스테이블코인 결제에 대해 가장 잘 아는 사람들이 오히려 이 분야에서 소외되었습니다.

스테이블코인 결제는 시스템적으로 확장되고 있습니다. 발행액은 3,040억 달러를 넘어섰고, 연간 실질 결제 규모는 1,180억 달러에 달했으며, GENIUS 법안, MiCA, 홍콩 프레임워크가 차례로 시행되었습니다.

저자: 윌 아왕 , 웹3 및 디지털 자산 전문 투자 및 금융 변호사, 토큰화, 반응형 웹 자산(RWA), 결제 및 디지털 사이언스(DeSci) 전문 독립 연구원

스테이블코인 결제는 시스템적으로 빠르게 확장되고 있습니다. 발행액은 3,040억 달러를 넘어섰고, GENIUS 법안, MiCA, 홍콩 프레임워크 등이 잇따라 시행되면서 연간 실질 결제 규모는 1,180억 달러에 달했습니다. 그러나 이러한 확장 속에서 스테이블코인에 가장 익숙한 기관인 암호화폐 거래소는 소비자 시장에서 점차 소외되고 있습니다.

거래소는 최대 규모의 온체인 스테이블코인 준비금(약 800억 달러)을 보유하고 있지만, 결제 시스템의 상위 절반에 의해 실제 소비 시나리오와는 단절되어 있습니다. 유동성 계층은 AMM(자동화 시장 조성자)에 의해 잠식되고 있고, 램프 계층은 Stripe/Bridge에 의해 표준화되고 있으며, 소비 게이트웨이는 Phantom과 MetaMask에 의해 장악되고 있습니다. Issuer Circle은 금리 압력 하에서 거래량 중심의 시나리오로 선제적으로 전환하면서 이 세 가지 측면 모두에서 동시에 축소하고 있습니다.

이 글에서는 스테이블코인 결제 인프라 구조를 분석하고, 코인베이스, 바이낸스, OKX, 로빈후드, 비트겟 등 5개 거래소의 실제 위치를 파악하며, 흔히 발생하는 5가지 전략적 함정을 식별하고, 3가지 최종 시나리오를 도출합니다.

핵심 요점: 거래소들은 상품 경쟁에 직면한 것이 아니라, 인프라 계층의 재편성에 직면하고 있습니다. 대체 불가능한 위치를 차지하는 자는 가격 결정력을 갖게 될 것이고, 언제든 교체될 수 있는 단순한 중간 계층에 머무르는 자는 이러한 확장 과정에서 도태될 것입니다.

01 문제의 출발점: 거래소들은 스테이블코인 결제 관련 규정 준수를 위해 어떤 방향으로 나아가고 있는가?

1.1 패턴의 오해 및 지속적인 재발.

ATM은 은행 창구 직원을 대체하기 위해 발명되었습니다. 그 결과, 이후 40년 동안 은행 창구 직원의 수는 두 배로 늘어났습니다.

1865년, 윌리엄 스탠리 제본스는 석탄 경제에서도 같은 패턴을 발견했습니다. 증기 기관의 효율이 높아질수록 석탄 소비량은 오히려 급증했는데, 이는 효율 향상으로 석탄을 사용할 수 있는 상황이 늘어나 총수요가 증가했기 때문입니다. 이 패턴은 훗날 '제본스의 역설' 로 알려지게 되었습니다. 하지만 이는 역설이 아니라 불변의 법칙입니다. 필수 서비스의 단위 비용이 충분히 낮아지면 시장은 축소되지 않고, 기존 비용 구조 때문에 서비스를 이용할 수 없었던 모든 사람에게 서비스가 제공될 것이라는 사실입니다.

스테이블코인 결제가 이러한 추세의 선두에 서 있습니다.

슬링머니(Sling Money)는 23명의 직원과 3개의 라이선스로 70개국을 아우르는 결제 상품을 개발했습니다. JP모건 키넥시스(JPMorgan Kinexys)는 매일 20억 달러 규모의 내부 이체를 공유 원장을 활용한 2차 결제 방식으로 전환하여 은행 간 연간 610억 달러의 정산 비용을 절감했습니다. 숫자가 모든 것을 말해줍니다. 서클(Circle)의 매출은 2025년에 27억 달러에 달해 전년 대비 64% 증가할 것으로 예상됩니다. 주요 스테이블코인의 총 발행액은 3,040억 달러를 넘어 49% 증가했습니다. GENIUS 법안, MiCA, 그리고 홍콩 프레임워크가 모두 같은 해에 시행되었습니다. USD1은 0에서 51억 달러로, USDG는 52배, RLUSD는 1,803% 성장했습니다. 이는 단지 한 회사의 성장이 아니라 전체 생태계의 시스템적인 확장을 의미합니다.

하지만 제본스의 역설은 결코 이익의 공평한 분배를 보장하지 않습니다. ATM이 등장하면서 창구 직원의 수가 두 배로 늘어나 대형 은행들은 서비스 범위를 확장할 수 있었지만, 소규모 저축 기관들은 예금을 잃기 시작했습니다. 기술은 비용을 절감하는 동시에 이익을 얻는 자들에게 이익을 재분배합니다. 스테이블코인 결제의 확장도 마찬가지입니다.

문제는 이것입니다. 이러한 확장 속에서 거래소는 어떤 역할을 할까요?

1.2 세 가지 핵심 역할이 체계적으로 약화되고 있습니다.

스테이블코인은 탈중앙화 금융(DeFi)이나 스트라이프 API에서 탄생한 것이 아니라, 거래소의 입출금 시스템에서 성장했습니다.

USDT의 초기 대규모 사용자는 중앙거래소(CEX) 거래자들이었고, USDC의 초기 유통은 코인베이스의 유통망에 의존했으며, 온체인에서 스테이블코인을 가장 많이 보유한 곳은 여전히 CEX로 약 800억 달러 규모입니다. 거래소만큼 스테이블코인 인프라 개발에 일찍부터 깊이 관여해 온 기관은 없습니다.

하지만 바로 이러한 "친숙함" 때문에 이후 상황이 더욱 두드러지게 나타납니다. 역사적으로 거래소는 스테이블코인 생태계에서 유동성 공급자, 법정화폐 게이트웨이, 그리고 사용자들이 암호화폐에 접근하는 주요 진입점이라는 세 가지 기반을 가지고 있었습니다. 오늘날 이 세 가지 기반이 동시에 무너지고 있습니다.

• 유동성 계층 의 축소는 가장 조용하고 철저하게 진행됩니다. 유니스왑과 같은 AMM 프로토콜은 상당한 양의 개인 투자자 유동성 수요를 처리하고, 컴벌랜드와 윈터터뮤트는 디파이 프로토콜에 기관 투자자용 유동성을 직접 제공하며, 대규모 거래는 RFQ(제안요청)를 통해 온체인에서 점점 더 많이 처리되고 있습니다. 이러한 과정은 전쟁 선포와 같은 직접적인 움직임 없이, 매 분기마다 시장 점유율이 조용히 온체인으로 이동하는 것입니다.
• 램프 레이어(Ramp Layer) 의 변화는 훨씬 더 직접적입니다. 스트라이프(Stripe)는 브리지(Bridge)를 11억 달러에 인수하고 개발자들이 단 10줄의 코드로 스테이블코인 입출금을 통합할 수 있는 API를 출시했습니다. 문페이(MoonPay)와 트랜삭(Transak)은 메타마스크(MetaMask)와 팬텀(Phantom)에 직접 내장되어 사용자가 거래소 앱을 열지 않고도 법정화폐를 스테이블코인으로 변환할 수 있도록 합니다. 한때 복제하기 가장 어려웠던 규제 준수 인프라가 이제 누구나 구매할 수 있는 상품 또는 서비스로 변모하고 있습니다.
• 처음 접하는 순간의 변화는 되돌리기가 가장 어렵습니다. 팬텀의 월간 활성 사용자 수는 많은 중위권 중앙 집중식 거래소를 넘어섰고, 메타마스크는 1,400만 명의 월간 활성 사용자를 자랑하는데, 그중 상당수는 암호화폐를 처음 접하는 신규 사용자입니다. 사용자가 팬텀에서 스테이블코인을 처음 접할 때, 그들의 인지 체계는 거래소의 입출금 시스템이 아닌 지갑과 온체인 자산에 기반을 두고 있습니다. 이는 행동 습관을 바꾸는 것이 아니라 인지 체계를 바꾸는 것이며, 후자는 되돌리기가 훨씬 더 어렵습니다.

세 가지 측면에서 동시에 축소되고 있습니다. 2017년 바이낸스는 정보 비대칭성과 인프라 부족에 의존했습니다. 알트코인을 구매하고 싶어도 전 세계적으로 구매할 수 있는 곳이 몇 군데밖에 없었기 때문입니다. 스테이블코인 결제 시장에서는 인프라 부족 현상이 줄어들고 있습니다. 부족한 것은 실제 소비 시나리오와 사용자 습관입니다. 한때 열려 있던 창이 이제 닫히고 있는 것입니다.

1.3 변환의 두 가지 거울상: 원과 OSL

가치 사슬의 변화를 보여주는 가장 직접적인 증거는 데이터가 아니라 행동, 즉 자신의 원래 정체성을 적극적으로 포기하는 사람들의 행동입니다.

Circle이 직면한 압박은 금리에서 비롯되며, 이러한 변화는 불가피했습니다. 2026년 2월 25일에 발표된 2025 회계연도 전체 재무 보고서는 구조적 취약점을 드러냈습니다. 연간 총 수익 27억 달러 중 대부분을 차지하는 약 26억 6천만 달러의 적립금 수입은 거의 전부 USDC 적립금을 미국 국채에 예치하여 얻은 이자 수익이었습니다. 적립금 수익률은 이미 2024년 4.49%에서 2025년 4분기 3.81%로 하락했으며, 2026 회계연도에도 압박은 계속될 것입니다. 금리가 100bp 인하될 때마다 Circle의 수익은 약 7억 달러 감소할 것으로 예상됩니다.

이자에 의존하여 생계를 유지하는 것은 은행의 예금-대출 스프레드 모델과 근본적으로 다르지 않습니다. 안정적이지만 취약한 모델이죠.

이러한 취약점 때문에 서클 페이먼츠 네트워크(CPN)가 존재하게 된 것입니다. CPN이 존재하는 이유는 결제 사업이 국채 보유보다 수익성이 높아서가 아니라, 금리 변동에 영향을 받지 않는 제2의 수익원을 확보해야 했기 때문입니다. CPN은 출시 30일 만에 55개 기관과 연결되어 연간 57억 달러 규모의 거래를 처리하고 있으며, 서클 아크 테스트넷 메인넷은 2026년 출시 예정입니다. 서클은 '스테이블코인 발행사'에서 '자체 퍼블릭 블록체인을 보유한 결제 및 정산 플랫폼'으로 변모하고 있으며, 이러한 변화는 전통적인 거래소 영역의 한가운데에서 일어나고 있습니다.

