저자: 데이비드 조지 , a16z 파트너
작성: 율리야, PANews
원제목: 소프트웨어 업계에는 두 가지 길밖에 남지 않았다. 인공지능 기반 제품이 10% 성장하거나, 실질적인 수익이 40%에 도달하거나.
PANews 편집자 주: a16z의 파트너인 데이비드 조지는 소프트웨어 산업에는 "중간 지대"가 없다는 내용의 새로운 기고문을 발표했습니다. 기업들은 12~18개월 안에 두 가지 길 중 하나를 선택해야 합니다. AI 기반 제품을 통해 10% 이상의 매출 성장을 달성하거나, 실질적인 이익율 40~50%까지 높이는 것입니다. 그는 기업들이 전면적인 구조조정을 거쳐 개발 방향을 명확히 하고, 새로운 AI 중심의 경쟁 환경에 적응하기 위해 팀과 조직 구조를 재편해야 한다고 촉구합니다. 그렇지 않으면 기업 가치 하락과 시장 압력에 직면하게 될 것이라고 경고합니다.
다음은 전체 번역입니다.
소프트웨어 회사의 CEO, 창업자, 이사회 및 투자자 여러분께: 안락한 중간 지대는 이제 끝났습니다.
공개 시장은 이미 해당 산업의 가치를 재평가했으며, 그럴 만한 이유가 있습니다. 시장은 소프트웨어의 최종 사용자 가치가 더 이상 예전 같지 않다고 말하고 있습니다. 다음 분기에 각 주식의 가격 변동을 좌우할 요인이 무엇일지는 알 수 없지만, 중장기적으로 지속적인 주식 가치를 창출할 수 있는 확실한 길은 단 두 가지뿐이라고 생각합니다.
경로 1: 진정한 AI 기반 신제품을 통해 향후 12~18개월 내에 전년 대비 10%포인트 이상의 매출 성장을 달성합니다.
경로 2: 주식 기반 보상(SBC)을 포함하여 실질적인 영업 이익율 40% 이상(이상적으로는 50%) 달성하도록 회사를 재편성하는 것.
엄밀히 말하면, 이러한 조치들은 상호 배타적이지 않습니다. 그러나 저는 이 12~18개월 계획이 두 가지 길 중 하나를 선택하도록 강요한다고 생각합니다. 내년 말까지 고성장과 고수익 사이의 모든 상태는 미지의 영역이 될 것입니다. 성장 압박, 지속적인 지분 희석, 그리고 기업 가치 하락에 직면하게 될 것입니다. 오늘날의 CEO들은 이러한 길 중 하나를 궁극적인 목표로 삼고 추구할 수 있는 명확한 계획을 필요로 합니다.
조정의 묘수는 끝났습니다.
상장 소프트웨어 기업들은 이미 변혁의 전반부를 완료했습니다. 성장세는 둔화되었고 기업 가치는 하락했습니다. 하지만 대부분의 경우 진정한 수익성은 아직 실현되지 않았습니다.
네, 잉여현금흐름은 개선되었고, GAAP 이익율 도 증가했습니다. 하지만 주식 기반 보상을 영구적인 면제 항목이 아닌 실제 비용으로 간주한다면, 업계 대부분의 기업은 여전히 어려운 입장에 놓여 있습니다. 높은 성장률을 정당화할 만큼의 프리미엄을 받을 만큼 성장 속도가 빠르지도 않고, 안정적인 밸류에이션 배수를 유지할 만큼의 주식 희석 효과도 크지 않기 때문입니다.
매출 성장세가 둔화된다면 영업 레버리지가 더 커질 것으로 예상되지만, 이미 어느 정도 효과를 보고 있기는 해도 충분하지는 않습니다.
