矽谷長期以來一直崇拜其創始人，這些富有遠見的工程師將咖啡因和程式碼轉化為價值數十億美元的創意。但是，當這些成就一家公司的才華開始摧毀它時，會發生什麼事？從車庫到董事會，許多創辦人發現，領導力不僅僅是一個需要解決的問題，更是一場身分危機。
奧黛麗·內斯比特（Audrey Nesbitt）親眼目睹了這種清算。在金融科技、區塊鏈和人工智慧新創公司工作多年，她親眼目睹了才華橫溢的創業家們並非因為競爭而失去公司，而是被自己打敗。她的新書《你為什麼不應該成為CEO（以及其他拯救新創公司的方法） 》指出，創新無法彌補創辦人的盲點，勇於退一步或許是科技領域最被低估的技能。
在這場對話中，內斯比特打破了矽谷最古老的神話之一：創辦公司的人就應該永遠掌管公司。她解釋了為什麼真正的領導力往往在你意識到那個人可能並非你時才顯現。
您的書質疑了創業界最古老的假設：創辦公司的人也應該管理公司。是什麼促使您想要挑戰這個令人不安的事實？
我經常看到一些才華橫溢的創始人提出一些很棒的想法，並在早期獲得關注，但到了擴張的時候卻失去了動力。這並不是因為他們的願景不夠強大，而是因為他們在領導方面遇到了困難。激勵團隊、管理投資者和引導成長所需的技能與讓產品落地所需的技能截然不同。
在金融科技、區塊鏈和人工智慧領域的新創公司工作多年後，我看到了同樣的情況。創辦人熱愛解決複雜問題，卻畏懼管理員工。建構者精通程式碼，卻迴避銷售會議和策略會議。許多人選擇擔任CEO，是因為他們覺得這是理所當然的，或者因為他們覺得自己應該如此。從某種程度上來說，他們確實如此。畢竟，他們創辦了公司。但這並不總是意味著他們是這個職位的最佳人選。有時，讓他們留在那裡的是自尊心，而不是團隊的認同感。
我也曾與一些從未想過要擔任CEO的創辦人共事。他們知道自己真正的優勢所在，也不想假裝自己沒有優勢。其中一位創辦人在公司由其他人領導時，專注於產品和創新，而正是這種清晰的思路讓公司擴張得更快。另一位創辦人後來告訴我：「我以前不是一個好的CEO。」 如今，他是一位成功的投資者，他知道自己在哪裡能創造最大的價值。
CEO的角色並非要成為房間裡最聰明或技術最精湛的人。它需要領導團隊、建立合作關係，並做出艱難的商業決策。這些與打造產品完全不同。
我寫這本書是為了挑戰創始人問自己一個令人不安的問題：你想成為首席執行官，是因為你是最適合的人選，還是因為你的自尊心告訴你你應該成為首席執行官？
這個問題不應該只問一次。你應該在公司發展的每個階段都問這個問題。你可能在公司初期就適合擔任CEO，但規模化之後可能就不適合了，也可能以後會逐漸適應這個角色。關鍵在於誠實地對待你最能創造價值的地方。
最優秀的創辦人知道，領導力不在於擁有一個頭銜，而是為公司和你所設定的願景做正確的事。
您指出，近三分之二的高潛力新創公司失敗的原因是創辦人之間的衝突，而非產品品質低劣。為什麼創辦人很難意識到自己已經成為問題的一部分？
65% 這個數字來自哈佛大學的諾姆‧瓦瑟曼 (Noam Wasserman)，他在《創辦人的窘境》一書中指出，創辦人之間的衝突是許多有前途的新創公司失敗的根本原因。
創辦人很難意識到自己是問題所在，因為他們深信自己是建造者或遠見卓識者。承認自己可能是個制約因素，感覺就像承認失敗一樣。
他們形成了保護自我的盲點；將控制合理化為“品質”，將微觀管理定義為“標準”，或將責任歸咎於外部因素而不是內部功能障礙。
衝突常常隱藏在願景協調或文化維護的幌子下。它感覺不像是一場爭鬥，而更像是在做需要做的事情。
這不僅是性格上的失敗，更是組織結構和回饋機制上的失敗。創辦人通常缺乏客觀的框架來評估自己的影響力，尋求幫助會讓人覺得自己很無力。
為了提升自我認知，創辦人需要轉變身分：更關心公司的成果而非自身形象。僱用那些敢於說實話的人。建立反饋循環。在每個轉捩點，都要捫心自問：我是在推動成長，還是成為了瓶頸？
你寫道，創業初期合適的領導者並不總是能夠帶領公司實現擴張。創辦人如何知道何時該交出權力，或至少放鬆控制？
創辦人常常將自己視為永遠的船長，但公司擴張卻是殘酷的達爾文式進化過程，自負總是第一個犧牲品。事實是，大多數創辦人並不適應每個成長階段。當你努力實現 1 億美元或 IPO 時，你那鬥志昂揚、富有遠見卓識的努力可以將一家新創公司從車庫發展到收入 1000 萬美元，但這種努力可能會成為一種負擔。 「合適的初始領導者」通常是一位混亂的發明家；而擴張者則需要一位訓練有素的操作員，他會專注於流程、人才管道和風險緩解。認識到不匹配並不意味著失敗；而是具有情感成熟的自我意識。但說實話：否認是一種流行病，許多創辦人會堅持到董事會（或投資者）發動一次戴著天鵝絨手套的政變，就像 Uber 的 Travis Kalanick 或 WeWork 的 Adam Neumann 一樣。他們不會「交出控制權」；他們被撬開，往往得到豐厚的回報。
