CEO們對員工績效的要求越來越苛刻。

企業領導者越來越重視業績而非員工的舒適度，像聯合利華首席執行官費爾南多·費爾南德斯這樣的CEO們要求“銷量增長、產品組合優化、利潤率持續提升”。這種向“績效文化”的轉變意味著更嚴格的問責制、潛在的裁員以及對切實成果的關注，這標誌著與過去十年更注重人性化管理方式的決裂。 聯合利華首席執行官費爾南多·費爾南德斯在每次會議開始時的開場白，充分體現了那些擔心公司失去競爭優勢的企業高管的心態。 “在打招呼之前，我會說：‘銷量增長、產品組合優化、利潤率持續提升，以實現以硬通貨計價的利潤增長。’”這位CEO在去年的一次錄音採訪中告訴一位行業分析師。 費爾南德斯承認這種問候方式有些奇怪，但這正是他確保員工明白什麼才是最重要的：他想要的是業績，並且他會追究員工的責任。 雖然這在商界算不上什麼新鮮事，但這種做法與上個十年的企業精神截然不同。當時勞動力短缺，領導者們試圖在表面展現同情和關懷，私下裡卻希望員工更加努力工作。如今，隨著人工智能的威脅日益逼近，僱主在原本就低迷的白領就業市場中擁有了更大的話語權，各大行業的首席執行官們紛紛公開表達了這一觀點，並且常常以裁員來強調這一點。 “我們將毫不留情地評估我們的人才和員工，”雀巢公司首席執行官菲利普·納夫拉蒂爾去年上任後不久便向投資者和分析師承諾道。花旗集團首席執行官簡·弗雷澤提醒員工，他們的價值取決於結果，而不是努力程度。Meta Platforms公司首席執行官馬克·扎克伯格則建議員工在2025年“做好準備”，迎接“充滿挑戰”的一年。 3M公司首席執行官比爾·布朗在談到公司文化時經常使用“不懈”一詞。包括諾和諾德公司和滙豐控股有限公司在內的其他公司的領導者也同樣直言不諱。 各行各業的潛臺詞都是：不再用加薪、晉升和免費暢飲康普茶來獎勵平庸，尤其是在市場份額、盈利或股東回報落後於競爭對手的公司。如今的重點是構建“績效文化”，在這種文化中，對員工的期望值更高，表現平庸者面臨被淘汰的風險，高管們也對以往官僚主義對效率的桎梏失去了耐心。 “我們希望成為一家運轉更快、更靈活、決策更果斷的公司。而績效文化的一部分顯然就是確保那些真正優秀的人才留在公司，”雀巢公司的納夫拉蒂爾在10月份對投資者表示。 裁員——雀巢裁員1.6萬人，諾和銳裁員9000人——往往是企業重組的一部分，也向留下的員工發出警告。有時，這種警告毫不含糊。去年10月，Meta公司在其人工智能部門裁員600人時，扎克伯格的一位助手錶示，每位留下的員工都將“承擔更多責任”。Meta公司上個月宣佈裁員10%，並留下6000個空缺職位，這意味著員工將承擔更多責任。 除了裁員和承諾追究偷懶員工的責任之外，高管們通常還會藉此機會設定更具雄心的財務目標。在聯合利華，費爾南德斯制定了新的銷售目標，並重新設計了經理的獎金計劃，使其與特定業務線的業績更加掛鉤，減少受當地貨幣波動的影響，從而杜絕了業績不佳的潛在藉口。 去年，標普500指數成分股公司的高管在財報電話會議和公司文件中使用了633次“績效文化”一詞，高於過去四年平均約460次的次數。這已成為企業領導者向市場和員工傳達他們致力於提升業績的常用語。 這種文化轉變通常由新任CEO引領。他們往往是公司內部人士，例如滙豐銀行的喬治·埃爾赫德里（Georges Elhedery），他們親眼目睹了公司的種種弊端，對公司潛力所在以及能夠幫助他們釋放潛力的人才有著敏銳的洞察力。埃爾赫德里在去年12月接受彭博社採訪時表示：“我在銀行工作了20年，曾在多個地區、多個業務部門和多個職能部門任職，積累了豐富的經驗，並建立了一個龐大的同事網絡，他們也一直在為我提供意見、建議和想法。我毫不留情地簡化了流程，使其更加簡潔高效。” 績效文化的形成可能源於競爭壓力或股價低迷。但在某些情況下，首席執行官只是想在一家運營良好的公司裡提升標準。過去五年，Banco Popular 的母公司 Popular Inc. 的業績遠超基準股指。