OSL은 규제 압력에 직면해 있습니다. 홍콩의 엄격한 개인 암호화폐 거래 규제는 OSL의 거래 수익을 분명히 제한합니다. 2025년 8월 홍콩의 스테이블코인 규제 체계 시행을 앞두고 OSL은 이미 사전 준비 작업을 마쳤습니다. 3억 달러를 투자 유치하고, 40개국 이상의 법정화폐를 지원하는 네트워크인 Banxa를 인수했으며, USDGO를 출시했습니다. 현재 스테이블코인 거래는 플랫폼 전체 거래량의 거의 70%를 차지하며, OSL의 공식적인 포지셔닝도 "거래소"에서 "아시아 최고의 스테이블코인 결제 플랫폼"으로 변경되었습니다.

이는 예리한 판단입니다. 암호화폐 거래소는 변동성 수익을 기반으로 서비스 가격을 책정하는 반면, 스테이블코인 결제 인프라는 비자(Visa) 방식의 예측 가능한 수수료를 기반으로 가격을 책정합니다. 명칭을 바꾸는 것은 단순히 이름을 바꾸는 것이 아니라, 전체적인 가치 평가 방식을 바꾸는 것입니다.

금리 압력에 의해 움직이는 발행사와 규제 제약에 의해 움직이는 거래소, 이 두 가지 사례를 나란히 살펴보겠습니다. 동기는 다르지만 방향은 같습니다. 둘 다 인프라 계층으로 향하고 있습니다. 하지만 이 길이 텅 빈 활주로만은 아닙니다. 스트라이프, 비자, 팬텀, 메타마스크까지 이미 이 분야에 뛰어들고 있습니다.

다음 장에서는 이 병목 현상의 10단계 구조를 분석하고, 누가 어느 단계에 있는지, 그리고 거래소가 보유한 800억 달러 규모의 스테이블코인 준비금이 실제 소비 시나리오와 얼마나 동떨어져 있는지 살펴볼 것입니다.

02 결제 스택 구조: 거래소는 어느 계층에 위치합니까?

2.1 "스테이블코인 결제"를 자세히 살펴보겠습니다.

"스테이블코인 결제"라는 용어는 업계에서 널리 사용되지만, 그 이면에는 상당한 복잡성이 숨겨져 있습니다. 사용자가 스테이블코인을 전송하는 순간부터 해당 코인이 최종적으로 사용되는 순간까지의 과정은 단일 시스템이 아니라 여러 인프라 계층의 복잡한 상호 작용을 거칩니다. 각 계층은 고유한 참여자, 라이선스 요건 및 수익 구조를 가지고 있습니다.

아래에서 위로 순서대로 나열하면 다음과 같은 10개의 계층으로 구성됩니다. 발행 계층, 결제 계층, 유동성 계층, 램프 계층, 규정 준수 계층, 수탁 계층, 미들웨어/API 계층, 지갑 계층, 애플리케이션 계층, 그리고 고객 접점 계층입니다.

이러한 틀 안에서 거래소의 위치를 살펴보면 뚜렷한 결론을 도출할 수 있습니다. 유동성 계층(3계층)은 중앙 집중식 거래소(CEX)의 자연스러운 요새이며, 램프 계층(4계층)은 전통적으로 거래소가 누려왔던 이점이 점차 약화되고 있는 영역입니다. 더 나아가 수탁 계층(6계층), 미들웨어 API 계층(7계층), 그리고 소비자 접근 계층(10계층)에서는 거래소가 거의 전무한 실정입니다.

이 800억 달러가 바로 문제이지 해결책이 아닙니다.

Dune × SteakhouseFi 데이터셋(2026년 1월)에 따르면, 중앙거래소(CEX)는 온체인에서 가장 많은 스테이블코인을 보유하고 있으며, 약 800억 달러 규모의 스테이블코인을 보유하고 있는데 이는 전년 대비 38% 증가한 수치입니다. 그러나 이 800억 달러는 "거래 대기 중인 유동성 준비금"을 의미하는 것이지, "지불 대기 중인 소비자 자금"을 의미하는 것은 아닙니다. 온체인 행동 관점에서 볼 때, CEX에서의 모든 입출금 트래픽은 거래 청산으로 이어지며, 소비자 결제로 직접 연결되지는 않습니다. 거래소는 전체 생태계에서 가장 많은 스테이블코인을 보유하고 있지만, 이 자금은 결제 시스템의 상위 절반을 거치면서 실제 소비 시나리오와 분리되어 있습니다.

2.2 속도: 같은 단어지만 완전히 다른 두 가지 특성

이러한 "구조적 거리"를 정량화하는 가장 좋은 도구는 일일 거래량(Daily Velocity)입니다. 일일 거래량은 하루 동안 발생한 총 온체인 거래량을 총 유통량으로 나눈 값입니다. 거래량이 1이라는 것은 모든 스테이블코인이 하루 안에 완전히 거래되었다는 의미이고, 거래량이 0.09라는 것은 대다수 토큰의 가격이 거의 변동 없이 유지되었다는 의미입니다.

Dune 데이터 세트는 다양한 블록체인에서 주요 스테이블코인의 거래 속도를 정확하게 측정합니다. Base 블록체인의 USDC는 일일 평균 거래 속도가 14배, Solana 블록체인의 USDC는 약 1배입니다. BNB 블록체인의 USDT는 1.4배, Tron 블록체인의 USDT는 0.3배, Ethereum 블록체인의 USDT는 0.2배에 불과합니다(1,000억 달러 이상의 공급량이 대부분 유휴 상태임). Ethereum 블록체인의 USDe는 0.09배, USDS는 0.5배입니다.

숫자들이 나열되어 있고, 그림은 매우 상세합니다.

이는 단순히 "어느 체인이 더 활발한가"의 문제가 아닙니다. 14배와 0.09배 사이의 70배 차이는 근본적으로 상충되는 설계 논리를 가진 두 스테이블코인을 보여줍니다.

• 결제형 스테이블코인은 높은 유통 빈도를 위해 설계되었으며, 각 거래는 결제 시나리오를 생성합니다.
• 이자 지급형 스테이블코인은 보유를 통한 축적을 목표로 설계되었으며, 자금은 수익을 얻기 위해 프로토콜 내에 남아 있고, 유통 자체가 목적은 아닙니다.

기본 통화의 USDC는 전자의 극단적인 예이고, USDe는 후자의 전형적인 예입니다.

이 70배의 차이는 거래소에 직접적인 전략적 의미를 갖습니다. 즉, "저장 전용" 사용자와 "자주 거래하는" 사용자 모두에게 동일한 상품을 동시에 제공할 수 없다는 것입니다. 이 두 가지 목표는 완전히 다른 토큰 경제를 요구합니다. 현재 어떤 중앙화폐거래소(CEX)도 이 두 가지 상품 라인을 명확하게 구분하지 못하고 있으며, 결제 수단에서 USDC가 Base 토큰에서 달성한 수준의 유통 속도를 기록한 곳도 없습니다.

이자부 스테이블코인 시장의 경쟁이 심화되고 있습니다. USDG, USDS, USDe의 진정한 경쟁자는 서로가 아니라 토큰화된 미국 국채입니다. 블랙록 BUIDL(운용자산 17억 달러), 온도 파이낸스, 프랭클린 템플턴 FOBXX는 더욱 투명한 수익률과 높은 신용등급을 제공하는 기초자산을 보유하고 있습니다. 거래소 입장에서는 위험가중자산(RWA)에 대한 수탁 및 유동성 공급이 이미 포화 상태인 시장에 자체 이자부 스테이블코인을 발행하는 것보다 훨씬 수월합니다.

2.3 "실제 결제"와 "온체인 유통"은 서로 다른 두 가지 문제입니다.

온체인 스테이블코인의 월간 유통량이 10조 달러를 넘어섰는데도 소비자 결제가 "거의 없다"고 하는 이유는 무엇일까요? 여기에는 설명이 필요한 데이터 함정이 있습니다.

Dune의 10조 3천억 달러(2026년 1월 기준, EVM + 솔라나 + 트론)는 필터링되지 않은 가공되지 않은 온체인 데이터입니다. 자세히 살펴보겠습니다.

• Base 단일 체인은 5조 9천억 달러를 기여하지만, 높은 유통 속도로 인해 실제 공급량은 44억 달러에 불과합니다.
• 이더리움 2조 4천억
• 트론 6,820억,
• 솔라나: 5440억.

대부분의 거래량은 탈중앙화 거래소(DEX) 유동성, 대출, 중앙화 거래소(CEX) 입출금과 같은 식별 가능한 범주로 분류할 수 있지만, 소비자 결제에 해당하는 단일 범주는 없습니다. 그러나 소비자 결제가 존재하기는 하지만 규모는 작고 빠르게 성장하고 있습니다.

Artemis가 Castle Island Ventures 및 Dragonfly와 공동으로 발표한 보고서에 따르면, 22개 결제 회사의 데이터를 수집하여 2023년 1월부터 2025년 8월까지 약 1,360억 달러의 실제 결제량을 추적했으며, 연간 운영 규모는 2025년 8월까지 1,180억 달러에 이를 것으로 예상됩니다. 시나리오별로는 B2B 해외 결제가 연간 약 760억 달러(지배적), P2P 송금이 연간 약 190억 달러, 스테이블코인 카드 결제가 연간 약 180억 달러(월별 거래량은 2023년 초 1억 달러에서 2025년 8월 15억 달러로 연평균 106% 증가), B2C 소매 결제가 약 33억 달러를 차지했습니다.

"온체인 유통"과 "실제 결제량"은 서로 다른 두 가지 문제를 지칭하며, 두 가지 모두 정확한 설명입니다. 핵심은 중앙 집중식 거래소(CEX)가 보유한 800억 달러는 온체인 유통에 해당하며, 3계층과 4계층에서 유통된다는 점입니다. 반면, 실제 결제량 1,360억 달러는 7계층에서 10계층까지에서 발생합니다. 거래소는 규모가 큰 온체인 유통에서 가장 큰 비중을 차지하지만, 실제 결제량은 규모는 작지만 빠르게 성장하는 7계층에서 거의 전량을 차지합니다. 이것이 바로 "구조적 거리"를 구체적으로 보여주는 수치입니다.

2.4 간과된 연결고리: 거래소는 결제 시장에 영향을 미치고 있지만, 그로부터 이익을 얻지는 못하고 있습니다.

논의에서 종종 과소평가되는 관점이 하나 있습니다.

거래소와 스테이블코인 결제 간의 연결은 표면적으로 보이는 것보다 더 직접적이지만, 이러한 연결은 트래픽 할당 수준에 그치며 소비자에게 직접적인 수익으로 이어지지는 않습니다.