最聰明的創辦人不會坐等別人催促。他們會引入營運人員，聘請總裁或營運官，在有人強行推行之前，先測試一下放棄控制權的感覺。他們把繼任視為一種策略，而不是一種懲罰。
許多技術型創辦人都以自己的完美主義和掌控力為傲。這些幫助他們打造產品的特質，最終為何卻成了公司發展的絆腳石？
技術型創辦人常常沉迷於自己的完美主義和對每個細節的嚴格控制。正是這種執著幫助他們熬過了從零開始建立產品的殘酷早期。在那個年代，這種執著就像是一種超能力。你會調整每一行程式碼、每一個按鈕、每一個功能，直到它不僅能用，而且感覺良好。這種執著吸引了你的第一批用戶，並賦予公司活力。
但當公司開始發展時，同樣的本能卻悄悄地對你不利。曾經拯救新創企業的那些習慣開始拖慢它的步伐。以產品發布為例。你猶豫再三，等待著再次改進、再次完善，而競爭對手卻推出了一些粗糙的產品，並獲得了真正的回饋。等你發布「完美」的版本時，他們已經俘虜了受眾，樹立了行業標竿。看著這種情況發生真是令人心痛，尤其是當你知道，如果你的產品早點上市，可能會更好的時候。
這種現像也會在公司內部顯現。你開始修改團隊的工作，反覆質疑決策，並進行微觀管理，因為事情並非你預想的那樣。團隊失去了動力，優秀人才離開，原本只需幾個小時就能做出的決策現在卻要花上幾週時間。這家原本只是一家靈活實驗的公司，如今卻變成了一台運轉緩慢的機器。
這是一個殘酷的轉折。奠定基礎的特質最終卻設定了限制。要擴大規模，你必須放手一點，放棄精準，換取遠見卓識，並相信他人能夠將願景繼續推進。那些早早就明白這一點的創辦人，他們的公司才能真正度過成長的陣痛。
您在書中概述了「CEO五點自我評估」和「創始人進化的三個階段」等工具。創辦人如何利用這些框架在公司發展過程中保持自我認知？
五點自我評估迫使創辦人對五個關鍵領域保持絕對誠實：能量測試（什麼讓你精疲力竭，什麼讓你充滿活力），能力測試（你真正的世界級水平在哪裡），享受測試（你理想的工作日實際上是什麼樣的），五年測試（你希望以什麼而聞名）和影響力測試（人們追隨你還是僅僅因為你的老闆）。大多數創辦人從來不會問自己這些問題，直到為時已晚。他們忙於執行，以至於沒有註意到自己在 CEO 職位上已經痛苦了兩年。這個框架之所以有效，是因為它不是關於你是否可以做這份工作，而是關於你是否應該做。能力和最佳匹配之間存在巨大差異。
這些框架的真正力量在於，它們讓創辦人能夠坦誠面對自己，而不會感到失敗。你可以查看評估結果，意識到自己60%的時間都花在了那些讓你精疲力竭的活動上，意識到自己正處於與公司規模不符的階段，並根據數據而非自我意識做出關於自身角色的戰略決策。目標不是如果CEO這個角色不適合你，就強迫自己承擔。目標是優化你最能創造價值的領域，無論是CEO、CTO、總裁或首席產品長。有時，最好的領導決策是認識到何時應該由其他人來領導。
您曾領導過金融科技、區塊鏈和人工智慧等快節奏、高壓力產業的團隊。這些產業與傳統新創企業相比，領導力挑戰有何不同？
各行各業的核心領導力挑戰都極為相似，但速度和複雜性卻將一切放大。在新興技術領域，你需要應對的技術發展速度超出了大多數組織的適應能力，監管的不確定性也每月都在變化，而技術的複雜性也導致你的工程團隊與其他所有人之間存在巨大的溝通鴻溝。
這些行業的殘酷之處在於時間緊迫。在傳統新創公司，你可能有18個月的時間找到產品與市場的契合點。而在加密貨幣領域，市場窗口可能在6個月內就關閉了。而如今，在人工智慧領域，整個產業每季都會發生顛覆性的變化。這種速度讓創辦人沒有時間逐步學習領導技能。你被迫從科技創辦人轉型為策略領導者，而公司卻在不斷變革，這就是為什麼這麼多才華洋溢的創業家最終成為組織瓶頸的原因。他們努力保持著讓自己成功的深度技術參與，而公司卻迫切需要他們專注於策略、人才和利害關係人管理。
新興科技面臨的另一個挑戰是，你經常需要向投資者、客戶和團隊成員解釋各種概念，而他們缺乏基礎知識來理解你正在建立的東西。在金融科技領域，你需要在快速發展的同時應對複雜的監管框架。在區塊鏈領域，你需要打破「所有與加密貨幣相關的東西都是騙局」的固有觀念。這些領域需要創辦人能夠將技術創新轉化為商業價值，並惠及那些與你不熟知的受眾，這與建構技術本身是截然不同的技能。
回顧與您合作過的所有創辦人，那些成功擴大規模的創辦人與那些成為公司最大限制因素的創辦人之間有什麼區別？
誠實的自我認知以及付諸行動的意願。這才是關鍵所在。那些擴張者？他們能提早發現自己的盲點。可惜的是，最需要這種警醒的CEO們從未得到。他們總是責怪別人，將自己的自負和固執變成了沉船的錨。
