CEO们对员工绩效的要求越来越苛刻。

企业领导者越来越重视业绩而非员工的舒适度，像联合利华首席执行官费尔南多·费尔南德斯这样的CEO们要求“销量增长、产品组合优化、利润率持续提升”。这种向“绩效文化”的转变意味着更严格的问责制、潜在的裁员以及对切实成果的关注，这标志着与过去十年更注重人性化管理方式的决裂。 联合利华首席执行官费尔南多·费尔南德斯在每次会议开始时的开场白，充分体现了那些担心公司失去竞争优势的企业高管的心态。 “在打招呼之前，我会说：‘销量增长、产品组合优化、利润率持续提升，以实现以硬通货计价的利润增长。’”这位CEO在去年的一次录音采访中告诉一位行业分析师。 费尔南德斯承认这种问候方式有些奇怪，但这正是他确保员工明白什么才是最重要的：他想要的是业绩，并且他会追究员工的责任。 虽然这在商界算不上什么新鲜事，但这种做法与上个十年的企业精神截然不同。当时劳动力短缺，领导者们试图在表面展现同情和关怀，私下里却希望员工更加努力工作。如今，随着人工智能的威胁日益逼近，雇主在原本就低迷的白领就业市场中拥有了更大的话语权，各大行业的首席执行官们纷纷公开表达了这一观点，并且常常以裁员来强调这一点。 “我们将毫不留情地评估我们的人才和员工，”雀巢公司首席执行官菲利普·纳夫拉蒂尔去年上任后不久便向投资者和分析师承诺道。花旗集团首席执行官简·弗雷泽提醒员工，他们的价值取决于结果，而不是努力程度。Meta Platforms公司首席执行官马克·扎克伯格则建议员工在2025年“做好准备”，迎接“充满挑战”的一年。 3M公司首席执行官比尔·布朗在谈到公司文化时经常使用“不懈”一词。包括诺和诺德公司和汇丰控股有限公司在内的其他公司的领导者也同样直言不讳。 各行各业的潜台词都是：不再用加薪、晋升和免费畅饮康普茶来奖励平庸，尤其是在市场份额、盈利或股东回报落后于竞争对手的公司。如今的重点是构建“绩效文化”，在这种文化中，对员工的期望值更高，表现平庸者面临被淘汰的风险，高管们也对以往官僚主义对效率的桎梏失去了耐心。 “我们希望成为一家运转更快、更灵活、决策更果断的公司。而绩效文化的一部分显然就是确保那些真正优秀的人才留在公司，”雀巢公司的纳夫拉蒂尔在10月份对投资者表示。 裁员——雀巢裁员1.6万人，诺和锐裁员9000人——往往是企业重组的一部分，也向留下的员工发出警告。有时，这种警告毫不含糊。去年10月，Meta公司在其人工智能部门裁员600人时，扎克伯格的一位助手表示，每位留下的员工都将“承担更多责任”。Meta公司上个月宣布裁员10%，并留下6000个空缺职位，这意味着员工将承担更多责任。 除了裁员和承诺追究偷懒员工的责任之外，高管们通常还会借此机会设定更具雄心的财务目标。在联合利华，费尔南德斯制定了新的销售目标，并重新设计了经理的奖金计划，使其与特定业务线的业绩更加挂钩，减少受当地货币波动的影响，从而杜绝了业绩不佳的潜在借口。 去年，标普500指数成分股公司的高管在财报电话会议和公司文件中使用了633次“绩效文化”一词，高于过去四年平均约460次的次数。这已成为企业领导者向市场和员工传达他们致力于提升业绩的常用语。 这种文化转变通常由新任CEO引领。他们往往是公司内部人士，例如汇丰银行的乔治·埃尔赫德里（Georges Elhedery），他们亲眼目睹了公司的种种弊端，对公司潜力所在以及能够帮助他们释放潜力的人才有着敏锐的洞察力。埃尔赫德里在去年12月接受彭博社采访时表示：“我在银行工作了20年，曾在多个地区、多个业务部门和多个职能部门任职，积累了丰富的经验，并建立了一个庞大的同事网络，他们也一直在为我提供意见、建议和想法。我毫不留情地简化了流程，使其更加简洁高效。” 绩效文化的形成可能源于竞争压力或股价低迷。但在某些情况下，首席执行官只是想在一家运营良好的公司里提升标准。过去五年，Banco Popular 的母公司 Popular Inc. 的业绩远超基准股指。