거래소는 스테이블코인 소매 결제 트래픽의 실제 라우팅 노드 역할을 합니다. 오비탈(Orbital)의 2025년 4분기 스테이블코인 소매 결제 지수에 따르면, 소매 거래량(건당 1만 달러 미만) 기준 스테이블코인 결제는 2025년에 10배 이상 증가할 것으로 예상되며, 이러한 트래픽의 라우팅은 거래소의 인프라 결정에 크게 좌우됩니다. 바이낸스는 BSC 라우팅을 우선시하고, 코인베이스는 베이스(Base)를 우선시하며, OKX는 트론과 이더리움의 중립적인 경로를 통해 사용자를 안내합니다. 거래소는 소비자 시나리오에 직접 참여하지는 않지만, 거래소의 라우팅 선택은 결제 시장의 지리적 분포와 스테이블코인 선호도에 큰 영향을 미칩니다.

현재 거래소 카드는 소비자와 직접 접촉하는 가장 큰 수단이지만, 경제적 수익은 거래소 자체에서 발생하는 것이 아닙니다. 기존의 주요 스테이블코인 카드 프로젝트 중 코인베이스 비자 직불카드, 바이낸스 카드, 크립토닷컴 비자, 제미니 마스터카드와 같은 거래소 브랜드가 소비자에게 가장 잘 알려져 있습니다. 그러나 이러한 프로젝트의 실제 수익은 발급 및 결제 시스템을 운영하는 거래소(레인, 리프 등)로 흘러가고, 거래소는 유통 단계에서 발생하는 소액의 수익만 얻습니다. 카드는 본질적으로 사용자 유지 도구일 뿐, 수익 창출 수단은 아닙니다. 시장에서 이러한 유통 단계의 가치가 재평가되고 있습니다. 레인은 2026년 1월 2억 5천만 달러 규모의 시리즈 C 투자 유치를 완료했으며, 당시 기업 가치는 약 19억 5천만 달러로 평가되었습니다. 이는 거래소 유통 단계에서 발생하는 리베이트가 아닌 발급 및 결제 단계의 모든 경제적 이익을 기반으로 한 평가입니다.

블록체인 선호도는 일종의 미실현된 사용자 자산입니다. 수년간의 수수료 설계와 기본 입출금 경로를 통해 각 거래소는 사용자의 온체인 이용 습관을 사실상 정의해 왔습니다. 예를 들어, 바이낸스 사용자의 스테이블코인은 BSC에 집중되어 있고, 코인베이스 사용자의 자금은 Base로 흐르는 경향이 있습니다. 이러한 "블록체인 선호도" 자체는 가치를 지닙니다. 사용자들은 이미 해당 블록체인에 자금, 이용 습관, 그리고 마이그레이션 비용을 투자했기 때문입니다. 기존 사용자가 있는 블록체인에서 소비 시나리오를 먼저 구축하는 거래소는 사용자 재교육이 필요 없이, 단지 사용자가 돈을 쓸 수 있는 곳만 제공하면 됩니다. 코인베이스가 이러한 조건에 가장 근접해 있습니다. Base 블록체인에서 USDC 거래 속도는 14배에 달하고, Base Pay는 Shopify와 연동되어 있으며, 기존 자금과 인프라가 이미 갖춰져 있습니다. 하지만 소비 습관이 아직 완전히 형성되지 않았고, 폐쇄 루프도 완성되지 않았습니다. 이는 코인베이스뿐만 아니라 전체 암호화폐 산업의 현 상황입니다.

이러한 논리의 이면에는 위험이 존재합니다. 거래소가 이러한 연결 고리를 제대로 구축하지 못하면, 이러한 연결 선호도는 경쟁 업체들의 치열한 경쟁의 장이 될 것입니다. Stripe, 타사 결제 도구, 심지어 Coinbase의 독립적인 DApp까지도 Coinbase의 소비 상품을 거치지 않고 이미 Coinbase에 USDC를 보유한 사용자에게 직접 접근할 수 있습니다. 기존 사용자의 온체인 자산은 유리한 기회를 제공하지만, 이는 영구적인 장벽이 아닙니다. 사용자가 떠나기 때문이 아니라, 다른 업체가 이미 그들을 위한 소비 시나리오를 만들어 놓았기 때문에 그 기회는 사라지는 것입니다.

03 소비 시나리오에 대한 개괄적 고찰: 누가 실제로 스테이블코인을 소비에 활용하고 있는가?

3.1 아프리카 수출업체를 위한 5단계 결제 시스템

3년 전만 해도 이것은 단순한 파워포인트 프레젠테이션에 불과했지만, 오늘날에는 모든 요소가 실제로 존재합니다. —노아 레빈, 2026년 2월

나이로비 수출업자의 전형적인 하루는 다음과 같습니다. 미국 수입업자로부터 가상 USD 계좌를 통해 대금을 수령하고, 온체인 대출 풀에 스테이블코인을 예치하여 연 4~7%의 수익률을 올리고, 스테이블코인 카드를 사용하여 전 세계 1억 5천만 개의 가맹점에서 결제하고, 은행 개입 없이 거의 수수료 없이 나이지리아 공급업체에 자금을 이체합니다. SWIFT도, 외환 통제도, 은행 계좌도 필요 없습니다.

이 시나리오의 진정한 가치는 신흥 시장을 설명한다는 데 있는 것이 아니라, 스테이블코인 결제의 모든 측면, 즉 결제 수령, 이자 입금, 지출, 자금 이체, 계좌 정산 등 5개의 서로 다른 회사가 제공하는 5가지 기능 계층이 온체인 조합 가능성을 통해 연결되어 거의 완벽한 사용자 경험을 제공한다는 점을 보여준다는 데 있습니다.

이 다섯 가지 계층 각각에는 전담 플레이어가 있지만, 일반인이 원활하게 사용할 수 있는 제품으로 이들을 통합하는 범용 플랫폼은 없습니다. 수출입 무역 시나리오는 고유한 특징을 가지고 있는데, 구매자와 판매자 모두 기관 투자자이며, 스테이블코인에 대한 수용도가 높고, 다소 높은 운영 복잡성을 감수할 수 있다는 점입니다.

이러한 기술 스택이 거래 시나리오에서 구성될 수 있다고 해서 소비자 시나리오, 즉 편의점 계산대, 급여 지급, 개인 간 송금 등에 쉽게 적용될 수 있는 것은 아닙니다. 이러한 시나리오에서 사용자들은 여러 앱과 프로토콜을 거치는 것을 꺼립니다. 이 장 전체에서 탐구하는 핵심 질문이자, 이후에도 반복적으로 제기될 질문은 바로 이것입니다. 누가 이 다섯 가지 기능 계층을 일반 사용자가 인지할 수 없을 정도로 단순한 제품으로 완벽하게 구현할 수 있을까요?

3.2 국경 간 송금: 실제 수요는 어디에 있는가?

B2B 해외 결제는 전체 스테이블코인 소비 시나리오에서 가장 규모가 크고 안정적으로 성장하는 하위 시장으로, 아르테미스 보고서에 따르면 연간 약 760억 달러 규모이며 전체 실제 결제의 62%를 차지합니다. 이러한 성장의 원동력은 간단합니다. SWIFT 송금은 2~5영업일이 소요되고 25~45달러의 수수료가 발생하는 반면, 스테이블코인 송금은 즉시 결제, 저렴한 비용, 그리고 연중무휴 24시간 이용 가능성을 제공합니다. 해외 결제를 자주 하는 중소기업에게 이러한 비용 효율성 차이는 매우 큽니다.

미들웨어 계층에는 이미 주요 업체들이 자리 잡고 있습니다. BVNK는 중소기업을 대상으로, Thunes는 신흥 시장을, dLocal은 라틴 아메리카에 집중하고 있습니다. Coinbase와 Mastercard는 모두 BVNK 인수를 논의 중이며, 기업 가치가 15억~25억 달러에 달할 것이라는 소문이 돌고 있습니다. 이러한 인수 의사는 한 가지를 시사합니다. 주요 업체들이 자체 인프라 구축보다 인수하는 것이 더 효율적이라는 판단을 내렸고, 이 자산 계층의 성장 기회는 얼마 남지 않았다는 것입니다.

개인 간 송금(P2P)은 연간 약 190억 달러 규모로, 기존 송금 방식과 유사한 원리로 작동하지만 개인을 대상으로 한다는 점이 다릅니다. 솔라나(Solana) 플랫폼에서 운영되고 MiCA 라이선스를 보유한 슬링 머니(Sling Money)는 "글로벌 버전의 벤모(Venmo)"를 표방하며, 송금 건당 평균 47달러의 수수료를 부과합니다. 이는 동일 금액 송금 시 기존 송금 방식의 수수료인 20~30달러와 비교하면 매우 저렴한 가격입니다. 슬링 머니 사용자들은 온체인 또는 오프체인 거래에는 관심이 없고, 단지 "이 앱을 사용하면 송금이 저렴하다"는 점만 인지하고 있습니다. 이러한 사용자 심리는 "플랫폼에서 자산을 거래한다"는 중앙화 거래소(CEX)의 사고방식과는 완전히 다릅니다.

3.3 카드: 현재 대규모 검증이 완료된 유일한 소비 시나리오입니다.

다양한 스테이블코인 소비 시나리오 중에서 Card는 현재 대규모 검증을 성공적으로 마친 유일한 사례입니다. Card의 연간 시가총액은 약 180억 달러에 달하며, 2025년까지 약 100%의 성장률이 예상되고, Visa가 네트워크 점유율의 90% 이상을 차지하고 있습니다.

Card가 최초로 성공할 수 있었던 이유는 간단합니다. 사용자가 습관을 바꾸는 데 비용이 전혀 들지 않았기 때문입니다.

소비자들은 여전히 카드를 긁고, POS 단말기를 사용하며, 영수증은 여전히 현지 통화로 발행됩니다. 스테이블코인 결제는 백그라운드에서 이루어지며 사용자에게는 완전히 투명합니다.

Rain과 RedotPay의 비즈니스 모델은 이러한 시나리오의 진정한 단위 경제성을 보여줍니다. Rain의 기업 가치는 2025년 5개월 만에 5억 달러에서 19억 5천만 달러로 급증했는데, 이는 주로 스폰서 은행을 거치지 않고 Visa 네트워크의 직접 주요 회원사라는 지위 덕분입니다. 모든 거래는 동시에 세 가지 수익원, 즉 인터체인지 수수료, 외환 스프레드, 그리고 스테이블코인 준비금(플로트)에 기여합니다.

