

저는 여러분이 이러한 사례들을 느껴보셨으면 합니다. 왜냐하면 옛것이 다시 새롭게 떠오르고 있기 때문입니다. 오늘날 세계 최대 기업들은 각자의 산업에 특화된 방식으로 동일한 틀 안에서 사업을 운영하고 있습니다.

SpaceX, 수직으로 진출하다

오늘날 가장 큰 소프트웨어 회사들의 흥미로운 점은 하드웨어에 투자하는 금액이 엄청나다는 것입니다. 올해 세계 4대 소프트웨어 기업은 데이터 센터 구축에 약 6천억~7천억 달러를 투자할 계획인데, 이는 미국 GDP의 약 2%에 해당하는 규모로, 1850년대 미국 철도 건설 규모와 맞먹는 수준입니다.

온라인 서점 아마존은 2,000억 달러를 투자할 예정입니다. 검색 엔진 대기업 구글은 1,750억~1,850억 달러를, 대학생 소셜 네트워크 메타는 1,150억~1,350억 달러를, 운영체제와 오피스 애플리케이션 제작사 마이크로소프트는 1,000억~1,500억 달러를 투자할 계획입니다.

물론, 그 기업들은 그런 기업들이 아닙니다. 그들은 초기 인터넷을 이용하여 각 산업 분야에서 주도권을 잡고, 우위를 점하며, 외부로 광범위하게 통합되어 이제 새로운 영역에서 서로 충돌하고 있는 기술 대기업들입니다. 그리고 지상 데이터 센터에 수천억 달러를 쏟아붓고 온갖 노력을 기울였음에도 불구하고, 일론 머스크는 여전히 데이터 센터를 우주에 설치해야 한다고 생각합니다.

스페이스엑스

SpaceX 이전 우주 산업의 제약은 궤도 진입 비용이었습니다. SpaceX는 재사용 가능한 로켓으로 이 제약을 깨고 비용을 10분의 1로 줄였으며, 말 그대로 우위를 점했습니다. 이를 발판으로 Starlink 통신 위성 사업으로 확장했는데, 자체 로켓을 보유하고 있어 경쟁사보다 저렴하게 위성을 발사할 수 있습니다. SpaceX가 얻은 수익으로 더욱 강력한 Starship 로켓을 개발하여 궤도 진입 비용을 kg당 더욱 낮출 수 있게 되었습니다. SpaceX는 록펠러처럼 수직적 통합을 통해 자사의 최대 고객이자 가장 저렴한 공급업체가 되었습니다. 케이시 핸드머의 "SpaceX Starship은 매우 중요한 사건이다"는 이 주제에 대해 매우 잘 설명하는 글입니다.

2023년, 일론 머스크는 최대한 진실을 추구하는 AI를 개발하기 위해 xAI를 설립했습니다. 이후 그는 xAI를 X(구 트위터)와 합병했습니다. xAI는 시작이 늦었고 아직 최고의 모델을 보유하고 있지는 않지만, 데이터 센터를 매우 빠르게 구축하는 데 있어서는 세계 최고 수준입니다. 일론 머스크가 지구상에는 AI 수요를 충족할 만큼 충분한 데이터 센터를 건설할 수 없으며, 우주에 데이터 센터를 건설해야 할 것이라고 말했을 때 전 세계는 그의 발언에 주목했습니다.

2026년 2월 2일, SpaceX는 "SpaceX는 xAI를 인수하여 인공지능, 로켓, 우주 기반 인터넷, 모바일 기기 직접 통신, 그리고 세계 최고의 실시간 정보 및 자유 발언 플랫폼을 갖춘 지구상(및 우주)에서 가장 야심 찬 수직 통합 혁신 엔진을 구축했습니다."라고 발표했습니다. 머스크에 따르면, SpaceX는 연간 약 1만 번의 스타십 발사, 즉 매시간 약 1회 발사를 통해 필요한 데이터 센터를 우주에 구축할 계획입니다. 동시에, 자체 성장형 달 도시를 건설하고 , 이 도시에서 질량 가속기를 개발하여 연간 1테라와트 이상의 에너지를 생산하는 AI 위성을 운영할 계획입니다. 이는 록펠러가 상상조차 할 수 없었던 엄청난 양이며, 궁극적으로 화성 식민지화와 "우리가 알고 있는 의식과 생명을 별까지 확장"하려는 SpaceX의 사명을 실현하는 데 기여할 것입니다.