首席执行官 Javier Ferrer 于 2014 年加入这家总部位于波多黎各的银行，并于今年 7 月就任。他表示，自己推行的绩效文化有时会让员工感到惊讶。 “人们会说，‘哦，我们做得很好，既然做得这么好，为什么要改变呢？’” Ferrer 在 3 月份的一次采访中说道。 “好吧，这是一种看待世界的方式。但我更愿意说，‘我们做得不错，但如果能做得更好，岂不更好？’” 雀巢的Nespresso化 在世界最大的食品制造商雀巢，纳夫拉蒂尔接手时面临着成本膨胀、销售放缓、股价多年下跌以及前任CEO因办公室恋情被解雇而士气低落的局面。这家瑞士公司长期以来奉行一种安逸的企业文化，市场份额的损失被接受，员工“即使表现平庸也能获得奖励”，纳夫拉蒂尔在公司10月份发布的一段视频中说道。 纳夫拉蒂尔和其他Nespresso业务的老员工一直认为，他们的工作方式与雀巢其他部门不同——更快、更有创意、更具创业精神——这使得Nespresso能够通过在家中提供媲美咖啡师手艺的饮品，颠覆咖啡行业。在纳夫拉蒂尔的领导下，Nespresso在美国的投资增加了两倍，并成功吸引了年轻消费者。 如今，纳夫拉蒂尔的目标是将咖啡胶囊业务中那种更具活力和创新精神的企业文化注入到他目前掌控的庞大业务中。这些业务包括27.1万名员工和335家工厂，生产的产品涵盖KitKat巧克力、普瑞纳狗粮和美极方便面等。 他在视频中说道：“Nespresso象征着我们为整个公司需要做的一切，而且我们需要更快地完成这些事情。” 这位新任掌门人正试图为雀巢的其他业务注入Nespresso式的创新活力。与此同时，他面临的挑战是，在原有的体系下，员工即使没有完成个人目标也很少受到惩罚，而且全额或接近全额的奖金发放是常态。据雀巢现任和前任高管透露，旧有的绩效评估方式依赖定性标准，容易受到外部因素的影响，导致许多员工不清楚自己的绩效是如何被评估的，而那些表现不佳的员工则很容易找到借口。 如今，在绩效考核中被评为最低等级“不合格”的员工，最多只能拿到潜在奖金的一半，甚至可能一无所获。与此同时，明星员工的奖金最高可达目标金额的150%，高于之前的130%。对于那些过度关注绩效的CEO来说，扩大收入差距是一种常用的策略。 雀巢内部人士表示，员工如何完成这些目标的重要性将不如以往。一位知情人士透露，过去，员工的行为举止与他们的业绩同等重要。这位人士表示，传递的信息很明确：只要把工作做好就行，不必太在意人际关系。纳夫拉蒂尔在视频中说：“我有点好胜心。雀巢需要重拾这种竞争力。” 虽然一些雀巢观察人士对这些变化感到满意——一位与纳夫拉蒂尔共度一天后接受彭博社采访的分析师总结道：“他真是个了不起的领导者”——但也有人认为雀巢未来之路充满挑战。迄今为止，雀巢的股价表现逊于瑞士主要股指。 ESCP商学院巴黎校区的管理学教授、企业文化与战略关系专家弗雷德里克·弗雷里表示：“纳夫拉蒂尔正试图让雀巢‘像Nespresso一样’，但我并不确定整个公司是否做好了准备。为了推行这样的变革，他可能需要营造一种紧迫感，而这在雀巢的思维模式中并不常见。” 但仅仅要求员工加快速度或更加努力地工作通常是不够的。弗雷里表示，如果没有具体的行动指导，绩效文化就无法从理想走向现实。 “每当听到CEO说‘我要改变企业文化’时，我总是感到惊讶，”弗雷里说道，“这几乎是CEO最难做到的事情之一。” 迈克·杜斯塔尔认为他能在诺和诺德做到这一点。他正努力将这家丹麦制药公司（旗下拥有Ozempic和Wegovy等品牌）转型为一个更扁平化、更高效的组织。这家制药公司在价值400亿美元的肥胖症药物市场曾拥有先发优势，但来自美国竞争对手礼来公司的激烈竞争，以及价格更低廉的仿制药的冲击，导致其股价在过去一年下跌超过三分之一。 去年8月，控制诺和诺德​​的基金会罢免了CEO，并任命了在公司工作了33年的老将杜斯塔尔——该公司首位非丹麦籍领导人——以期重振旗鼓。他很快就指出公司文化僵化：“为什么我们需要开五次会议？为什么我们需要三个委员会才能做决定？”