RedotPay 공식 웹사이트에 따르면 연간 총 거래액(TPV)은 약 100억 달러이며, 결제량은 2025년까지 세 배로 증가하고 등록 사용자 수는 600만 명을 넘어설 것으로 예상됩니다. 현재 RedotPay는 40억 달러 이상의 기업 가치로 미국 기업공개(IPO)를 논의 중이며, JP모건 체이스, 골드만삭스, 제프리스가 주간사로 참여하고 있습니다. 이러한 기업 가치 평가를 논하는 분석가들은 암호화폐 거래소의 변동성 기반 가격 책정 방식이 아닌, 결제 처리 회사의 거래량 배수를 기준으로 삼고 있습니다.

이러한 가치 평가 체계의 변화가 업계 전체에 미치는 영향은 다음과 같습니다. 스테이블코인 결제 회사가 성공적으로 상장하고 결제 처리 회사로부터 가격 결정 로직을 확보하게 되면, 거래소 변혁의 역사는 공개 시장에서 기준점을 갖게 될 것입니다.

별도로 주목할 만한 사례 연구로 레볼루트(Revolut) 를 꼽을 수 있습니다. 레볼루트는 거래소도 아니고 순수 지갑도 아닙니다. 기존 네오뱅크들이 암호화폐 소비자 시장에 진출하는 제3의 경로를 제시하며, 2025년까지 암호화폐 카드 거래량이 100억 달러를 넘어설 것으로 예상되어 유럽 최대 규모의 암호화폐 소비자 게이트웨이 중 하나로 자리매김할 전망입니다.

레볼루트의 전략은 정반대입니다. 은행 계좌에서 시작하여 암호화폐 결제를 부가 가치 기능으로 통합함으로써 사용자들이 "내 은행 앱"이라고 인식하게 하고, "내 거래소"라고 인식하지 않도록 했습니다. 이러한 브랜드 전략 덕분에 소비 시나리오에서의 거래 수수료는 자연스럽게 어떤 암호화폐 거래소보다도 낮습니다. 거래소 입장에서 레볼루트의 존재는 한 가지를 시사합니다. 카드 결제 시나리오에서 가장 위험한 경쟁자는 같은 업계의 업체가 아니라, 사용자들이 이미 신뢰하는 금융 포털에서 이탈한 업체라는 것입니다.

3.4 온라인 결제 처리: 판매자가 비용을 선제적으로 절감하는 시나리오

카드 결제는 소비자의 습관 문제를 해결하는 반면, 온라인 결제는 판매자의 비용 문제를 해결합니다. 이 두 가지는 근본적으로 다른 논리이므로 혼동해서는 안 됩니다.

2025년 6월, Shopify, Coinbase, Stripe는 공동으로 스테이블코인 결제 솔루션을 출시했습니다. 수백만 명의 판매자가 추가 설정 없이 Coinbase 네트워크에서 USDC 결제를 받을 수 있게 되었습니다. 판매자 수수료는 기존 신용카드의 2~3%에 비해 약 1%로 매우 낮았으며, 결제는 실시간으로 이루어지고 국경 간 수수료도 없었습니다. 핵심 기술은 기존 결제 방식의 "승인-캡처" 메커니즘을 모방한 오픈소스 스마트 계약이었습니다. 구매자가 주문을 하면 자금이 온체인 에스크로 계약에 예치되고, 판매자가 배송을 확인한 후 결제가 완료되어 환불 및 세금 처리도 가능했습니다. 이는 기존 온체인 결제의 가장 큰 문제점이었던 지연 캡처 기능 부족으로 인한 일반적인 전자상거래 워크플로우와의 호환성 문제를 해결했습니다.

판매자 입장에서 이러한 전환을 이끄는 논리는 간단합니다. 동일한 판매 건에 대해 결제 수수료가 2~3%에서 1%로 줄어들고, 외환 거래도 필요 없으며 자금도 즉시 입금되기 때문입니다. 이는 새로운 결제 방식이 아니라 기존 방식의 더 저렴한 버전입니다. 습관은 바꿀 필요 없이 비용만 절감하면 됩니다.

3.5 오프라인 POS: 업계에서 가장 어려운 시나리오이자, 상충하는 두 가지 논리 체계

선진 시장의 사용자들은 자발적으로 전환할 이유가 없고, 신흥 시장의 사용자들은 전환하지 않을 이유가 없다. — 이 두 가지는 같은 문제가 아니다.

선진국 시장에서 스테이블코인 결제는 실제 POS 단말기에서 거의 사용되지 않습니다. 그 이유는 기술적인 문제가 아니라 인센티브 구조 때문입니다. 미국이나 독일에서는 소비자들이 신용카드를 사용하면 1~2% 캐시백, 항공 마일리지, 쇼핑 보호 등의 혜택을 받습니다. 그런데 스테이블코인을 사용하면 어떤 혜택을 받을 수 있을까요? 아직 마땅한 답이 없습니다.

2025년 7월 애널리스트와의 컨퍼런스 콜에서 마스터카드의 최고제품책임자(CPO)인 요른 램버트는 스테이블코인 유통량의 약 90%가 암호화폐 거래에 묶여 있으며 "현재 일반적인 결제 수단으로 사용되지 않고 있다"고 명확히 밝혔습니다. 비자의 CEO인 라이언 맥이너니는 2026년 1월 실적 발표에서 "디지털 기술이 발달한 시장에서 스테이블코인을 이용한 소비자 결제는 시장 적합성이 높지 않다"고 덧붙였습니다. 두 네트워크 모두 같은 내용을 다른 관점에서 이야기하고 있는 것입니다.

신흥 시장의 논리는 완전히 다릅니다. 인플레이션이 최고의 영업팀 역할을 합니다. 바이낸스 페이는 아르헨티나의 전국 QR 코드 네트워크와 성공적으로 통합되어 오프라인에서 사용할 수 있게 되었고, 레몬 캐시의 레몬 카드는 실제로 편의점에서 사용되고 있습니다. 월급을 스테이블코인으로 전환하여 현지 통화 가치 하락에 대비하는 방식입니다. 하지만 이러한 모델의 확산 가능성은 상품 모델 자체에 달려 있는 것이 아니라, 현지 인플레이션 압력에 달려 있습니다. 신흥 시장 사용자들은 현재 법정화폐 사용을 꺼리고 있지만, 선진 시장에는 이러한 요인이 부족합니다. 즉, 두 가지 주요 논리가 같은 이야기의 두 가지 단계로 작용하는 것입니다.

Beyond Card를 통해 살펴볼 만한 몇 가지 초기 단계이지만 가치 있는 방향은 다음과 같습니다. 급여 지급(Deel × BVNK, 약 36억), 디지털 제품 구독(Whop 사용자 1,840만 명 + Tether WDK 통합), 그리고 크리에이터를 위한 해외 결제(Meta 스테이블코인 프로그램의 가장 명확한 초기 활용 사례는 Instagram에서의 해외 팁 기능입니다).

공통적인 특징은 대상 사용자들이 이미 국경 간 결제에 대한 필요성을 가지고 있으며, 스테이블코인은 존재하지 않는 문제점을 새로운 습관으로 만드는 것이 아니라 실제 문제점을 해결한다는 점입니다.

현재 실제 결제 시장의 구조는 다음과 같습니다. B2B 국경 간 거래가 기반을 이루고 있으며, 카드 결제는 소비자 측에서 가장 성공적으로 구현된 시나리오입니다. 송금은 가장 실질적이고 필수적인 요구를 나타내며, 온라인 결제 시스템은 가맹점들이 비용을 절감하기 위한 조용한 경쟁의 장입니다. 그리고 오프라인 POS 시스템은 선진 시장에서 여전히 해결되지 않은 문제로 남아 있습니다. 이 다섯 가지 계층을 통합하는 기업은 아직 나타나지 않았지만, 그러한 기업이 등장한다면 시장 구조에서 가장 큰 점유율을 차지하게 될 것입니다.

04 플레이어 포지셔닝 분석: 선진 시장의 5개 플레이어 + 신흥 시장의 Another Logic

4.1 코인베이스: 인프라 공급업체 + 더 큰 도전

코인베이스의 스테이블코인 전략을 이해하려면 종종 간과되는 수치부터 살펴봐야 합니다. 코인베이스는 USDC 유통량의 약 22%를 보유하고 있으며, 3.8%의 준비금 수익률을 통해 연간 약 6억 달러 의 시뇨리지 수익을 제품 개발이나 사용자 교육 없이 직접 확보하고 있습니다.

이 그림은 외부 관찰자들을 당혹스럽게 했던 현상을 설명합니다. 코인베이스는 가장 강력한 규제 장벽을 보유하고 있음에도 불구하고 소비자 시장 진출에 서두르지 않습니다. 이유는 간단합니다. 코인베이스는 코인 발행 부문에서 연간 6억 달러의 수익을 수동적으로 올리고 있는데, 이는 기본 앱의 어떤 소비자용 상품보다도 많은 금액입니다. 만약 당신이 매년 6억 달러를 수동적으로 벌고 있다면, "1억 달러를 벌 수 있지만 검증에 3년이 걸리는" 새로운 사업에 뛰어들고 싶어하지 않겠습니까?

그러니까 코인베이스가 실제로 하고 있는 일은 두 가지가 동시에 진행되는 것입니다.

• 한 가지 접근 방식은 모든 사람에게 인프라를 판매하는 것입니다. 베이스 체인은 "가장 저렴한 이더리움 L2"로 포지셔닝되어 있고, USDC는 기본 결제 통화이며, 개발자 플랫폼은 제3자에게 개방되어 있습니다. 스테이블코인 결제에서 누가 이기든 상관없이 코인베이스는 인프라 수수료를 얻습니다.
• 또 다른 큰 전략은 Base App을 사용하여 지갑, 거래, 결제, 소셜 기능, 미니 앱을 통합하고 연이율 4.1%와 구매 시 1% 캐시백을 제공하는 것입니다. Base Pay는 이미 Shopify와 통합되어 있습니다.

데이터에 따르면 Base 플랫폼에서 실제로 고빈도 거래 활동이 발생하고 있는 것으로 확인되었습니다. Base 플랫폼의 USDC는 일평균 거래량이 14배로, 주요 퍼블릭 체인의 모든 주요 스테이블코인 중 가장 높은 수치를 기록하고 있으며, ETH의 USDT(0.2배)와는 극명한 대조를 이룹니다. 물론, 현재 이 14배 거래량 중 얼마나 많은 부분이 DeFi 봇에 의한 것이고 얼마나 많은 부분이 실제 소비에 의한 것인지에 대한 공개 데이터는 없습니다.

코인베이스가 직면한 핵심 제약은 규정 준수나 자금 조달이 아니라, 과거의 패턴, 즉 서구 시장에서 슈퍼앱의 실패율이 극히 높다는 점입니다.

메타도 시도했고, X도 시도하고 있지만, 아직 성공 사례는 없습니다. 코인베이스의 기본 앱이 성공하려면 "전문 암호화폐 거래 플랫폼"에서 "일반 사람들이 매일 사용하는 소비자 애플리케이션"으로의 브랜드 도약을 이뤄야 합니다. 이러한 도약은 어떤 기술적인 문제보다도 훨씬 어렵습니다.