하이 그라운드 전략이 스페이스X에게 인공지능 경쟁에서 결정적인 우위를 제공할지는 두고 봐야겠지만, 산업혁명 이후 전략은 그대로 유지되었음에도 불구하고 경쟁의 판도가 바뀌었음을 분명히 보여준다.

하지만 그 결과가 어떻게 되든 SpaceX(그리고 Google, Microsoft, Amazon, Meta, Apple, Tesla, NVIDIA, OpenAI, Anthropic)가 모든 것을 집어삼키지는 않을 겁니다. 그렇지 않았다면 제가 스타트업에 투자하지 않았겠죠.

고지를 향한 사냥

볼턴과 와트는 증기 동력을 이용한 산업혁명의 모든 가치를 누리지는 못했지만, 수직적 통합을 이루어냈습니다. 볼턴은 당시 증기 엔진 기반의 거대 공장이었던 소호 매뉴팩토리를, 와트는 아들을 통해 증기선 사업을 확장했습니다. 마찬가지로, 록펠러가 산업혁명의 내연기관 시대에 모든 것을 독차지한 것도 아닙니다. 그는 모든 것을 움직이는 원동력이었던 석유를 소유했었지만 말입니다.

록펠러(석유), 볼턴과 와트(증기기관), 카네기(철강), 스위프트(육류 가공), 포드(자동차) 외에도 산업혁명은 밴더빌트(철도), 모건(금융), 시어스 앤 로벅(소매), 헤이브메이어(설탕), 맥코믹(농기구, 안타깝게도 산업혁명과는 무관함), 웨스팅하우스(전력), 오티스(엘리베이터), 풀먼(고급 열차), 벨과 베일(통신), 퓰리처와 허스트(출판), 이스트먼(사진), 켈로그(가공식품), 필스버리(제분), 싱어(재봉틀), 노블(다이너마이트), 듀폰(화학), 듀크(담배) 가문에 대대로 이어지는 부를 안겨주었습니다. 이 목록은 완전하지 않습니다.

주목할 만한 점은 이러한 부를 창출한 산업 분야가 매우 다양하다는 것입니다. 기계는 "노동력"을 풍부하게 만들었고, 기술 혁신을 활용하여 특정 산업 분야의 주도권을 확보하고, 우위를 점하고, 사업을 확장한 기업들은 모두 엄청난 성공을 거두었습니다. 이들은 단순히 기계화에 대응하는 데 그치지 않고, 핵심 투입 요소가 풍부해짐에 따라 가치가 흘러들어가는 보완 자산을 확보했습니다.

거대한 연구소에서 개발되어 비트 단위로 배포되는 인공지능과 산업 시대의 기계로 가득 찬 공장 사이에는 분명한 차이가 있지만, 저는 기술산업 시대가 유사하게 전개될 것이라고 예상합니다. 각 산업에는 고유한 제약 조건과 그로 인해 발생하는 전략적 요충지가 있으며, 디지털 지능만으로는 이러한 요충지를 공략하고 점령하기란 거의 불가능합니다.

하지만 각 산업마다 고유한 기회를 창출하는 다양성 때문에, 이러한 기회를 평가하는 것은 비교적 동질적인 SaaS 기업을 평가하는 것과는 전혀 다른, 훨씬 더 어려운 과제가 됩니다. 오늘날의 스탠다드 오일과 같은 기업이 될 기업을 예측할 수 있는 목록이나 스프레드시트, 합의된 지표는 없습니다. 오직 제약 조건을 평가하고 유리한 위치를 찾아내는 것만이 있을 뿐입니다.

그렇다면 목록 대신 제가 가장 좋아하는 예를 들어드리겠습니다. 바로 베이스 파워 컴퍼니(Base Power Company)입니다 .