他在11月的一次投资者会议上说道。今年2月，他告诉彭博社，员工的考核标准将是“对患者的影响，而不是会议上幻灯片的数量”。 出生于伊朗的杜斯塔尔职业生涯的大部分时间都在管理远离诺和诺德位于哥本哈根舒适总部的国际部门。据曾在诺和诺德工作过的人士透露，员工通常会在7月份休假一个月，而且经常下午4点就下班。一位前高管表示，对于那些从其他公司加入诺和诺德的人来说，这里的文化常常显得臃肿而令人窒息。传统的决策方式是达成共识，而分歧最好是藏在心里，这种做法被一些人嘲讽地称为“诺和诺德式的友善”。 现在情况正在改变。“我知道我的决定可能出错，但我还是会做出决定，”杜斯塔尔在最近的一次采访中说道。 “我不需要所有人的意见一致。” “像埃隆·马斯克那样” 为了加快进度，杜斯特达尔将研发部门重新整合为一个统一的部门，此前这两个部门在他的前任领导下是分开的。杜斯特达尔表示，此举打破了部门壁垒，减少了药物从实验室到上市各个阶段之间的停工时间。他还裁减了一半的高级副总裁，并要求员工每周五天返回办公室办公。 对于一家一直以来都推行远程办公的公司来说，这项新规定令人感到突兀。 据两位当时在场但已离职的人士透露，在一次公司全体会议上，当一些员工质疑返岗计划的合理性时，杜斯特达尔援引了特斯拉公司和特斯拉公司类似的五天办公政策。另一位前员工则表示，杜斯特达尔“试图模仿埃隆·马斯克”。 杜斯塔尔曾表示，他把自己视为一名“战士”，一心“为胜利而战”。他的作战计划包括招募非丹麦籍人士担任高级领导职位，例如美国人杰米·米勒和出生于中国的德国公民洪周。（对于那些试图建立绩效文化的首席执行官来说，进行内部清洗是一种常见的做法。“更换领导层比改变他们头脑中的东西容易得多，”弗雷里说道。） 为了证明他的改革正在奏效，杜斯塔尔列举了公司在美国迅速推出Wegovy减肥药的例子，该药比礼来公司早几个月上市。 但对杜斯塔尔来说，这主要是一场严峻的考验。诺和诺德的下一代减肥药业绩令人失望，并警告称今年的销售额将会下降。现在，该公司面临着越来越大的呼声，要求其业务多元化，摆脱糖尿病和肥胖症——这两个领域在过去三十年里一直是该公司的支柱。 Novo的股价在1月份曾突破400克朗，但此后回落至287.5克朗，与杜斯特达尔接任时相比几乎没有变化。与此同时，MSCI全球医疗保健指数上涨了10%。 与此同时，哥本哈根的普通员工都保持低调，对杜斯特达尔反复警告他们不要接受媒体采访的做法保持警惕。一位离职前曾听到过类似警告的前员工透露了这一点。一个由Novo裁员员工组成的LinkedIn群组已经发展到近4000名成员，他们在群里分享工作机会、建议和社交支持。一位最近离职的员工表示，她已经认不出这家公司了——这或许正是杜斯特达尔所希望看到的。 获得员工支持 绩效文化在企业界蔓延的长期影响尚不明朗，但可能会令人震惊。员工心理健康问题在疫情期间终于引起了企业领导者的关注，但如今可能再次被忽视。那些力求平衡工作与生活的人，很可能会被挤出职业发展机会，而那些愿意付出更多努力的员工则会获得更多机会。 瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）领导力与组织学教授本·布莱恩特表示：“真正的问题是，为了追求业绩，我们究竟要牺牲什么？” 费雷尔说，在Popular公司，他努力让员工相信，额外的付出是值得的。“但首先你必须告诉他们：我对你们有更高的期望。我会挑战你们。我也会支持你们。我相信你们，我相信你们。你们能做到，但如果做不到，就会有后果。” 费雷尔于7月上任，他表示，一些员工已经接受了这种紧迫感，而另一些员工则觉得自己已经足够努力了。但他指出，员工的接受度可能比人们想象的要高。在一个关键部门的变动最初引发了一阵焦虑之后，该部门在员工敬业度调查中的得分反而上升了。费雷尔的解读是：团队意识到自身的不足，并希望被要求达到更高的标准。 “有时员工会恳求做出改变，”费雷尔说。“他们可能会说：‘终于有人听取了我的意见，理解了我的感受。’”