CEO들이 직원 성과에 대해 점점 더 냉혹해지고 있다

기업 경영진들은 직원들의 편안함보다 성과를 우선시하는 경향이 점점 더 강해지고 있으며, 유니레버의 페르난도 페르난데스 CEO와 같은 인물들은 "거래량 증가, 긍정적인 제품 구성, 지속적인 성장 및 마진 확대"를 요구하고 있습니다. 이러한 "성과 중심 문화"로의 전환은 더욱 강화된 책임, 잠재적인 구조조정, 그리고 가시적인 결과에 대한 집중을 수반하며, 지난 10년간 이어져 온 공감적인 접근 방식에서 벗어나고 있음을 보여줍니다. 소비재 제조업체 유니레버의 최고경영자 페르난도 페르난데스가 매 회의를 시작하는 방식은 자사 기업이 경쟁력을 잃었다고 우려하는 기업 경영진의 사고방식을 잘 보여줍니다. "인사하기 전에 저는 이렇게 말합니다. ' 거래량 증가, 긍정적인 제품 구성, 지속적인 성장, 그리고 외화 기준 이익 성장을 위한 마진 확대'." CEO는 지난해 녹화된 영상에서 한 업계 분석가에게 이렇게 말했다. 페르난데스는 사람들을 맞이하는 방식이 다소 특이하다는 것을 인정했지만, 이는 직원들이 무엇이 중요한지 이해하도록 하는 자신만의 방식이라고 설명했습니다. 그는 결과를 원하며, 직원들이 그 결과에 책임을 지도록 요구한다는 것입니다. 비즈니스 세계에서 새로운 격언은 아니지만, 이러한 접근 방식은 노동력 숏 에 시달리던 지난 10년 전의 기업 문화와는 확연히 대조적입니다. 당시 기업 리더들은 직원들에게 공감과 따뜻함을 보여주려 애쓰면서도 속으로는 더 열심히 일해 주기를 바랐습니다. 그러나 이제 인공지능의 위협이 커지면서 이미 침체된 사무직 시장에서 고용주들은 더욱 강력한 협상력을 갖게 되었고, 주요 산업 분야의 CEO들은 이러한 바람을 공개적으로 표명하며 해고를 통해 이를 강조하는 사례가 늘 늘고 있습니다. 네슬레의 필립 나브라틸 CEO는 지난해 취임 직후 투자자와 애널리스트들에게 "우리는 인재를 평가하는 데 있어 냉혹할 것"이라고 공언했습니다. 시티그룹의 제인 프레이저 CEO는 직원들에게 노력보다는 결과로 평가받는다고 강조했습니다. 메타 플랫폼의 마크 저커버그 CEO는 직원들에게 2025년에는 "강렬한" 한 해가 될 것이니 "단단히 준비하라"고 당부했습니다. 3M의 빌 브라운 CEO는 회사 문화를 설명할 때 "끈질긴"이라는 단어를 자주 사용합니다. 노보 노르디스크와 HSBC 홀딩스를 비롯한 여러 기업의 리더들도 이와 유사하게 직설적인 발언을 쏟아냈습니다. 모든 분야에서 공통적으로 나타나는 메시지는 다음과 같습니다. 특히 시장 점유율, 수익 또는 주주 수익률이 경쟁사에 뒤처지는 기업에서는 더 이상 평범한 직원에게 임금 인상, 승진, 그리고 무제한 콤부차를 제공하는 식의 보상은 통하지 않습니다. 이제는 "성과 중심 문화"를 구축하는 데 초점을 맞추고 있으며, 직원들에 대한 기대치를 높이고, 기대에 미치지 못하는 직원은 해고될 위험에 처하게 하며, 경영진은 효율성을 저해하는 관료주의적 관행에 더 이상 인내심을 잃어가고 있습니다. "우리는 더 빠르게 움직이고, 더 민첩하며, 의사 결정에 있어 더 과감한 회사가 되고자 합니다. 그리고 성과 중심 문화의 핵심은 당연히 뛰어난 성과를 내는 사람들을 회사에 남겨두는 것입니다."