4.2 바이낸스: 가장 모순적인 플레이어

바이낸스의 스테이블코인 포트폴리오는 다섯 업체 중 가장 광범위하지만, 내부적인 모순도 가장 많습니다.

현재 유통되는 1달러 지폐의 총액은 51억 달러에 달하며, 이는 상당한 규모입니다. 그러나 HHI(히르슈만 지수) 프레임워크를 사용하여 보유자 분포를 분석하면 직관과는 상반되는 결론이 도출됩니다.

HHI는 시장 집중도를 측정하는 표준 도구이며, 0은 완전한 탈중앙화를 나타내고 1은 단일 보유자를 나타냅니다. HHI가 0.1보다 큰 스테이블코인은 일반적으로 소비자용 스테이블코인보다는 기관 간 거래 수단으로 분류될 수 있습니다.

발행량 ≠ 탈중앙화 ≠ 소비자 측 준비 상태 – 이러한 논리적 연결 고리는 스테이블코인 분석에서 가장 쉽게 간과되는 부분입니다.

하지만 이 갈등은 2025년 말에 새로운 국면을 맞았습니다. 바이낸스는 갈등 해결을 시도하는 대신, 보다 직접적인 길, 즉 1달러에 대한 딥 페깅을 선택했습니다.

2025년 12월, 바이낸스는 보유하고 있는 모든 BUSD(약 20억 달러)를 1:1 비율로 1달러로 전환한다고 발표하고, 동시에 BNB/USD1, ETH/USD1, SOL/USD1 세 가지 거래쌍을 출시했습니다. 또한, 1달러 보유를 장려하기 위해 4천만 달러 규모의 WLFI 토큰 보상 프로그램을 도입했습니다. 그 결과, 2026년 2월 기준으로 바이낸스는 전체 1달러 공급량의 약 87%를 보유하게 되었고, 1달러는 바이낸스의 내부 담보 구조의 일부가 되어 마진 거래 및 내부 유동성 운영에 활용되었습니다. 이는 단순한 유통 제휴가 아닌, 구조적인 구속력을 갖는 것입니다.

이러한 시너지 효과는 바이낸스의 진정한 전략적 의도를 드러냅니다. 자체적인 소비자용 스테이블코인을 발행하는 대신, 정치적 지원을 받는 가장 빠르게 성장하는 외부 스테이블코인에 투자하여 최대 유통 노드가 되는 것이 더 낫다는 것입니다. 1달러 유통 수익은 월드리버티파이낸셜(WLFi)로 돌아가고, 바이낸스는 플랫폼 유동성, 거래량, 그리고 트럼프 가족과의 정치적 유대 관계를 얻게 됩니다. 바이낸스의 현재 상황을 고려할 때, 이 거래는 결코 손해가 아닙니다.

바이낸스 페이의 2025년 전망 또한 인상적입니다. 가맹점 수는 12,000개에서 2,000만 개 이상으로 1,700배 증가했으며, 누적 거래액은 2,500억 달러에 달하고, 사용자는 4,500만 명 이상으로 늘어났습니다. 여기에는 JW 메리어트 호텔, KFC, 아르헨티나 전국 QR 코드 네트워크 등이 포함됩니다. 그러나 이러한 수치 이면에 숨겨진 중요한 통계 하나가 공개되지 않았습니다. 바로 실제로 거래가 발생한 가맹점과 "무료 통합 후에도 거래가 전혀 발생하지 않은" 가맹점의 비율입니다. 바이낸스 페이와의 통합 비용은 사실상 무료이기 때문에 가맹점 수는 시장 침투율을 나타내는 지표가 아닙니다. 진정한 침투율은 활성화율이며, 바이낸스는 이 수치를 공개하지 않습니다.

핵심적인 모순은 트러스트 월렛(Trust Wallet)에 있습니다. 2억 건의 다운로드와 비교적 독립적인 브랜드 이미지를 바탕으로, 이론적으로는 소비자에게 가장 강력한 진입 장벽을 제공합니다. 그러나 트러스트 월렛은 바이낸스(Binance) 소유입니다. 소비자 시장에서 성공하려면 바이낸스와의 관계를 더욱 강화해야 하지만, 바이낸스가 소유주이기 때문에 그 관계의 최대 한계는 존재합니다. 이러한 모순을 해결할 간단한 방법은 없습니다.

4.3 OKX: 가장 명확한 규정 준수 경로를 제공하는 제휴 프로그램

다섯 회사 중 OKX는 규정 준수를 위한 가장 명확한 경로를 택했는데, 이는 우연이 아닙니다.

OKX는 싱가포르에서 별도의 MAS MPI(주요 결제 기관) 라이선스를 취득했습니다. 이는 VASP 라이선스에 자동으로 포함된 것이 아니라 OKX의 추가 투자를 통해 획득한 것입니다. 이 라이선스는 OKX가 싱가포르에서 OKX Pay를 합법적으로 운영할 수 있는 법적 기반이 되며, 동남아시아 소비자 시장에서 다른 중앙거래소(CEX)보다 앞서 나가는 직접적인 이유입니다.

OKX 카드는 현재 가장 구체적인 소비자용 상품으로, 유럽 전역에서 마스터카드 네트워크를 사용하여 자체 보관 지갑에서 직접 결제할 수 있으며, 수수료는 0.4%이고 스탠다드차타드 은행이 수탁기관 역할을 합니다. OKX Pay, Grab, 그리고 StraitsX의 협력으로 싱가포르에서는 스테이블코인 계좌 → 일상 결제 → 입출금에 이르는 세 가지 과정이 완벽하게 통합된 시스템을 구축했습니다.

파이프라인 준비 상태가 사용자 준비 상태와 동일한 것은 아닙니다.

DeFi 사용자들은 "수익을 얻고 싶다"는 사고방식을 갖고 있는 반면, 소비자들은 "결제를 하고 싶다"는 사고방식을 갖고 있습니다. 이 두 가지 사고방식의 차이는 단순히 API를 연결하는 것만으로는 해소될 수 없습니다. OKX Pay와 Grab의 연동 시스템은 이미 존재하지만, 실제 거래량에 대한 공개 데이터는 아직 없습니다. 이러한 데이터 부족 자체가 중요한 신호입니다.

4.4 로빈후드: 가장 완벽한 구조를 갖추고 있지만, "마지막 도약"이 부족함

다섯 업체 중 로빈후드는 소비자 측 레이아웃 구조가 가장 완벽하지만, 여전히 "마지막 단계"는 빠져 있습니다.

골드 카드는 핵심 상품입니다. 모든 카테고리에서 3% 캐시백을 제공하고, 포인트는 자동으로 암호화폐 투자로 전환되며, 이미 30만 장이 발급되었고 200만 명 이상이 대기자 명단에 올라 있습니다. 하지만 골드 카드의 본질을 명확히 해야 합니다. 일상적인 골드 카드 사용은 여전히 법정화폐 거래 → 포인트 적립 → 암호화폐 구매라는 순환 구조를 따르며, "스테이블코인 직접 사용"이라는 온체인 폐쇄 루프를 완성하지 못합니다. 사용자들은 편리한 신용카드를 사용하는 것이지, 스테이블코인 결제 상품을 사용하는 것이 아닙니다.

이러한 전제 하에, USDG GDN(글로벌 달러 네트워크)의 창립 멤버인 로빈후드는 USDG 보유액 수익의 97%를 골드 회원에게 이전하여 시장에서 가장 완벽한 폐쇄형 시스템을 구축합니다. 즉, 스테이블코인을 보유하여 수익을 얻고, 구매 시 캐시백을 받고, 그 캐시백을 다시 암호화폐 자산에 재투자하는 세 단계가 서로 연결되어 있지만, 최종 구매 거래는 온체인 스테이블코인 직접 결제가 아닌 법정화폐 신용카드 모델을 따릅니다.

로빈후드의 가장 큰 차별점은 바로 규제 구조에 있습니다. 증권거래위원회(SEC)에 등록된 브로커-딜러 라이선스와 송금 라이선스를 모두 보유하고 있어 동일 플랫폼에서 투자 계좌와 결제 계좌를 통합할 수 있습니다. 이러한 조합은 순수 암호화폐 거래소에서는 거의 불가능하며, "거래소가 소비도 잘 처리할 수 있다"는 것을 사용자에게 납득시킬 필요 없이 자연스럽게 "투자" 영역에서 "소비" 영역으로 확장할 수 있게 해줍니다.

4.5 Bitget: 가장 완벽하게 분리된 실행기

다섯 회사 중 Bitget이 가장 철저한 브랜드 분리 전략을 실행했습니다.

Bitget Wallet은 4천만 명이 넘는 사용자를 보유하며, 시각적 정체성과 포지셔닝을 메인 브랜드와 상당 부분 분리했습니다. 주요 전략 중 하나는 텔레그램 생태계를 활용하는 것입니다. Bitget Wallet Lite는 텔레그램 내에서 사용할 수 있는 멀티체인 네이티브 지갑이며, OmniConnect SDK를 통해 텔레그램 미니 앱 개발자는 멀티체인 생태계에 원활하게 통합할 수 있습니다. 주요 시장은 동남아시아, 아프리카, 라틴 아메리카입니다.

하지만 이러한 방향은 아직 검증 초기 단계에 있습니다. 텔레그램이 신흥 시장에서 진정한 소비자 관문으로 자리매김할 수 있을지는 TON 생태계 자체의 발전 속도에 달려 있습니다.

이러한 선택 자체가 전략적인 판단입니다. 선진 시장에서 코인베이스와 OKX와 정면으로 경쟁하는 대신, 아직 스테이블코인에 대한 인식이 형성되지 않았고 사용자에게 실질적인 가치를 제공하는 신흥 시장에 자원을 집중하는 것입니다.

Bitget Card와 Mastercard의 제휴는 5개 소스에서 얻은 가장 신뢰할 수 있는 소비자 측 데이터를 제공합니다. 거래량은 28배 증가했고, 가맹점 수는 150만 개가 넘습니다. 이 데이터는 무상 협력 계약이 아닌, 실제 Mastercard 네트워크 접근을 기반으로 하기 때문에 Binance Pay의 2천만 개 가맹점 데이터보다 훨씬 더 신뢰할 만합니다.

핵심 문제는 비즈니스 모델의 건전성입니다. 현재 Bitget Wallet의 사용자 증가는 Bitget 거래소의 핵심 수익에 거의 기여하지 못하고 있습니다. Wallet 사용자가 자동으로 거래 사용자로 이어지는 것은 아니며, 둘 사이의 전환 경로에 대한 명확한 공개 데이터도 없습니다. 성장 방향 자체는 올바르지만, 이러한 성장이 실제로 수익으로 이어지는지는 불확실합니다.