首席執行官 Javier Ferrer 於 2014 年加入這家總部位於波多黎各的銀行，並於今年 7 月就任。他表示，自己推行的績效文化有時會讓員工感到驚訝。 “人們會說，‘哦，我們做得很好，既然做得這麼好，為什麼要改變呢？’” Ferrer 在 3 月份的一次採訪中說道。 “好吧，這是一種看待世界的方式。但我更願意說，‘我們做得不錯，但如果能做得更好，豈不更好？’” 雀巢的Nespresso化 在世界最大的食品製造商雀巢，納夫拉蒂爾接手時面臨著成本膨脹、銷售放緩、股價多年下跌以及前任CEO因辦公室戀情被解僱而士氣低落的局面。這家瑞士公司長期以來奉行一種安逸的企業文化，市場份額的損失被接受，員工“即使表現平庸也能獲得獎勵”，納夫拉蒂爾在公司10月份發佈的一段視頻中說道。 納夫拉蒂爾和其他Nespresso業務的老員工一直認為，他們的工作方式與雀巢其他部門不同——更快、更有創意、更具創業精神——這使得Nespresso能夠通過在家中提供媲美咖啡師手藝的飲品，顛覆咖啡行業。在納夫拉蒂爾的領導下，Nespresso在美國的投資增加了兩倍，併成功吸引了年輕消費者。 如今，納夫拉蒂爾的目標是將咖啡膠囊業務中那種更具活力和創新精神的企業文化注入到他目前掌控的龐大業務中。這些業務包括27.1萬名員工和335家工廠，生產的產品涵蓋KitKat巧克力、普瑞納狗糧和美極方便麵等。 他在視頻中說道：“Nespresso象徵著我們為整個公司需要做的一切，而且我們需要更快地完成這些事情。” 這位新任掌門人正試圖為雀巢的其他業務注入Nespresso式的創新活力。與此同時，他面臨的挑戰是，在原有的體系下，員工即使沒有完成個人目標也很少受到懲罰，而且全額或接近全額的獎金髮放是常態。據雀巢現任和前任高管透露，舊有的績效評估方式依賴定性標準，容易受到外部因素的影響，導致許多員工不清楚自己的績效是如何被評估的，而那些表現不佳的員工則很容易找到藉口。 如今，在績效考核中被評為最低等級“不合格”的員工，最多隻能拿到潛在獎金的一半，甚至可能一無所獲。與此同時，明星員工的獎金最高可達目標金額的150%，高於之前的130%。對於那些過度關注績效的CEO來說，擴大收入差距是一種常用的策略。 雀巢內部人士表示，員工如何完成這些目標的重要性將不如以往。一位知情人士透露，過去，員工的行為舉止與他們的業績同等重要。這位人士表示，傳遞的信息很明確：只要把工作做好就行，不必太在意人際關係。納夫拉蒂爾在視頻中說：“我有點好勝心。雀巢需要重拾這種競爭力。” 雖然一些雀巢觀察人士對這些變化感到滿意——一位與納夫拉蒂爾共度一天後接受彭博社採訪的分析師總結道：“他真是個了不起的領導者”——但也有人認為雀巢未來之路充滿挑戰。迄今為止，雀巢的股價表現遜於瑞士主要股指。 ESCP商學院巴黎校區的管理學教授、企業文化與戰略關係專家弗雷德裡克·弗雷裡表示：“納夫拉蒂爾正試圖讓雀巢‘像Nespresso一樣’，但我並不確定整個公司是否做好了準備。為了推行這樣的變革，他可能需要營造一種緊迫感，而這在雀巢的思維模式中並不常見。” 但僅僅要求員工加快速度或更加努力地工作通常是不夠的。弗雷裡表示，如果沒有具體的行動指導，績效文化就無法從理想走向現實。 “每當聽到CEO說‘我要改變企業文化’時，我總是感到驚訝，”弗雷裡說道，“這幾乎是CEO最難做到的事情之一。” 邁克·杜斯塔爾認為他能在諾和諾德做到這一點。他正努力將這家丹麥製藥公司（旗下擁有Ozempic和Wegovy等品牌）轉型為一個更扁平化、更高效的組織。這家制藥公司在價值400億美元的肥胖症藥物市場曾擁有先發優勢，但來自美國競爭對手禮來公司的激烈競爭，以及價格更低廉的仿製藥的衝擊，導致其股價在過去一年下跌超過三分之一。 去年8月，控制諾和諾德​​的基金會罷免了CEO，並任命了在公司工作了33年的老將杜斯塔爾——該公司首位非丹麥籍領導人——以期重振旗鼓。他很快就指出公司文化僵化：“為什麼我們需要開五次會議？為什麼我們需要三個委員會才能做決定？”