베이스 파워 컴퍼니

베이스 파워 컴퍼니는 단순히 배터리만 만드는 회사가 아닙니다. 배터리 셀(가치 사슬의 상품화된 부분)을 구매하고, 배터리 팩을 제조하고, (텍사스를 시작으로) 가정에 설치하고, 배터리 시스템을 조율하는 소프트웨어를 개발하고, 전력 시장에서 거래하고, 전력 회사와 협력하여 전력망 균형을 유지하는 데 도움을 줍니다. 베이스는 현대 시대에 경쟁력을 유지하려면 기업(과 투자자)이 반드시 적용해야 할 논리를 기반으로 설립되었으며, 그 논리는 대략 다음과 같습니다.

우리는 전력 문제를 해결하고 싶습니다. 병목 현상은 무엇일까요? 바로 전력망입니다. 기업들은 발전 설비와 그 전력을 소비하는 전기 기계를 건설하기 위해 경쟁하고 있으며, 경쟁이 치열할수록 전력망에 가해지는 부담은 더욱 커집니다. 전력망이 병목 현상의 핵심입니다. 그렇다면 어떻게 전력망 문제를 해결할 수 있을까요? 새로운 송전 및 배전망을 구축하는 것은 시간이 오래 걸리고 비용도 많이 듭니다. 게다가 기존 전력망은 피크 수요를 충족하도록 설계되어 있어 구조적으로 활용도가 낮습니다. 따라서 수요를 분산시키려면 배터리가 필요합니다. 그렇다면 배터리는 어디에 설치해야 할까요? 중앙 집중식 배터리 단지는 유용하지만, 전력망 연계 대기열에서 기다려야 하므로 가동 속도가 느려집니다. 또한 수요가 최고조에 달할 때 최종 사용자에게 전력을 공급해야 하므로 병목 현상을 완전히 해결할 수는 없습니다. 따라서 배터리는 수요가 있는 곳 바로 옆에 설치해야 합니다. 전력망에 여유가 있을 때 배터리를 충전하고, 수요가 높을 때 전력을 분산시키는 데 사용해야 합니다. 그렇다면 수요가 있는 곳(우선 가정)에 배터리를 설치하기에 가장 적합한 장소는 어디일까요? 텍사스는 자체적으로 규제 완화된 전력망인 ERCOT을 운영하고 있으며, 변동성이 큽니다(이는 더 높은 거래 수익과 고객 및 전력 회사의 더 큰 수요를 의미합니다). 또한 규제 친화적인 환경입니다. 따라서 텍사스 내 초기 사용자 가정에 배터리를 설치하는 것부터 시작합니다. 설치 공간은 매우 제한적입니다. 고객이 기존 배터리를 교체하는 데에는 상당한 비용이 들 것이며, 두 회사의 배터리를 동시에 설치하는 고객은 거의 없을 것입니다. 그 다음, 소프트웨어로 배터리를 연결하고, 전력망을 개선하고, 네트워크에 더 많은 배터리를 연결하여 각 고객의 경험을 향상시키고, 미국에서 가장 풍부한 수요원을 활용하여 규모를 확장합니다. 자체 제조 시설을 구축하고, 배터리를 지속적으로 개선하고, 비용을 절감하고, 설치 효율성을 높이고, 더 많은 배터리를 연결하고, 초기 사용자 전력 회사를 더 많이 확보하여 규모를 확대합니다. 이 시점에 도달하면 Base를 이길 수 있는 현실적인 방법을 상상하기 어려울 것입니다. 그 다음, 사업을 확장합니다. 전력망 하드웨어 및 발전 설비와 통합하고, 신뢰를 구축한 고객에게 판매할 전자 기기와 통합합니다. 지리적으로 확장하고, 규모의 경제, 경험, 소프트웨어를 활용하여 차선책으로 진출하려는 경쟁사보다 더 나은 제품을 제공하십시오. 계속 확장하고, 시장을 장악하고, 또 확장하십시오.

위 문단에서 여러분이 기억해주셨으면 하는 몇 가지 사항이 있습니다.