현실은 지금이야말로 경영진이 과감한 조치를 취해야 할 때라는 것입니다. "8% 또는 10% 감원"과 같은 헤드라인은 더 이상 효과가 없습니다. 그것은 단지 나약함의 표현일 뿐입니다. 나약한 접근 방식은 핵심 문제를 해결하지 않고 조직의 겉모습만 다듬어 나갈 뿐입니다. 반면, 더 강력한 접근 방식은 조직 전체와 운영 모델을 재설계하고 재구조화하는 것입니다.
향후 12개월 동안 더욱 공격적인 접근 방식이 나타날 것으로 예상합니다. 이를 위한 방법에는 두 가지가 있으며, 그 차이는 회사의 구조를 어떻게 재편할 것인지에 있습니다.
경로 1: 새로운 AI 제품을 통해 성장을 가속화합니다
새로운 AI 제품을 통해 성장을 가속화한다는 것은 기존 SKU 목록에 챗봇이나 코파일럿 인터페이스를 연결하는 것을 의미하지 않습니다.
이는 12개월 이내에 회사 전체 성장률을 10%포인트 끌어올릴 수 있는 신제품을 출시해야 한다는 것을 의미합니다. 마찬가지로 중요한 것은 제품-시장 적합성(PMF)을 찾은 후 시장 기회를 신속하게 포착하고 성장 목표를 달성할 수 있도록 경영진을 포함한 회사 구조를 최대한 빨리 재편해야 한다는 것입니다.
우선, 이 과제를 이끌어갈 리더를 찾아야 합니다. 12개월 동안 이어질 고된 여정이 될 테니, 어려움을 함께 헤쳐나갈 의향이 있는 사람을 찾아야 합니다. 하지만 좋은 소식이 있습니다. 여러분의 조직에는 상상 이상으로 큰 가치를 가져다줄 사람이 다섯 명 정도 있습니다. 여러분의 최우선 과제는 (배경에 상관없이) 이 다섯 명을 찾아내고, 상황의 시급성을 설명하며, 회사 재편이라는 일생일대의 기회를 함께 만들어갈 수 있도록 설득하는 것입니다.
이 사람들을 어떻게 배치해야 할까요?
첫째, 겉보기에는 사소해 보이지만 매우 중요한 정보 수집 프로젝트를 그들에게 맡기십시오.
가치가 높은 각 워크플로우를 중심으로 프로세스 캡처 스프린트를 수행합니다.
표준운영절차서(SOP), 작업 지시서, 대화 기록, 요구사항 문서, 정책, 고객관리시스템(CRM) 메모, 지원 기록, 이벤트 데이터 및 승인 경로를 수집합니다.
정적인 PDF 파일들의 모음이 아닌, 동적인 컨텍스트 레이어를 구축하십시오. 문서를 제품 인프라로 취급하십시오. 정확성, 예외 처리, 지연 시간 및 비용에 대한 평가 메커니즘을 수립하십시오. 이 다섯 명을 즉시 이 작업에 참여시키고 각자의 책임을 부여하십시오.
다음 한 달 동안 부사장들을 면밀히 관찰하여 누가 같은 편이고 누가 아닌지 확인하십시오.
이 정보는 다가오는 기업 구조조정에서 어떤 임원이 남고 어떤 임원이 떠나야 하는지에 대한 모든 것을 알려줄 것입니다.
이달 말에는 퇴사가 필요한 부사장 및 이사들과 면담을 진행하세요. 그 자리는 최근 정보 수집 스프린트를 완료한 엘리트 팀과 회사 내에서 검증된 AI 전문가로 채우세요.
이제 여러분은 도전에 나설 준비가 된, 새롭고 역동적인 경영진을 갖게 되었습니다.
동시에 연구 개발 자원의 50%를 완전히 새로운 AI 제품 개발에 투자해야 합니다.
4인 팀 모델을 채택하고, 디자인, 제품 및 엔지니어링을 하나의 작업 단위로 통합하고, 첫날부터 코딩을 시작하고, 해시레이트 아닌 인력 수를 제한하십시오. 의사소통 비용을 가능한 한 0에 가깝게 줄이십시오.