4.6 테더: 제품이 아닌 자본으로 시장에 진입하여 가장 수익성이 높은 관망자.

가장 수익성이 높은 스테이블코인 발행사들은 오래전부터 자체적인 소비자 시나리오 구축을 자발적으로 포기해 왔습니다. 이는 역량 부족의 문제가 아니라 전략적인 선택입니다.

테더(USDT)는 거래소는 아니지만, 이 글에서는 별도로 분석해야 할 대상입니다. USDT는 총 유통량이 1,970억 달러에 달하며, 2025년에는 130억 달러 이상의 순이익을 기록할 것으로 예상됩니다. 이러한 순이익은 주로 1,220억 달러 규모의 미국 국채 보유에서 발생하는 준비금 수익에서 비롯되며, 테더는 이 국채를 전액 보유하고 생태계 파트너와 공유하지 않습니다.

이러한 역발상 신호는 소비자 시장 진출을 원하는 모든 거래소가 심각하게 받아들여야 할 부분입니다. 테더가 "소비자 시나리오에 참여하지 않고" 연간 130억 달러를 벌어들인다는 것은 발행 규모를 충분히 확대하는 것 자체가 하나의 사업이며, 가치 실현을 위해 반드시 소비자 시나리오가 필요한 것은 아니라는 것을 보여줍니다.

하지만 테더의 소비자 시장 진출 전략은 제품이 아닌 자본을 활용하는 방식으로 점차 구체화되고 있습니다. 테더는 이미 약 120개 기업에 투자했으며, 지분 투자를 통해 "기존 사용자 기반과 소비 시나리오를 갖춘 기업"에 진입하여 USDT가 이러한 기업들을 통해 자연스럽게 시장에 침투하도록 하는 전략을 펼치고 있습니다.

최근 발생한 두 건의 사례:

• 10.7%의 지분을 보유한 유벤투스는 지난 12월 최대 주주인 엑소르의 지분 65.4% 인수를 제안했습니다. 전 세계 수억 명의 팬들은 거대한 소비 시장을 형성하고 있으며, USDT를 팬 경제에 통합하는 것은 잠재적인 가능성 중 하나입니다.
• 2026년 2월 2억 달러의 전략적 투자를 유치한 Whop (기업 가치 16억 달러)은 1,840만 명의 사용자와 연간 총 상품 거래액(GMV) 30억 달러, 월평균 약 25%의 성장률을 기록하고 있습니다. Whop은 기존 은행 카드 네트워크를 우회하여 USDT 자체 보관 결제를 지원하기 위해 Tether WDK(Wallet Development Kit, 타사 개발자를 위한 USDT 통합 SDK)를 통합할 예정입니다.

비용 절감과 규제 위험 감소는 연간 130억 달러의 수익이 가져다주는 독보적인 이점이며, 다른 어떤 기업도 이와 같은 방식으로 투자할 수 있는 기회를 갖고 있지 않습니다.

4.7 신흥 시장: 완전히 다른 논리

위 다섯 기업의 분석 틀은 북미, 유럽, 싱가포르의 관점에 지나치게 집중되어 있습니다. 그러나 스테이블코인 결제가 소비자 시장에 진출하기 위한 진정한 경쟁 무대는 동남아시아, 라틴 아메리카, 아프리카에 있으며, 이곳의 문제들은 근본적으로 다른 양상을 보입니다.

선진 시장의 과제: 기존 결제 습관을 가진 사용자들이 스테이블코인으로 전환하도록 설득하는 방법.

신흥 시장의 문제점은 스테이블코인이 유일하게 저렴한 금융 인프라이며, 처음부터 그 해답이었다는 점입니다.

레몬 캐시는 이러한 논리를 이해하는 데 가장 좋은 예입니다. 예치금의 78%가 스테이블코인으로 이루어지며, 레몬 카드 백엔드는 USDC를 페소로 실시간 환전하고 Aave를 통해 온체인 보상을 제공합니다(사용자 13만 명, 예치금 4천만 달러). 사용자들은 단순히 "스테이블코인 결제를 시험해 보는 것"이 아니라 인플레이션에 대처하기 위해 스테이블코인을 사용하고 있습니다. 월급을 USDT로 바꾸는 것은 일반적인 아르헨티나 사람들에게는 상식적인 일이며, 편의점에서 레몬 카드를 사용하는 것은 이러한 논리의 자연스러운 연장선입니다. 라틴 아메리카 전역에서 2024년까지 온체인으로 유입된 가치는 4,150억 달러(전년 대비 +42%)에 달했으며, 이 중 60% 이상이 스테이블코인으로 결제되었습니다.

동남아시아에서는 상황이 다릅니다. GCash(필리핀, 사용자 7,700만 명), Grab Financial, Sea Group과 같은 슈퍼 앱들은 이미 확고한 소비 습관을 형성하고 있습니다. 이들에게 스테이블코인은 프런트엔드 상품이 아니라 백엔드 인프라의 대상 입니다. 여기서 핵심은 "사용자들이 스테이블코인을 받아들이도록 하는 방법"이 아니라 "GCash와 같은 플랫폼들이 어떤 스테이블코인을 백엔드 결제 계층으로 선택할 것이며, 누가 유동성을 제공할 것인가"입니다. 이는 거래소들에게 소비자 측면에서의 직접적인 경쟁 기회가 아니라 B2B 협력 기회를 제공합니다.

핵심 요점: 신흥 시장에서 "스테이블코인 결제"는 거래소가 진출해야 할 추가적인 시나리오가 아니라, 플랫폼 존재 이유 그 자체입니다. 레몬 캐시, 슬링 머니, 리피오는 "소비자 서비스로 변모하는 거래소"가 아니라, 처음부터 "스테이블코인 기반 디지털 은행"이었습니다. 이 두 가지를 혼동하는 것은 이 분야에서 가장 흔한 인지 오류 중 하나이며, 이러한 오류의 대가는 신흥 시장의 관점을 선진 시장의 논리에 적용하고, 선진 시장의 틀을 사용하여 신흥 시장의 기회를 찾는 것입니다.

05 세 가지 장애물: 내부 문제와 외부 위협

모든 장애물을 나열하기 전에 먼저 단계별 평가를 실시하세요. 그렇지 않으면 목록을 읽고 나서 "위협이 많다"는 느낌만 받을 뿐, 어떤 위협이 치명적이고 어떤 위협은 극복할 수 있는지 알 수 없을 것입니다.

세 가지 내부 과제는 근본적으로 다릅니다. 첫째 , 비즈니스 모델 관련 문제는 구조적인 문제 로, 거래소는 자산을 보유하고 수수료를 부과하여 수익을 창출하는 반면, 소비 시나리오는 지출을 장려합니다. 이 두 가지 논리는 근본적으로 상충하며 실행력과 의지만으로는 극복할 수 없습니다. 둘째, 신원 인지도 관련 문제는 브랜드와 관련된 문제로 , Bitget Wallet이 시도하고 성공적인 사례처럼 제품 분리를 통해 해결할 수 있습니다. 마지막으로, 규제 준수 관련 문제는 자본과 관련된 문제 로, 충분한 자금과 시간이 있다면 해결할 수 있으며 근본적인 장애물은 아닙니다.

세 가지 외부 위협은 서로 다른 수준에서 발생합니다. Meta/Stripe는 사용자 진입 계층의 위협이고, Circle CPN은 인프라 계층의 위협입니다. 이 둘의 결합은 완벽한 포위 공격을 구성합니다. 상위 진입점은 Meta에 의해 봉쇄되고, 하위 파이프라인은 Circle에 의해 표준화되며, 거래소는 점점 더 좁은 중간 계층으로 밀려나게 됩니다.

내부적 우려사항 1: 신원 확인의 장애물

사용자가 거래소 앱을 열 때, 그들의 기대는 "거래"입니다. 이는 사용자 경험(UX) 문제가 아니라 브랜드 인식 문제입니다. 코인베이스의 인터페이스를 벤모와 아무리 비슷하게 바꿔도 사용자들의 심리적 기대는 변하지 않을 것입니다.

페이팔의 PYUSD는 강력한 반례입니다. 4억 3천만 명의 사용자, 미국 온라인 결제 시장 점유율 45%, 그리고 10만 개의 직영 가맹점을 보유하고 있습니다. 2년 전에 출시되었음에도 불구하고, PYUSD는 브레인트리(Braintree)나 제틀(Zettle) POS에서 스테이블코인 결제 지원을 받지 못했고, 36만 명의 페이팔 가맹점은 실제로 PYUSD를 "보지" 못했습니다. 결제 전에 자동으로 법정화폐로 변환되었기 때문입니다. 페이팔 CEO는 2025년 실적 발표에서 "현재 스테이블코인 도입을 촉진할 실질적인 인센티브가 없다"고 직접 인정했습니다.

페이팔은 암호화폐 거래소보다 소비자 친화적인 브랜드 인지도를 갖고 있고, 비교적 우호적인 규제 환경에서 운영되고 있음에도 불구하고 스테이블코인의 소비자 시장 점유율을 실질적으로 확대하는 데 2년이 걸렸습니다. 암호화폐 거래를 주력 사업으로 하는 거래소라면 이러한 장애물은 더욱 클 것입니다.

두 번째 내부적 우려 사항: 규정 준수 체계로 인한 장애물

이 분야에서 가장 흔한 오해는 "VASP 라이선스 보유"를 "소비자 결제 서비스 제공업체(IP) 라이선스와 동일시하는 것입니다. 이는 중대한 차이점입니다. VASP 라이선스는 EMI, PI 또는 MPI 라이선스와 동등한 것이 아닙니다. 각 시장의 소비자 부문에 진출하려면 전체 라이선스 신청 절차를 다시 거쳐야 합니다. EU의 EMI 승인 주기는 약 12~18개월이며, 싱가포르의 MPI 승인 대기 시간은 경쟁 강도에 따라 더 길어질 수 있습니다. 미국에서는 주별로 송금 라이선스를 신청해야 하는데, 50개 주 모두에서 승인을 받으려면 수년이 걸리고 수천만 달러의 법률 비용이 발생할 수 있습니다.

이러한 이유로 규정 준수 관련 어려움은 "자본 장벽"으로 분류됩니다. 이는 극복할 수 없는 장애물이 아니라 "돈으로 시간을 버는" 문제입니다. 충분한 자본을 보유한 기업은 각기 다른 속도로 이러한 장벽을 극복할 수 있습니다. 이러한 장벽이 중요한 이유는 모든 시장에서 자본과 시간을 소모한다는 점이며, 소비자 시장에서 선발 주자의 이점은 바로 이 시기에 형성되기 때문입니다.

세 번째 내부 과제: 사업 모델의 장애물

이는 세 가지 내부 문제 중 유일하게 진정한 구조적 문제입니다.