라고 네슬레의 나브라틸 CEO는 지난 10월 투자자들에게 밝혔습니다. 네슬레의 경우 16,000명, 노보의 경우 9,000명 감원처럼 인력 감축은 흔히 있는 일이며, 남은 직원들에게 경고의 메시지를 전달합니다. 때로는 그 메시지가 노골적일 때도 있습니다. 메타가 10월에 AI 부서에서 600명을 감원했을 때, 마크 저커버그의 측근 중 한 명은 남은 직원 한 명 한 명이 "더 많은 짐을 짊어지게 될 것"이라고 말했습니다. 지난달 직원 10%를 해고하고 6,000개의 공석을 채울 계획이라고 발표한 메타에서 앞으로 짊어져야 할 짐은 더욱 늘어날 것입니다. 경영진은 인력 감축과 게으름을 부리는 직원들에 대한 책임 추궁을 약속하는 동시에, 이러한 기회를 활용하여 더욱 야심찬 재무 목표를 설정하는 경우가 많습니다. 유니레버의 페르난데스 CEO는 새로운 매출 목표를 설정하고 관리자들의 보너스 제도를 개편하여 특정 사업 부문의 실적에 더욱 의존하도록 하고, 현지 통화 변동에 덜 민감하게 만들어 실적 부진에 대한 변명거리를 없앴습니다. S&P 500 지수에 포함된 기업들의 경영진은 작년 한 해 동안 실적 발표와 기업 문서에서 "성과 문화"라는 표현을 633회 사용했는데, 이는 지난 4년간 평균 460회에서 크게 증가한 수치입니다. 이 표현은 기업 리더들이 시장과 직원들에게 실적 개선에 진지하게 임하고 있음을 전달하는 간편한 수단으로 자리 잡았습니다. 이러한 문화적 변화는 종종 새로운 CEO들에 의해 주도됩니다. HSBC의 조르주 엘헤데리처럼 회사 내부 사정을 잘 알고 잠재력이 어디에 있는지, 그리고 그 잠재력을 발휘하는 데 도움을 줄 수 있는 사람이 누구인지 잘 아는 사람들이 CEO가 되는 경우가 많습니다. 엘헤데리는 12월 블룸버그와의 인터뷰에서 "은행에서 20년 동안 여러 지역과 사업, 직무를 경험하면서 많은 경험과 폭넓은 동료 네트워크를 구축해 왔고, 그들의 의견과 우려, 아이디어도 얻을 수 있었습니다."라고 말하며, "복잡성을 없애는 데에는 단호했습니다."라고 덧붙였습니다. 성과 중심 문화는 경쟁 압력이나 주가 하락으로 인해 생겨날 수 있습니다. 하지만 어떤 경우에는 CEO가 순항 중인 회사의 기준을 높이고 싶어하는 것일 수도 있습니다. 방코 포풀라르(Banco Popular)의 모회사인 포풀라르(Popular Inc.)는 지난 5년간 주요 주가지수를 크게 상회하는 실적을 기록했는데, 2014년 푸에르토리코에 본사를 둔 이 은행에 합류해 7월에 CEO가 된 하비에르 페레르는 자신이 추진하는 성과 중심 문화가 직원들에게 때때로 놀라움을 준다고 말했습니다. "사람들은 '우리는 이미 잘하고 있는데, 잘하고 있다면 왜 바꿔야 하죠?'라고 말합니다." 페레르는 지난 3월 인터뷰에서 이렇게 말했다. "물론 세상을 바라보는 한 가지 방식일 수도 있습니다. 하지만 저는 '우리는 잘하고 있지만, 더 잘할 수 있다면 더 좋지 않을까요?'라고 말하고 싶습니다." 네스프레소처럼 네슬레를 변화시키다 세계 최대 식품 제조업체인 네슬레에서 나브라틸은 과도한 비용, 매출 둔화, 수년간의 주가 하락, 그리고 이전 CEO의 사내 연애 스캔들로 인한 해임으로 혼란에 빠진 직원들을 물려받았습니다. 