최고의 제품 관리자들이 가능한 한 많은 시간을 고객과 직접 소통할 수 있도록 하세요. 그들은 단 1분도 낭비해서는 안 됩니다. 그들의 임무는 순수한 제품 탐색이므로, 기존 시스템에 얽매여 제 역할을 다하지 못하게 해서는 안 됩니다.
한편, 최고의 엔지니어들은 중앙 엔지니어링 조직에 남아 CTO에게 직접 보고하게 됩니다. 이들의 임무는 회사의 핵심 엔지니어링 아키텍처가 선구적인 제품 관리자들의 발전 속도만큼 빠르게 진화하도록 보장하는 것입니다.
회사마다 상황은 다를 수 있지만, 제가 드리는 조언은 최고의 엔지니어 인재를 소외시키지 말라는 것입니다. 그렇게 하고 싶은 유혹이 들겠지만, 그렇게 하면 기술 스택이 파편화되고 수년간 기술적, 조직적 채무 쌓여 유망한 초기 성과를 저해하게 됩니다.
더 나아가, AI 분야에서는 완전히 새로운 제품을 개발하는 데 최고의 엔지니어가 필요한 것이 아니라, 결과물을 빠르게 내놓고 빠르게 학습하는 사람이 필요합니다. 최고의 엔지니어는 회사의 전반적인 기술 아키텍처에 집중하면서도 새로운 것을 과감하게 우선순위에 두어야 합니다.
이번 스프린트 기간 동안, 여러분의 비즈니스는 진행을 가로막는 장애물을 제거하기 위해 논란이 될 만한 결정을 신속하게 내리는 데 매우 능숙해야 합니다. 매주 어려운 결정을 내릴 수 없다면 12개월 안에 이러한 혁신을 완료하고 새로운 AI 기반 업무 성공적으로 구축할 수 없을 것입니다. 따라서 이 과정을 숙달하고, 새로 구성된 경영진이 회사의 생존이 달린 문제인 것처럼 디자이너, 제품 관리자, 엔지니어를 위한 장애물 제거에 대량 시간(최소 주 1일)을 할애하도록 하십시오.
팀의 장애물을 제거하는 과정에서 새로운 비즈니스 모델을 정확히 파악하게 될 것입니다. 기존의 사용자당 지불 방식이 아닌 토큰/사용량 기반 지불 방식을 통해 수익을 창출해야 합니다. 아직 시간은 있습니다. 사용자당 지불 방식이 하루아침에 사라지지는 않을 것입니다. 하지만 이 과제를 진지하게 받아들여야 합니다. 새로운 가격 모델과 제품 인터페이스 개발에 소홀히 해서는 안 됩니다. 상담원들이 스스로 제품을 사용하고 결제할 수 없다면 성공하기 어려울 것입니다.
새로운 지출을 위한 예산은 있습니다. 당신은 할 수 있습니다.
하지만 기억하세요. 고객이 AI를 통해 비용을 절감하려는 가장 확실하고 우선적인 방법은 노동 생산성 향상입니다. 즉, 고객은 좌석 수를 줄이는 데 집중할 것입니다. 반대로, 새로운 성장 동력은 토큰, 소비, 자동화, 결과, 그리고 머신 기반 워크플로에서 점차 나타날 것입니다.
토큰 방식을 사용하지 않는다면 예산에서 가장 빠르게 성장하는 부분을 놓치고 있는 것입니다.
모든 회사가 이렇게 할 수 있는 상황은 아닙니다. 여러 선택지를 검토해 보고 첫 번째 방법을 통해 성공할 가능성이 희박하다고 판단할 수도 있습니다. 하지만 만약 그렇게 할 수 있고, 12개월이라는 짧은 기간 동안 살아남는다면, 새로운 리더십 팀과 함께 집중력 있고 빠르게 성장하는 회사로 두각을 나타낼 것이며, 팀원들은 이 "재창조의 순간"을 통해 앞으로 수년간 단결력과 새로운 에너지를 얻게 될 것입니다.