우선, 이 문단은 상당히 깁니다. 간단하거나 쉬운 내용이 아닙니다. SaaS의 종말을 한탄하는 투자자들은, 알려지고 명확한 지표만으로 소프트웨어 기업의 투자 가치를 평가하던 시대가 끝났다는 사실에 슬퍼하는 것 같습니다. 이 시대 최고의 기업들을 평가하는 과정은 훨씬 더 맞춤형으로 진행될 것입니다. 이제 단순 분석에서 전략으로 넘어가야 할 때입니다. 제가 Base에 대한 첫 번째 심층 분석을 Zach와 Justin이 실제로 투자를 시작하기 전에 작성했던 전략 메모의 진화 과정을 살펴보는 형식으로 구성한 것은 결코 우연이 아닙니다.

둘째, 인공지능부터 일렉트릭 스택 에 이르기까지 기술이 발전함에 따라, 대부분의 수익은 공략해야 할 최적의 영역을 파악하고 이를 과감하게 실행하는 기업들에게 돌아갈 것입니다. 쉽게 말해, 우수한 소프트웨어는 소규모 경쟁업체, 배터리 저장 시설 운영업체, 또는 발전 회사보다 Base에게 훨씬 더 가치 있으며, 하드웨어 또한 마찬가지입니다. 제조 및 물류에 더 나은 로봇을 도입하면 Base는 더욱 빠르고 수익성 있게 사업을 운영할 수 있으며, 자본 지출(CapEx) 집약적인 사업 모델은 잠재적 경쟁업체에 비해 유리한 위치를 차지하게 해 줄 것입니다.

베이스의 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 하드웨어가 해자가 된다거나 제품을 텍사스 주민들의 집 옆에 놓아야 한다는 것이 아닙니다.

핵심은 해결하려는 문제를 깊이 이해하고, 문제를 가로막는 제약 요소를 파악하고, 기술을 통해 어떻게 그 제약을 해소할지(그리고 왜 지금 해소해야 하는지), 그리고 해결 후 시장을 어떻게 확장할지 계획하는 것입니다. 이는 산업마다 다르게 적용됩니다.

항공사에게 가장 큰 제약은 엔진입니다. 오늘날의 터보팬 엔진은 비행기를 최대한 빠르고 효율적으로 운항하도록 설계되었지만, 항공 여행의 모든 문제점은 엔진 성능 저하에서 비롯됩니다. 이에 아스트로 메카니카는 모든 속도에서 더 빠르고 효율적인 새로운 엔진을 개발하고 있습니다. 하지만 상용 항공기 인증을 받는 과정은 길고 비용이 많이 들기 때문에, 아스트로는 우선 방산 시장에 진출한 후, 민간용 초음속 항공기(인증 비용이 저렴하고 일등석 항공권과 즉시 가격 경쟁력을 갖출 수 있음)를 개발하고, 상용 항공편과 가격 경쟁력을 갖춘 대형 초음속 항공기를 제작하는 전략을 추진하고 있습니다. 그리고 속도와 비용 측면에서의 우위를 바탕으로 예약부터 운항까지 모든 과정을 아우르는 자체 항공사를 구축하는 것을 목표로 하고 있습니다.

인터넷의 가장 큰 제약은 아키텍처입니다. 기존 통신사들은 2000년대 초반의 비용 대비 효율을 기준으로 아키텍처를 고착화했고, 수동 광 네트워크(PON)와 특정 벤더에 대한 의존성에 갇혀버렸습니다. 이제는 몇 년마다 수십억 달러를 들여 업그레이드를 진행하지만, 여전히 대역폭은 공유되고 품질은 저하된 채 이중화조차 되지 않습니다. 연구 개발(R&D)에는 전혀 투자하지 않습니다. 그래서 Somos Internet은 데이터 센터에서 차용한 액티브 이더넷 아키텍처를 기반으로 전체 스택을 처음부터 다시 구축하고 있습니다. 물리적으로는 단순하지만 복잡한 부분은 소프트웨어로 처리하여, 기존 자본 지출(CapEx)을 대폭 절감하면서 모든 가정에 전용 대역폭을 제공합니다. Somos는 성장함에 따라 공급망을 더욱 확장하고 있습니다. 포레스트는 "처음에는 다소 어설픈 방식으로 구현해서 신뢰를 얻고, 더 혁신적인 기술을 개발하고, 더 많은 자원을 확보하고, 더 똑똑한 인재를 영입해서 과거의 어설픈 구현에서 발생했던 문제들을 해결하는 과정이 끊임없이 반복되고 있습니다."라고 설명했습니다. "그리고 다시 신뢰를 얻어 더 많은 자원을 확보하고, 더 뛰어난 인재들을 영입해서 더 혁신적인 기술을 개발하는 거죠. 마치 자가 증식하는 분열 과정과 같습니다." 소모스는 지리적으로 확장하고, 새로운 시장에 진출하며, 자체 하드웨어를 제작하고 광섬유를 설치하는 등 수직적으로 성장하는 한편, 수력 발전 데이터 센터를 건설하는 등 수평적으로도 확장하고 있습니다. 모든 사람이 비용을 지불하는 몇 안 되는 가정용 필수 서비스 중 하나인 전기를 기존 사업자보다 더 좋고, 더 빠르고, 더 저렴하게 제공하는 입지를 바탕으로, 신뢰와 충성도를 쌓아온 고객들에게 제공하는 서비스를 확대해 나갈 계획입니다. 언젠가는 배터리와 전력을 제공할 수도 있고, 늘어나는 현금 보유량을 활용하여 미국 시장에 진출할 수도 있을 것입니다.

