你的框架是什么？
今天晚些时候，我正在为一个团队主持一个关于提出好问题的研讨会，我们将大量讨论您唯一用来批判性地更好地理解某些事物的参考框架。
我在研讨会上提出的一个观点是，我们每个人都拥有一个独特的（参考）框架或镜头，我们在其中接收新信息并对其进行处理。如果不首先认识到每个人可能需要以稍微不同的方式提出稍微不同的问题，就很难举办关于如何提问的研讨会。
我们中的一些人可能有一个技术参考框架——我们从这样的心态来看待问题：“这个东西的技术核心是什么？它是如何运作的，我们需要谁来确保它继续运作，以及需要建设哪些短期和长期的东西？这对未来创新的潜力有何影响？”
但我们中的一些人可能会有财务参考框架——我们从经济影响来看待问题：“这件事要花多少钱，手头的商业机会是什么？如果我们增加或减少成本结构会发生什么？我们拥有的这个东西与市场需求和竞争对手的更广泛的经济趋势有何关系？”
总的来说，我相信我们都有一个基线参考框架——我们用来开始学习新事物的东西。了解你学习新东西的独特视角非常重要，因为只有当你的大脑与他们的大脑结构完全相同时，采用别人的框架才有效。
以人为本的框架
我注意到我经常随身携带的一个参考框架是以人为本的框架。我已经持有这个框架很长时间了，但只有当你回顾过去并看看你在生活中通常如何学习新事物时，你才能真正注意到它。
对我来说，这种实践始于我离开学校后的第一份工作，当时我在费城的一家精品咨询公司工作，该公司帮助财富 500 强公司为变革管理计划创建软件解决方案。
当一家非常大的电信公司分裂成两个较小（但仍然相当大）的实体时，我们的团队创建并推出了向组织中的每位员工部署聘用信的工具，以及一个定制的门户，让他们“声称”他们在新实体中转换的员工股票期权。
我的工作是在应用程序本身中编写所有副本，以及所有面向员工的有关股票期权分割计划的通信。我为高管、人力资源领导和经理撰写简报，每两周在内部发送一次，并翻译成六种语言。
作为一名训练有素的记者，我记得最初很难理解这项任务——不仅是因为手头明显的复杂性，而且因为我觉得我不知道我在给谁写信。我不知道成为一名高管是什么感觉，更不用说在价值数十亿美元的国际业务中担任人力资源经理或团队领导了。我不知道人们收到这些消息时的氛围如何。我不知道哪种语言最能产生共鸣，让接收端的人们真正听到我想要传达的信息。
在我第一次去企业园区出差时，我记得和一些雇用我们的人力资源主管一起坐在一辆面包车里，他们向我们介绍了一些办公研究大楼、实验室空间和创新中心。
我天真地问：“我可以去见见一些正在开发这些产品的人，和他们聊聊吗？”
我遭到了茫然的目光。
“你为什么想这么做？”终于有人问了。
“我不知道，”我耸耸肩。 “我想我有点想了解他们对正在发生的整个分离有何看法，以及它是否可以为我们的工作提供信息。”
“真可爱，”有人说。或者也许是我想象的。重点是——转换继续进行。我们做了这个项目。我最终从未见过在该公司工作的“所有人”员工。但有趣的是，即使在那时，我尝试学习新信息的方式也是通过与正在做这件事的人互动。
多年来，我所从事的每一份工作中都出现过这种要求的某些版本。
当我在 Stack Overflow 工作时，我想更好地谈论我们的技术基础设施，我花了几个小时与我们团队的软件开发人员一起了解他们的决策框架。当我在风险投资公司工作并想要了解如何最好地支持我们投资组合中的公司时，我想做的第一件事就是走出门，在尽可能多的公司的尽可能多的人面前。
但我学到的是，无论好坏，我的参考框架，我看待世界的镜头，都是通过深入体验别人的鞋子来实现的。我确信还有其他方法可以学习新事物，但我个人发现，如果不“尝试”一段时间的新生活，就不可能。
了解你自己的参考框架很重要，因为如果你不这样做，你就会尝试采用别人的参考框架，并在很长一段时间内想知道为什么你不“明白”。
顺便说一句，这就是为什么不存在坏问题的原因——为了理解一个新主题，我们每个人需要提出的问题都是专门针对我们的参考框架的。当然，诀窍是知道如何（以及何时）切换帧。