거래소의 비즈니스 모델은 두 가지 기반 위에 구축됩니다. 첫째, 사용자는 자산을 플랫폼에 보관하여 언제든지 거래할 수 있도록 합니다. 둘째, 사용자는 빈번하게 거래하여 거래 수수료를 발생시킵니다. 소비자 시나리오의 논리는 이와 정반대입니다. 소비자는 돈을 많이 쓸수록 좋다고 생각하며, 이는 곧 수익으로 이어집니다.

거래 속도 데이터는 이러한 모순을 직접적으로 수치화합니다. 이자 지급형 스테이블코인(USDG/USDS/USDe)은 자산 보유를 통해 수익을 축적할 수 있도록 설계되어 일일 평균 거래 속도가 0.09배~0.5배인 반면, 결제형 스테이블코인(Base 기반 USDC)은 빈번한 자금 이체를 용이하게 하도록 설계되어 거래 속도가 14배에 달합니다. 거래소는 보유자와 소비자를 동시에 만족시키고자 하는데, 이는 스테이블코인 설계 자체에 내재된 구조적 모순입니다.

동일한 스테이블코인 상품으로 높은 운용자산(AUM)과 높은 결제 유통 속도(Velocity)를 동시에 달성할 수는 없습니다. 완전히 다른 두 가지 상품과 운영 방식이 필요합니다.

현재 코인베이스를 포함한 어떤 거래소도 이러한 모순을 완전히 해결하지 못했습니다.

외부 위협 1: 개인 지갑의 등장으로 소비 진입 장벽이 높아지고 있다.

팬텀(시가총액 30억 달러, 사용자 4천만 명)과 메타마스크(월간 활성 사용자 1천4백만 명)는 '암호화 자산 관리 지갑'에서 '소비자 금융 허브'로 진화하고 있습니다. 팬텀 캐시는 스트라이프 브리지, 솔라나 페이, 이자 지급 기능을 통합했으며, 팬텀 카드 출시를 계획하고 있습니다. 메타마스크는 자동 이자 지급 스테이블코인인 mUSD와 마스터카드 네트워크 기반의 메타마스크 카드를 출시했습니다.

독립형 지갑의 가장 큰 장점은 "암호화폐 거래소"라는 브랜드 이미지가 없다는 점입니다. 사용자들은 이를 "이것은 내 솔라나 지갑이다"라고 인식하는 반면, "이것은 시장 변동의 위험을 감수해야 하는 거래 플랫폼이다"라고 인식하지는 않습니다. 이러한 브랜드 인식의 차이는 사용자들이 자금을 입금하고 사용하려는 의지에 직접적인 영향을 미칩니다.

더욱 주목할 만한 장기적인 발전 방향은 팬텀/메타마스크가 소비자 시나리오로 성공적으로 확장될 경우, 거래소 트래픽의 주요 동력으로 작용할 수 있다는 점입니다. 사용자들이 지갑에서 일상적인 지출을 완료한 후에는 CEX의 메인 앱에서 필요한 것은 "대규모 예치금 및 전문 거래"뿐이 될 것입니다. 이는 거래소가 순수한 중개자 역할을 더욱 강화하는 계기가 될 것입니다.

두 번째 외부 위협: 인프라 계층의 시스템적 약화 – 그리고 Circle의 변화하는 역할에 대한 논의.

이 계층에서의 위협은 독특합니다. 외부 경쟁업체가 아니라 거래소의 "유동성 공급자"와 "네트워크 파트너"로부터 오는 위협입니다. 이들은 거래소가 강점을 보이는 영역, 즉 램프 계층, 유동성 계층, B2B 결제 계층을 점진적으로 표준화하고 있습니다.

Stripe/Bridge : 101개국에서 스테이블코인 입출금 인프라를 단 10줄의 코드로 통합하여, 기존 중앙거래소(CEX)들이 의존하던 진입 장벽을 허물었습니다. Sling Money는 이를 통해 해외 송금을 처리하고, Phantom Cash는 이자 수익 창출에 활용하며, Meta H2는 2026년에 스테이블코인 통합 파트너로 Stripe/Bridge를 선택할 가능성이 가장 높습니다.

Coinbase × BVNK / Mastercard × Zerohash : 이는 주요 기업들의 전략적 의도를 가장 직접적으로 보여주는 지표입니다. 바로 인수합병 경쟁이죠. Coinbase와 Mastercard는 모두 BVNK(약 20억 달러 가치) 인수를 위해 입찰했고, 결국 Coinbase가 독점 협상에 들어갔습니다. Mastercard는 이후 Zerohash에 15억~20억 달러라는 거액을 제시했지만, Zerohash는 독립적인 기업으로 남기로 결정하고 현재 15억 달러의 기업 가치로 2억 5천만 달러의 자금 조달을 진행하고 있습니다. 이 두 건의 인수 경쟁은 동일한 사실을 보여줍니다. 결제 인프라 미들웨어의 전략적 가치는 업계 전체에 이미 반영되었고, 주요 기업들은 자체 개발보다는 20억 달러를 투자해 인수하려는 것입니다. 거래소 입장에서 이러한 자산에 투자할 수 있는 기회는 점점 줄어들고 있습니다.

비자 USDC 결제 : 비자는 2025년 12월 미국에서 연간 35억 달러 이상의 규모로 USDC 결제 시스템을 출시했습니다. 동시에 비자는 서클 아크(Circle Arc)의 설계 파트너가 되어 검증자 노드를 운영할 계획입니다. 이는 단순한 호환성 확보가 아니라, 비자가 기술 파트너로서 서클 아크와 긴밀히 협력하면서 자사의 스테이블코인을 결제 인프라의 핵심에 통합하는 것입니다.

두 번째 외부 위협의 모든 작용을 연결하는 논리적 연쇄 관계가 있는데, 이는 별도로 강조할 가치 가 있습니다. 즉, 금리 하락 → 변동금리 수익률 감소 → 발행사의 거래량 주도 성장 전략 전환 강요 → 소비자 시나리오 경쟁 심화 → 거래소 퇴출 시점 앞당겨짐으로 이어집니다.

Circle의 준비금 수익률은 2024년 4.49%에서 2025년 4분기 3.81%로 하락했고, 2026 회계연도에도 압박을 받았습니다. 연준이 금리를 100bp 인하할 때마다 Circle의 수익은 약 7억 달러 감소합니다. 이는 Circle만의 문제가 아닙니다. Tether가 보유한 1,220억 달러 규모의 미국 국채 역시 금리 하락의 영향을 받습니다. "저금리"가 점점 어려워짐에 따라 Circle과 Tether는 거래량 증가로 수익을 보충해야 합니다. CPN, Arc, 그리고 주식 투자는 모두 이러한 압박의 산물입니다. 그리고 이들이 거래량 확보를 위해 경쟁하는 영역은 바로 거래소가 애초에 진출하고자 했던 소비자 시장입니다. 금리 인하 사이클은 어느 한 기업의 전략적 선택이 아니라, 전체 경쟁 구도를 가속화하는 요인입니다.

세 번째 외부 위협: 메타 - 가장 큰 사용자 기반을 가진 최대 규모의 경쟁업체.

메타 사용자 중 단 1%만 이 기능을 사용하더라도 3천만 명에 달하며, 이는 현재 전체 암호화폐 시장 규모와 맞먹는 수치입니다.

2026년 2월 24일, 코인데스크는 익명의 소식통 세 명을 인용하여 메타(Meta)가 페이스북, 인스타그램, 왓츠앱에 스테이블코인 결제 기능을 2026년 하반기까지 통합하고 새로운 지갑 기능을 출시하기 위해 제3자 인프라 제공업체에 제안요청서(RFP)를 발송했다고 단독 보도했습니다. 이에 대해 메타 대변인 앤디 스톤은 "메타는 자체 스테이블코인을 보유하고 있지 않으며, 발행할 계획도 없습니다. 메타의 목표는 사용자와 판매자가 선호하는 결제 방식을 통해 메타 플랫폼에서 거래를 완료할 수 있도록 지원하는 것입니다."라고 밝혔습니다.

이번 전략은 2019년 리브라의 전략과는 완전히 다릅니다.

Stripe/Bridge가 업계를 선도하는 이유는 세 가지로 요약됩니다. 첫째, Stripe의 CEO인 패트릭 콜리슨이 2025년 4월 Meta 이사회에 합류했습니다. 둘째, Bridge는 2026년 2월 OCC로부터 조건부 신탁은행 승인을 받았습니다. 셋째, Stripe는 Bridge를 인수한 후 1년 만에 거래량이 네 배로 증가했습니다. 이러한 파이프라인은 기술, 규정 준수 및 관계 측면에서 이미 준비되어 있습니다.

주요 4개 플랫폼의 활용 시나리오 우선순위는 다음과 같습니다. WhatsApp(국경 간 송금/P2P, 인도/브라질이 기본적인 필요에 가장 근접함) → Instagram(크리에이터를 위한 국경 간 결제) → Facebook/Messenger(소셜 결제, 게임 경제) → Meta Pay(플랫폼 전반에 걸친 통합 결제 브랜드, 최종 목표).

이 3천만 명을 위한 첫 번째 스테이블코인 계정은 WhatsApp 지갑에 개설될 예정이며, Stripe가 결제를 처리하고 USDC가 스테이블코인을 발행할 것입니다. 거래소는 이 체인에 관여하지 않습니다. Meta의 규모의 경제 효과는 거래소에 이익이 되는 것이 아니라, Meta의 인프라 파트너가 되는 첫 번째 기업에 돌아가게 되며, 그 기업은 Stripe가 될 가능성이 가장 높습니다.

06 전략적 실수

이 장은 정보를 보충하기 위한 것이 아니라 오해를 바로잡기 위한 것입니다. 스테이블코인 결제 분야에는 겉으로는 그럴듯해 보이지만 궁극적으로는 결함이 있는 분석적 주장들이 유포되고 있습니다. 이러한 주장들을 지적하는 것은 향후 전망이 더욱 견고한 토대 위에 세워지도록 하기 위함입니다.

오해 1: 가입한 가맹점 수 ≠ 시장 침투율 지표

가맹점 등록 비용이 0인 경우, 가맹점 수는 시장 침투율의 척도로 사용할 수 없습니다.

바이낸스 페이의 2천만 가맹점 수는 사실이지만, 실제 거래를 한 '활성 사용자'와 무료 가입 후 한 번도 거래하지 않은 '활성 사용자'의 비율은 공개되지 않습니다. 그리고 이 비율이야말로 실제 시장 침투율을 가늠하는 핵심 데이터입니다. 부탄 관광 시스템의 경우, 역으로 검증이 가능합니다. 1,000개 이상의 가맹점이 연결을 완료했지만, 관광 환경의 특수성으로 인해 강력한 소비 동기가 발생하지 않아 실제 거래량은 거의 0에 가깝습니다.