나브라틸은 10월에 회사에서 공개한 영상에서 스위스 기업인 네슬레가 오랫동안 시장 점유율 손실을 용인하고 직원들에게 "평범한 성과에도 보상을 주는" 안일한 기업 문화를 유지해 왔다고 말했습니다. 나브라틸을 비롯한 네스프레소 경영진은 네슬레의 다른 부서와는 다른 방식으로 일한다고 항상 믿어왔습니다. 더 빠르고, 더 창의적이며, 더 기업가적인 사고방식을 바탕으로 네스프레소는 가정에서 바리스타 스타일의 음료를 즐길 수 있도록 함으로써 커피 업계를 혁신할 수 있었습니다. 나브라틸의 리더십 아래 네스프레소는 미국 투자를 세 배로 늘리고 젊은 고객층을 성공적으로 유치했습니다. 나브라틸은 이제 27만 1천 명의 직원과 킷캣 초콜릿, 퓨리나 사료, 마기 라면 등을 생산하는 335개의 공장을 포함하는, 자신이 경영하는 방대한 사업 전반에 걸쳐 커피 캡슐 사업의 더욱 강렬하고 혁신적인 문화를 불어넣는 것을 목표로 하고 있습니다. 그는 영상에서 "네스프레소는 회사 전체를 위해 우리가 해야 할 모든 일, 그리고 더 빠르게 해야 할 일들을 상징하는 은유입니다."라고 말했습니다. 새로운 CEO는 네스프레소 스타일의 혁신으로 네슬레 전체에 활력을 불어넣으려 노력하는 가운데, 개인 목표를 달성하지 못한 직원에게 거의 불이익을 주지 않고 보너스를 전액 또는 거의 전액 지급하는 것이 일반적이었던 기존 시스템을 바꾸고 있습니다. 네슬레의 현직 및 전직 임원들에 따르면, 기존 방식은 정성적 기준에 의존하여 외부 요인에 의해 왜곡될 수 있었고, 많은 직원들이 자신의 성과가 어떻게 평가되는지 제대로 알지 못했으며, 성과가 저조한 직원들은 쉽게 변명거리를 찾을 수 있었습니다. 이제 평가에서 최하위 등급인 "불만족"을 받은 직원들은 최대 절반의 보너스만 받거나 아예 받지 못할 수도 있습니다. 반면, 우수 직원들은 보너스 목표액의 최대 150%까지 지급받을 수 있는데, 이는 기존 130%에서 상향 조정된 것입니다. 성과에 집착하는 CEO들이 흔히 사용하는 수법 중 하나가 바로 이러한 임금 격차 확대입니다. 네슬레 내부 관계자들에 따르면, 목표 달성 방식은 예전만큼 중요하지 않게 될 것이라고 합니다. 이전에는 직원의 성과만큼이나 태도와 행동이 중요하게 여겨졌다고 이번 변화에 정통한 한 관계자는 전했습니다. 이 관계자는 "이번 변화의 메시지는 분명하다. 그저 맡은 일을 완수하고, 남에게 잘 보이려 애쓰지 말라"는 것이라고 말했습니다. 나브라틸은 영상에서 "저는 승부욕이 비트(Bit) 강해요."라며 "네슬레는 그런 승부욕을 되찾아야 합니다."라고 말했다. 네슬레를 관찰하는 일부 사람들은 이러한 변화에 만족감을 표하고 있습니다. 블룸버그와 인터뷰한 한 애널리스트는 나브라틸과 하루를 함께 보낸 후 "그는 정말 뛰어난 리더다"라고 평했습니다. 그러나 다른 사람들은 앞으로 험난한 길이 예상된다고 보고 있습니다. 현재까지 네슬레 주가는 스위스 주요 증권거래소 지수 대비 저조한 실적을 보이고 있습니다. "나브라틸은 네슬레를 '네스프레소화'하려 하고 있는데, 회사 전체가 그 변화에 대비되어 있을지 확신할 수 없습니다."라고 ESCP 경영대학원 파리 캠퍼스의 경영학 교수이자 기업 문화와 전략의 관계 전문가인 프레데릭 프레리는 말했다. "이러한 변화를 실행하려면 긴급성을 조성해야 할 수도 있는데, 이는 네슬레의 사고방식에는 흔치 않은 일입니다." 