이번 주 하버드 비즈니스 리뷰 에 발표된 새로운 연구는 많은 직장인들이 이미 짐작했던 바를 확인시켜 주었습니다. 바로 AI 도구가 업무량을 줄이는 것이 아니라 오히려 늘린다는 것입니다.
해당 연구는 UC 버클리와 예일 대학교에서 수집한 데이터를 인용했는데, 이 데이터는 직원들이 자발적으로 AI 도구를 도입한 200명 규모의 IT 기업에서 8개월간 진행된 현장 연구를 통해 얻은 것이다.
연구 결과는 업무 강도가 점차 높아져 연구자들이 "업무량 증가"라고 부르는 현상으로 이어지는 뚜렷한 패턴을 보여주었습니다.
먼저 업무 범위가 확장되었습니다. 제품 관리자들은 코드를 작성하기 시작했고, 연구원들은 엔지니어링 업무를 맡았습니다. 이전에는 경계가 명확했던 역할들이 모호해지면서 직원들은 이전에는 자신들의 업무 범위 밖에 있던 일들을 처리하게 되었습니다. 인공지능이 이러한 변화를 가능하게 만들었습니다.
"사람들은 '인공지능 덕분에 생산성이 향상되어 시간을 절약하고 일한 시간을 줄일 수 있겠지'라고 생각했을지도 모릅니다."라고 한 엔지니어가 연구원들에게 말했다 . "하지만 실제로는 일한 시간이 줄어드는 것이 아니라, 오히려 똑같거나 더 많이 일하게 됩니다."
이로 인해 파급 효과가 발생했습니다. 엔지니어들은 갑자기 동료들의 작업을 검토하고, 수정하고, 코칭하는 역할을 맡게 되었는데, 한 참가자가 이를 완벽하게 표현했듯이 그들은 '분위기 코딩'을 하고 있었습니다.
업무의 일부를 자동화한 사람은 다른 사람에게 더 많은 업무 부담을 안겨준 셈입니다.
두 번째는 경계가 모호해지는 현상이었습니다. AI의 대화형 인터페이스 덕분에 업무 시작이 훨씬 수월해졌습니다. 백지 상태에서 시작하는 것에 대한 막막함도, 어렵게 느껴지는 학습 곡선도 없었습니다.
그래서 직원들은 자리를 비우기 전에 "간단한 마지막 알림"을 보내기 시작했고, AI가 그들이 자리를 비운 동안 잡일을 처리하도록 했습니다. 심지어 많은 사람들이 여가 시간에도 AI 알림을 사용했고, 그 결과 근무 시간 외에 AI를 사용하는 시간이 늘어나면서 자연스러운 휴식 시간이 줄어들었습니다.
세 번째는 멀티태스킹의 급증이었다. AI가 작업을 백그라운드에서 처리할 수 있다는 인상을 주면서 직원들은 여러 업무를 동시에 관리해야 했다.
약속되었던 생산성 향상은 종종 끊임없는 주의 전환과 더 길어진 작업 목록으로 이어졌습니다.
이 모든 것을 종합해 보면, 연구자들이 정의하는 자기 강화 순환이 나타납니다. AI가 일을 더 쉽게 만들어주기 때문에 근로자들은 그러한 일을 더 많이 하게 되고, 결국에는 일을 더 쉽게 만들어주는 AI에 더 많이 의존하게 되는 것입니다. 이러한 과정이 반복되면서 결국에는 소진으로 이어집니다.
연구진은 "참가자 중 여러 명이 생산성은 높아졌지만 바빠진 것은 아니며, 오히려 이전보다 더 바빠졌다고 느꼈다"고 지적했다.
직원들이 서서히 해고 되고 있고, 남은 직원들은 탈진 직전까지 몰리고 있습니다.
DHR Global이 기업 전문가 1,500명을 대상으로 실시한 새로운 설문조사에 따르면 응답자의 83%가 번아웃을 경험하고 있으며, 과도한 업무량과 장시간 근무가 주요 원인으로 꼽혔습니다.
2024년 업워크 리서치 연구소의 보고서에 따르면 AI를 사용하는 직원 중 77%가 이러한 도구로 인해 생산성이 저하되고 업무량이 증가했다고 답했습니다.
올해 같은 기관에서 발표한 보고서 에 따르면 지난 몇 달 동안 가장 수요가 많았던 기술은 인공지능(AI) 관련 기술이었습니다.
버클리 연구진은 이러한 업무량 증가가 숏 으로는 생산적으로 보일 수 있지만, 결국에는 인지적 피로, 의사 결정 능력 저하, 그리고 직원들이 ChatGPT 실험에 몰두하는 동안 업무량이 늘어났다는 사실을 깨닫게 되면서 이직으로 이어질 수 있다고 강조합니다.
그들의 해결책은 기업들이 "AI 관행", 즉 AI 사용에 대한 의도적인 규범을 마련해야 한다는 것입니다.
중요한 결정을 내리기 전에 구조화된 휴식 시간을 갖고, 작업 순서를 정하여 상황 전환을 줄이고, 진정한 인간관계를 위한 시간을 확보하는 것을 생각해 보세요.
연구진은 "이러한 관행이 없다면 AI 지원 업무의 자연스러운 경향은 축소가 아니라 강화로 이어져 소진, 의사 결정의 질, 장기적인 지속 가능성에 영향을 미칠 것"이라고 결론지었다.
데이터는 또한 직급별로 뚜렷한 격차를 보여주었습니다. 소진을 경험했다고 응답한 직원은 일반 직원의 62%, 신입 직원의 61%였지만, 최고 경영진 사이에서는 38%에 불과했습니다.