두 번째 방안: 40% 이상의 실질적인 이익율 을 달성하기 위한 구조조정
지난 10년간 소프트웨어 기업들은 잉여현금흐름 이익율 에 대해 매우 능숙하게 이야기해 왔습니다. 하지만 이를 진지하게 고려하려면 주식 인센티브를 배제하고 주식 희석이 주주들이 부담해야 하는 비용이 아니라고 가장하는 행태를 버려야 합니다. 성장을 다시 가속화할 계획이 없는 기업이라면, 향후 12~24개월 내에 실질적인 영업 이익율(주식 기반 보상 포함)을 40% 또는 50% 이상으로 달성하는 것이 적절한 목표라고 생각합니다.
40% 이상의 수익성을 달성하려면 단순히 10%나 20%의 감원만으로는 부족합니다. 경영 계층을 수평화하고, 실행 방식을 표준화하고, 맞춤형 서비스를 최소화하고, 위원회를 없애고, 업무 흐름이나 전환 비용 측면에서 이점이 있는 경우 가격을 인상하고, 소규모 고객을 더 높은 최저 가격으로 전환하거나 이탈을 유도하고, 발행되는 모든 주식을 소유주에서 직원으로의 이전으로 간주해야 합니다.
인공지능은 기업의 형태를 바꿔야 한다. 비용 구조 또한 그에 맞춰 변화해야 한다.
이 방법 역시 첫 번째 방법과 비슷한 수준의 노력이 필요합니다. 목표가 다르더라도 12개월 안에 AI 기반 기업을 구축하고 엔지니어의 생산성과 효율성을 극대화하는 것을 목표로 삼아야 합니다. 처음부터 12개월 후, 더 작고, 더 의욕적이며, 더 생산적인 인력이 어떤 모습일지 구상해야 합니다.
역설적이게도, 가장 먼저 해야 할 일은 각 엔지니어에게 할당된 토큰 사용 예산을 대폭 늘리는 것입니다. 엔지니어들이 토큰에 실제 돈을 쓰지 않는다면, 충분히 열심히 일하지 않을 가능성이 있습니다. 엔지니어 한 명당 월 1,000달러는 과한 금액이 아니라 사실상 기본 요건입니다.
개별 엔지니어의 생산성 한계는 대부분의 기업 조직 구조가 활용할 수 있는 속도보다 훨씬 빠르게 증가한다는 것이 유용한 전제입니다. 최고의 운영자들은 최고 엔지니어들이 20~30명의 상담원을 동시에 관리하면서 생산성이 몇 배나 향상되는 것을 목격했다고 전합니다. 20배라는 수치가 극단적인 경우인지 아니면 최첨단 기술인지는 알 수 없지만, 조직에 미치는 영향은 동일합니다. 10명으로 구성된 위원회에 맞춰 설계된 회사는 4명으로 구성된 특공대에 맞춰 설계된 회사에 비해 속도 면에서 뒤처질 수밖에 없습니다.
동시에 대규모 해고에 대비해야 한다는 것은 이미 알고 계실 겁니다.
회사의 외곽에서 잎사귀만 잘라내는 식으로는 안 됩니다. 독립적인 기여를 하는 직원들을 대거 해고하면서 이사 및 부사장 팀은 그대로 유지한다면, 시작했을 때보다 더 나쁜 상황에 처하게 될 것입니다. 분명히 말씀드리지만, 이는 '새로운' 업무 구축하려는 'Path One'과는 다릅니다. 하지만 성과와 주주 중심의 새로운 가치관을 바탕으로 회사를 '재건'하는 것이므로, 올바른 리더십 팀과 함께 이 여정을 시작해야 합니다.