Base와 Somos는 여러 면에서 유사합니다. 둘 다 핵심 가정용 통신 서비스를 보유하고 있으며 기존 사업자보다 우수한 서비스를 제공함으로써 사업 확장의 기반을 마련했습니다. 하지만 차이점도 있습니다. Base는 자사 기술에 가장 적합한 시장, 즉 수요가 가장 크고 규제 환경이 가장 우호적인 곳에서 사업을 시작합니다. 만약 Somos가 뉴욕시 같은 곳에서 시작했다면, 복잡한 행정 절차와 느리고 비용이 많이 드는 통신 소송에 휘말려 수년간 어려움을 겪었을 것입니다. 따라서 Base는 수요가 높고 규제가 우호적인 환경에서 사업을 시작하고 더 큰 경쟁을 위한 자금을 축적하고 있습니다. Astro의 접근 방식은 Base와 Somos의 방식과 거의 완전히 다릅니다. Curve Convergence 덕분에 실현 가능해진 더 나은 기술을 활용하여 기존의 제약을 극복하고 유리한 위치를 선점한다는 점이 특히 그렇습니다. 예를 들어, 사람들은 비행기를 이용하기 때문에 Astro는 Base나 Somos처럼 항공기 시장을 공략할 수 없습니다.

또 긴 문단을 쓰고 있군. 좋아. 이 주제에는 무수한 뉘앙스가 있으니까.

제가 지금 제 책에 대해 이야기하는 이유는 제 포트폴리오 기업들만이 지능화 시대에 성공할 것이라고 생각해서가 아니라, 제가 그들의 전략을 훨씬 더 깊이 이해하고 있기 때문입니다. 물론 매우 똑똑한 사람들도 각 산업의 핵심과 잠재적 우위에 대해 저와 의견이 다를 수 있습니다. 그리고 이 모든 것을 서류상으로 분석했다고 해도, 결국 중요한 것은 실행입니다. 올바른 전략을 찾아낸 팀이 그 전략을 바탕으로 기회를 포착할 수 있을까요? 시간이 지나야 알 수 있겠죠. 바로 그 점이 이 일을 흥미롭게 만드는 이유입니다. 모든 것이 명확하지 않으니까요!

분명한 것은, 그리고 이제는 모두가 이해했을 것이라고 생각하는데, 지능화 시대에 승리하는 방법을 알려주는 단 하나의 정답이나 간편한 지침서는 없다는 것입니다. 즉, 단 하나의 비즈니스 모델도 없다는 뜻입니다.

비즈니스 모델에 대한 참고 사항

"SaaS의 종말"이라는 표현은 과장된 측면이 있지만, 이번 소동을 통해 모든 기업이 SaaS 기업이 되어야 한다는 투자자들의 기본 전제가 사라지기를 바랍니다.

매각 일주일 전, 저는 세 명의 창업자를 만났는데, 그들은 투자자들이 자신들의 사업이 SaaS가 아니라는 이유로 좋아하지 않았다고 말했습니다. 두 명의 창업자는 서비스 사업을 구축하고 있었는데, 이는 전통적으로 벤처 투자자