하지만 사람들에게 더 빨리 또는 더 열심히 일하라고 말하는 것만으로는 대개 충분하지 않습니다. 프레리는 구체적인 행동 지침 없이는 성과 중심 문화가 이상적인 목표에서 현실로 나아갈 수 없다고 말했습니다. 프레리는 "CEO가 '조직 문화를 바꾸겠다'고 말하는 것을 들을 때마다 놀랍다"며 "CEO가 할 수 있는 가장 어려운 일 중 하나"라고 말했다. 마이크 두스트다르는 덴마크의 비만 치료제 오젬픽과 웨고비를 생산하는 노보 노디스크를 더욱 수평적이고 신속한 조직으로 탈바꿈시키려 노력하면서 그 해낼 수 있다고 믿습니다. 이 제약회사는 400억 달러 규모의 비만 치료제 시장에서 선점우위 누렸지만, 미국의 경쟁사인 일라이 릴리와의 치열한 경쟁과 저렴한 복제약의 등장으로 지난 1년 동안 주가가 3분의 1 이상 하락했습니다. 지난 8월, 노보 노디스크를 소유한 재단은 CEO를 해임하고 33년간 회사에 몸담은 베테랑이자 회사 최초의 비덴마크인 CEO인 두스트다르를 임명하여 잃어버린 시장 점유율을 되찾고자 했습니다. 그는 회사의 문화가 경직되어 있다고 빠르게 진단했습니다. 11월 투자자 컨퍼런스에서 그는 "왜 회의를 다섯 번이나 해야 합니까? 왜 결정을 내리기 위해 세 개의 위원회를 구성해야 합니까?"라고 말했습니다. 2월에는 블룸버그와의 인터뷰에서 직원들의 성과를 "회의 슬라이드 개수가 아니라 환자에게 미치는 영향"으로 평가하겠다고 밝혔습니다. 이란 출신인 두스트다르는 노보의 아늑한 코펜하겐 본사에서 멀리 떨어진 해외 지사들을 운영하며 경력의 상당 부분을 보냈습니다. 노보 본사 직원들은 7월 한 달 내내 휴가를 보내고 오후 4시만 되면 퇴근하는 것이 일반적이라고 전직 임원들은 말합니다. 다른 회사에서 이직해 온 직원들에게는 노보의 문화가 비대하고 숨 막히는 것처럼 보였다고 한 전직 임원은 전했습니다. 의사 결정은 전통적으로 합의 통해 이루어졌고, 의견 차이는 속으로만 간직하는 것이 최선이었는데, 이러한 특징을 일부에서는 비꼬아 "노보 나이스(Novo Nice)"라고 부르기도 했습니다. 하지만 이제 상황이 바뀌고 있습니다. 두스트다르는 최근 인터뷰에서 "틀릴 수도 있다는 걸 알면서도 결정을 내릴 수 있습니다. 만장일치가 필요한 건 아니니까요."라고 말했습니다. '일론 머스크처럼' 업무 속도를 높이기 위해 두스트다르는 전임자 시절 분리되었던 연구 개발 부서를 다시 통합했습니다. 두스트다르는 이러한 조치로 부서 간 장벽이 허물어지고 신약 개발 과정의 각 단계 사이 공백이 줄어들었다고 밝혔습니다. 또한, 그는 고위 부사장의 수를 절반으로 줄이고 직원들을 주 5일 사무실 근무로 복귀시켰습니다. 원격 근무가 이미 보편화된 회사에서 새로운 근무 지침은 큰 충격이었다. 전 직원 회의에서 일부 직원들이 사무실 복귀 계획의 타당성에 의문을 제기하자, 두스트다르는 Amazon.com Inc.와 테슬라 Inc.의 유사한 5일 근무제를 예로 들었다고 당시 회의 내용을 들었고 현재는 회사를 떠난 두 사람이 전했다. 또 다른 전 직원은 두스트다르가 "일론 머스크처럼 보이려고 애쓰고 있다"고 말했다. 