또 하나 매우 중요한 점은 팀이 어떤 기존 방어벽이 약화되고 있는지 대면 솔직해야 한다는 것입니다.
단순히 데이터만 가지고 있는 것으로는 충분하지 않은 경우가 많습니다.
통합은 점점 더 쉽게 복제할 수 있게 되었습니다.
상담원들이 시스템 간 이동이 더욱 쉬워지면 워크플로우 및 사용자 인터페이스의 이점은 덜 중요해집니다. 마이그레이션이 훨씬 수월해지는 것입니다.
경쟁사들은 주변부 모듈 뿐 아니라 핵심 기능까지 차례로 공격 대상으로 삼을 것입니다. 이는 핵심 업무 에 대한 가격 압박이 불가피하다는 것을 의미하므로, 가격 결정력과 고객 유지를 위한 경쟁 우위 확보에 우선순위를 두어야 합니다.
이것은 가능합니다: 브로드컴 사례에서 얻은 교훈
인공지능 시대가 도래하기 전, 공개 시장에서 강경한 접근 방식을 보여준 사례가 있었습니다. 바로 호크 탄이 이끌던 아바고/브로드컴입니다. (*참고: 아바고는 2013년 LSI를 66억 달러에 인수하며 기업용 스토리지 시장에 더욱 진출했습니다. 2016년에는 브로드컴을 인수하여 브로드컴 리미티드로 사명을 변경했습니다.) 이는 매우 강경한 모델이었습니다. 모든 창업자가 추구하는 문화적 청사진은 아니었지만, 공격적인 비용 통제, 제품 단순화, 그리고 가격 경쟁력 확보가 가능하다는 것을 보여주었습니다. 강경한 경영 방식도 분명히 존재합니다.
두 번째 방안은 다소 비관적으로 들릴 수 있지만, 모든 소프트웨어 회사가 첫 번째 방안을 선택할 권리가 있는 것은 아닙니다. 만약 회사가 그러한 권리를 갖지 못한다면, 두 번째 방안만이 가치를 창출할 수 있는 유일한 방법입니다.
주요 이슈
창업자들은 모든 이사회 발표 자료의 첫 페이지에 "우리는 어떤 방향으로 나아가고 있는가?"라는 질문을 적어야 합니다.
이 회사는 완전히 새로운 AI 제품을 통해 10% 이상의 매출 성장을 달성할 수 있을까요? 아니면 SBC를 포함하여 40% 이상의 실질적인 영업 이익율 달성할 수 있을까요?
투자자들은 지금보다 훨씬 더 강력하게 같은 질문을 던져야 합니다.
시장 흐름을 바꿀 수 있는 AI 제품 개발 엔진은 어디에 있습니까? 소규모의 고객 중심 팀을 기반으로 하는 R&D 아키텍처 재편은 어디에 있습니까? 인간과 에이전트가 상호 작용하는 이중 레이어를 구축할 계획은 어디에 있습니까? 40~50% 이상의 진정한 이익율 달성하기 위한 명확한 로드맵은 어디에 있습니까? 매출 대비 지분 희석률을 줄일 계획은 어디에 있습니까?
만약 답변이 "두 가지 모두 조금씩" 또는 "다양한 옵션을 검토 중입니다"와 같은 내용이라면, 시장은 계속해서 압력을 가할 것으로 예상합니다.
창업자: 이제 진로를 선택해야 하고, 함께할 팀원을 빠르게 결정해야 합니다. 당신은 회사, 새로운 팀, 그리고 투자자들을 위해 새로운 사업 기회를 창출할 수 있는 절호의 기회를 맞았습니다. 10% 성장을 이루든지, 40%의 수익 증대를 이루든지 둘 중 하나입니다. 차세대 제품을 개발하든, 안정적인 수익을 창출하는 사업을 구축하든, 중간은 없습니다. 행운을 빕니다.
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