他在11月的一次投資者會議上說道。今年2月，他告訴彭博社，員工的考核標準將是“對患者的影響，而不是會議上幻燈片的數量”。 出生於伊朗的杜斯塔爾職業生涯的大部分時間都在管理遠離諾和諾德位於哥本哈根舒適總部的國際部門。據曾在諾和諾德工作過的人士透露，員工通常會在7月份休假一個月，而且經常下午4點就下班。一位前高管表示，對於那些從其他公司加入諾和諾德的人來說，這裡的文化常常顯得臃腫而令人窒息。傳統的決策方式是達成共識，而分歧最好是藏在心裡，這種做法被一些人嘲諷地稱為“諾和諾德式的友善”。 現在情況正在改變。“我知道我的決定可能出錯，但我還是會做出決定，”杜斯塔爾在最近的一次採訪中說道。 “我不需要所有人的意見一致。” “像埃隆·馬斯克那樣” 為了加快進度，杜斯特達爾將研發部門重新整合為一個統一的部門，此前這兩個部門在他的前任領導下是分開的。杜斯特達爾表示，此舉打破了部門壁壘，減少了藥物從實驗室到上市各個階段之間的停工時間。他還裁減了一半的高級副總裁，並要求員工每週五天返回辦公室辦公。 對於一家一直以來都推行遠程辦公的公司來說，這項新規定令人感到突兀。 據兩位當時在場但已離職的人士透露，在一次公司全體會議上，當一些員工質疑返崗計劃的合理性時，杜斯特達爾援引了特斯拉公司和特斯拉公司類似的五天辦公政策。另一位前員工則表示，杜斯特達爾“試圖模仿埃隆·馬斯克”。 杜斯塔爾曾表示，他把自己視為一名“戰士”，一心“為勝利而戰”。他的作戰計劃包括招募非丹麥籍人士擔任高級領導職位，例如美國人傑米·米勒和出生於中國的德國公民洪周。（對於那些試圖建立績效文化的首席執行官來說，進行內部清洗是一種常見的做法。“更換領導層比改變他們頭腦中的東西容易得多，”弗雷裡說道。） 為了證明他的改革正在奏效，杜斯塔爾列舉了公司在美國迅速推出Wegovy減肥藥的例子，該藥比禮來公司早幾個月上市。 但對杜斯塔爾來說，這主要是一場嚴峻的考驗。諾和諾德的下一代減肥藥業績令人失望，並警告稱今年的銷售額將會下降。現在，該公司面臨著越來越大的呼聲，要求其業務多元化，擺脫糖尿病和肥胖症——這兩個領域在過去三十年裡一直是該公司的支柱。 Novo的股價在1月份曾突破400克朗，但此後回落至287.5克朗，與杜斯特達爾接任時相比幾乎沒有變化。與此同時，MSCI全球醫療保健指數上漲了10%。 與此同時，哥本哈根的普通員工都保持低調，對杜斯特達爾反覆警告他們不要接受媒體採訪的做法保持警惕。一位離職前曾聽到過類似警告的前員工透露了這一點。一個由Novo裁員員工組成的LinkedIn群組已經發展到近4000名成員，他們在群裡分享工作機會、建議和社交支持。一位最近離職的員工表示，她已經認不出這家公司了——這或許正是杜斯特達爾所希望看到的。 獲得員工支持 績效文化在企業界蔓延的長期影響尚不明朗，但可能會令人震驚。員工心理健康問題在疫情期間終於引起了企業領導者的關注，但如今可能再次被忽視。那些力求平衡工作與生活的人，很可能會被擠出職業發展機會，而那些願意付出更多努力的員工則會獲得更多機會。 瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）領導力與組織學教授本·布萊恩特表示：“真正的問題是，為了追求業績，我們究竟要犧牲什麼？” 費雷爾說，在Popular公司，他努力讓員工相信，額外的付出是值得的。“但首先你必須告訴他們：我對你們有更高的期望。我會挑戰你們。我也會支持你們。我相信你們，我相信你們。你們能做到，但如果做不到，就會有後果。” 費雷爾於7月上任，他表示，一些員工已經接受了這種緊迫感，而另一些員工則覺得自己已經足夠努力了。但他指出，員工的接受度可能比人們想象的要高。在一個關鍵部門的變動最初引發了一陣焦慮之後，該部門在員工敬業度調查中的得分反而上升了。費雷爾的解讀是：團隊意識到自身的不足，並希望被要求達到更高的標準。 “有時員工會懇求做出改變，”費雷爾說。“他們可能會說：‘終於有人聽取了我的意見，理解了我的感受。’”