두스트다르는 자신을 "승리를 위해 싸우는 전사"라고 생각한다고 말했으며, 그의 전략에는 미국인 제이미 밀러와 중국 태생의 독일인 홍 초우와 같은 비덴마크인들을 고위 경영진으로 영입하는 것이 포함됩니다. (성과 중심 문화를 조성하려는 CEO들이 흔히 하는 행보입니다. 프레리는 "머리를 바꾸는 것보다 그 안에 있는 생각을 바꾸는 것이 더 어렵다"고 말했습니다.) 두스트다르는 자신의 개혁이 효과를 보고 있다는 증거로, 릴리보다 몇 달 앞서 미국에서 웨고비(Wegovy) 알약을 신속하게 출시한 사례를 들었다. 하지만 두스트다르에게는 그야말로 혹독한 신고식이었습니다. 노보는 차세대 체중 감량 약물에서 실망스러운 결과를 얻었고, 올해 매출 감소를 예고했습니다. 이제 회사는 30년 동안 회사를 대표해 온 당뇨병과 비만 치료제 사업에서 벗어나 다각화를 모색해야 한다는 요구에 직면해 있습니다. 1월에 400크로네를 넘어섰던 노보의 주가는 이후 287.5크로네까지 하락했으며, 두스트다르가 CEO로 취임했을 당시와 거의 변동이 없습니다. 반면 MSCI 세계 의료 지수는 10% 상승했습니다. 한편, 코펜하겐의 일반 직원들은 두스트다르 사장이 언론과 접촉하지 말라고 거듭 경고한 것을 경계하며 몸을 사리고 있다고, 퇴사 전 그러한 경고를 들었던 전 직원이 전했다. 해고된 노보 직원들을 위한 링크드인 그룹은 회원 수가 거의 4,000명에 달하며, 구직 정보, 조언, 그리고 사회적 지원을 공유하고 있다. 최근 퇴사한 한 직원은 회사가 더 이상 예전 같지 않다고 말했는데, 이는 두스트다르 사장이 의도한 바일지도 모른다. 직원들의 동의를 얻는 방법 성과 중심 문화가 기업 전반에 확산될 경우 장기적인 영향은 아직 명확히 드러나지 않았지만, 상당한 파장을 불러일으킬 수 있습니다. 팬데믹 기간 동안 기업 경영진의 관심을 끌었던 직원 정신 건강 문제가 다시 숏 해질 가능성도 있습니다. 일과 삶의 균형을 추구하는 사람들은 더 많은 것을 기꺼이 바치려는 직원들에게 밀려 일자리를 잃을 수도 있습니다. 스위스 IMD 경영대학원의 리더십 및 조직학 교수인 벤 브라이언트는 "진정한 질문은 성과를 위해 무엇을 희생할 것인가 하는 점"이라고 말했다. Popular에서 Ferrer는 직원들에게 추가적인 노력이 그만한 가치가 있다는 것을 설득하려고 노력한다고 그는 말했다. "하지만 먼저 사람들에게 이렇게 말해야 합니다. '나는 당신에게 더 많은 것을 기대합니다. 당신에게 도전 과제를 줄 것입니다. 하지만 동시에 당신을 지원할 것입니다. 나는 당신을 믿습니다. 당신은 할 수 있습니다.' 하지만 만약 해내지 못한다면 그에 따른 결과가 있을 것입니다." 지난 7월 취임한 페레르는 일부 직원들은 변화의 시급성을 긍정적으로 받아들였지만, 다른 직원들은 이미 충분히 열심히 일하고 있다고 느끼고 있다고 말했습니다. 하지만 직원들의 반응은 생각보다 긍정적일 수 있다고 그는 덧붙였습니다. 한 핵심 부서의 변화로 인해 초기에는 불안감이 확산되었지만, 직원 참여도 조사에서 해당 부서의 점수가 상승했습니다. 페레르는 이를 다음과 같이 해석했습니다. "팀원들은 자신들의 부족한 점을 인지하고 있었고, 더 높은 기준을 요구받고 싶어 했습니다." "직원들이 변화를 간절히 바라는 경우가 있습니다."라고 페레르는 말했다. "그들은 '드디어 누군가 내 말을 들어줬어'라고 말할지도 모릅니다."