공급측의 준비 태세가 수요측의 활성화와 동일한 것은 아닙니다.

가맹점 등록은 필수 조건이지만 충분 조건은 아닙니다. 활성화율 데이터가 없다면 가맹점 수는 전략적 지표가 아닌 단순한 마케팅 수치에 불과합니다.

오해 2: 기술 파이프라인 준비 완료 ≠ 제품 출시

OKX Pay, Grab, 그리고 StraitsX의 통합은 기술적 측면과 규정 준수 측면 모두에서 실제로 이루어졌습니다. 그러나 출시 이후 실제 거래량에 대한 공개 데이터는 아직 없습니다.

문제는 기술적인 것이 아니라 사용자 행동의 불편함입니다. 이 시스템에서는 사용자가 OKX 앱을 열고 스테이블코인 잔액을 확인한 후 Grab 결제를 진행해야 합니다. 반면 GrabPay는 잔액을 바로 확인할 수 있고, 단 한 번의 클릭으로 결제가 완료됩니다. 상당한 할인이 없다면 사용자는 스테이블코인을 사용하기 위해 이러한 추가 단계를 거치지 않을 것입니다.

제품 경험 측면에서 "파이프라인 준비 상태"와 "사용자 편의성" 사이에는 격차가 존재하며, 기술적 준비 상태만으로는 그 격차를 자동으로 해소할 수 없습니다. 이는 OKX만의 문제가 아니라, "B2B 파이프라인 우선, C-엔드 경험은 그 다음"이라는 제품 개발 논리를 가진 업계 전체가 직면한 공통적인 딜레마입니다.

오해 3: 자체 스테이블코인 발행 ≠ 소비 시나리오 구축

스테이블코인을 발행하는 것과 그 스테이블코인을 소비하는 것은 완전히 별개의 두 가지입니다.

HHI 프레임워크를 사용하여 일반적인 판단을 내리면 다음과 같습니다. 스테이블코인의 보유량이 상위 10개 지갑에 극도로 집중되어 있는 경우(HHI > 0.1), 일반적으로 소비자용 스테이블코인이 아닌 기관 간 자금 이체 도구로 간주할 수 있습니다. USD1의 87% 보유량 집중도와 USDS의 90% 집중도는 이러한 범주에 속합니다. 이들은 일반 사용자가 편의점에서 결제하는 수단이 아니라 기관 간 자금 이체에 사용되는 도구입니다.

발행량은 수치일 뿐이고, 유통은 구매력을 나타내며, 구매력은 다양한 시나리오를 통해 실현되어야 합니다. 이 세 가지 사이에는 자동적인 인과관계가 없습니다.

오해 4: 사용자 기반 ≠ 소비 습관 전환

이 글의 앞부분에서 페이팔 사례를 자세히 분석했는데, 결론은 동일합니다. 사용자 규모는 도달 범위를 나타내는 척도일 뿐, 전환율을 보장하는 것은 아닙니다. 36만 명의 판매자는 PYUSD를 실제로 본 적도 없으며, 페이팔 CEO는 "현재 스테이블코인 도입을 촉진할 만한 실질적인 인센티브가 없다"고 밝혔습니다.

실질적인 인센티브(더 저렴한 가격, 더 빠른 속도, 또는 스테이블코인만 결제 수단으로 허용하는 가맹점 등)가 없다면, 많은 사용자가 자동으로 스테이블코인 결제를 이용하게 되는 것은 아닙니다. 이 원칙은 페이팔뿐만 아니라 코인베이스와 바이낸스에도 적용됩니다.

잘못된 통념 5: 규모에만 집중하고 누가 돈을 버는지 무시하는 것.

이는 가장 숨겨져 있으면서도 가장 중요한 오해입니다. 왜냐하면 전체 분석 틀의 근간과 관련된 문제이기 때문입니다. 스테이블코인 결제 시나리오에서 자금은 어디로 가는가?

카드를 유통하는 거래소는 수익의 0.1~0.5%를 가져가므로 모든 참여자 중 가장 낮은 수익을 올립니다. 진정한 수익은 발행 단계(Rain/RedotPay는 인터체인지 수수료로 1.4~2.3%를 가져감)와 유통 단계(모든 스테이블코인 보유자가 비례적으로 수익을 분배받음)에서 발생합니다.

코인베이스 시뇨리지 : 코인베이스는 USDC 유통량의 약 22%를 보유하고 있습니다. 3.8%의 준비금 수익률을 적용하면, 별도의 제품 개발 없이 연간 약 6억 달러의 시뇨리지 수익이 코인베이스로 직접 유입됩니다. 이는 코인베이스가 "소비자용 시나리오 개발에 서두르지 않는" 근본적인 이유입니다. 코인베이스는 이미 발행 단계에서 효율적인 수동적 수익 흐름을 구축했기 때문입니다. 이는 전략적 보수주의가 아니라, 단위 경제성에 기반한 합리적인 선택입니다.

자본 시장에서의 기업 가치 평가 방식은 기업마다 다릅니다 . 벤처캐피탈(VC)은 높은 수익률을 노리는 투자 전략을 사용하는데, 레인(Rain)의 기업 가치가 5개월 만에 5억 달러에서 19억 5천만 달러로 급등한 것이 대표적인 예입니다. 반면, 공모 시장에서의 기업 가치 평가 방식은 결제 회사와 유사합니다. 레돗페이(RedotPay)는 40억 달러가 넘는 기업 가치로 IPO를 논의했는데, 그 핵심 수익은 카드 수수료와 유동자산 가치에 기반합니다. 투자자들은 코인베이스(Coinbase)처럼 거래량 배수를 사용하는 대신, 비자(Visa)나 마스터카드(Mastercard)처럼 주가수익비율(PER)을 사용하여 기업 가치를 평가할 수 있습니다.

거래소 입장에서 스테이블코인 결제 인프라로의 성공적인 전환은 가치 평가 체계가 "변동성이 큰 자산, 높은 베타"에서 "예측 가능한 결제 처리 수익, 낮은 변동성"으로의 전환을 의미합니다. 이는 단일 전략적 선택보다 훨씬 더 중요한 장기적인 가치 재편이 될 수 있습니다.

모든 플로트 모델에 공통적으로 적용되는 마지막 배경 변수는 서클(Circle)의 준비금 수익률이 2024년 4.49%에서 2025년 4분기 3.81%로 하락했으며, 2026 회계연도에도 지속적인 압박을 받을 것이라는 점입니다. 연준이 금리를 100bp 인하할 때마다 서클의 수익은 약 7억 달러 감소하며, 이에 따라 전체 "플로트 기반 수익" 사업 모델의 이윤폭도 압박을 받게 됩니다. 이는 서클 한 회사만의 문제가 아니라 전체 인프라 계층이 같은 상황에 처해 있다는 것을 의미합니다.

이 다섯 가지 오해를 종합해 보면 어떤 단일 통계보다 더 중요한 결론에 도달합니다. 스테이블코인 결제의 실제 진행 속도는 표면적인 수치보다 훨씬 느리지만, 기반 인프라의 이전은 표면적인 수치보다 훨씬 빠르다는 것입니다. 이 두 가지 모두 동시에 발생합니다. 즉, 최종 결과는 "특정 거래소에서 소비 시나리오가 폭발적으로 증가하는 것"이 아니라, 인프라 계층의 재편성으로 귀결됩니다. 특정 계층을 소유한 자가 해당 계층의 가격 결정력과 수익을 독점하게 되는 것입니다.

07 최종전 시뮬레이션 및 실질적인 지도

이러한 판단을 염두에 두고 마지막 시나리오로 넘어가 보겠습니다. 시나리오는 세 가지가 있으며, 각각 발생 확률과 전략적 의미가 다르지만, 2026년 초 현재로서는 어느 시나리오도 확정된 것이 아니며 모두 해석의 여지가 남아 있습니다.

7.1 시나리오 1: 인프라 공생 모드 (확률 약 60%)

이는 법인 설립의 문제가 아니라 계층화의 문제입니다. 비자, 스트라이프, 서클은 각각 특정 계층을 차지하고 있으며, 역량 있는 거래소들은 스스로의 위치를 적극적으로 선택합니다.

이 메커니즘은 일방적인 장악이 아니라 계층적이고 상호 보완적인 구조입니다. Stripe Bridge API는 가맹점의 백엔드에서 스테이블코인 결제를 투명하게 처리하는 반면, 사용자의 프런트엔드 법정화폐 경험은 변경되지 않습니다. Stripe은 API 수수료를 얻습니다. Visa USDC 결제는 VisaNet에 내장되어 있고, Circle은 Arc와 긴밀한 파트너십을 맺고 있습니다. Visa는 네트워크 평가 수수료를, Circle은 플로트(Float)를 얻습니다. 거래소는 세 번째와 네 번째 계층에서 유동성과 거래 속도를 제공하며 인프라 수수료를 얻지만, 표준화가 진행됨에 따라 가격 결정력은 점차 감소합니다. 이러한 방식이 성공 가능성이 가장 높은 이유는 저항이 가장 적기 때문입니다. 사용자는 아무런 변화도 느끼지 못하고, 각 참여자는 자신이 가장 능숙한 계층에서 수익을 얻습니다.

역사 속에는 실제로 "인수"에 관한 이야기들이 존재해 왔습니다. 페이팔은 한때 신용카드 시장을 뒤흔들 것으로 예상되었지만, 결국 비자의 최대 파트너가 되었고, 스퀘어는 가맹점들이 카드 단말기를 거치지 않고도 결제할 수 있도록 도와줄 것으로 기대되었지만, 결국 비자 네트워크에 연결되었습니다. 하지만 오늘날의 상황은 중요한 차이점을 보입니다. 주요 업체들은 인수되기를 기다리는 대신, 인프라 스택에서 자신들의 위치를 적극적으로 선택하고 있습니다.

이 시나리오에서 가장 적극적인 참여자는 코인베이스입니다 . 유통되는 USDC의 22%를 보유하고 있으며(연간 약 6억 달러의 수동적 화폐 발행 수익), Base 블록체인 인프라 제공업체이자 현재 BVNK(15억~25억 달러 가치) 인수를 위한 독점 협상 중이며, 비자 네트워크의 직접적인 파트너이기도 합니다. 따라서 코인베이스의 역할은 단순히 수익이 제한된 중간 계층이 아니라 "스테이블코인 인프라 스택의 통합자"에 가깝습니다. 이는 코인베이스가 소비자 시장에서 상대적으로 신중한 행보를 보이는 이유를 설명해 줍니다. 인프라 계층에서 발생하는 수동적 수익이 이미 충분하기 때문에 소비자 시장의 불확실성을 감수할 필요가 없는 것입니다.

대부분의 거래소에게 있어 이러한 시나리오의 결과는 거래소가 계속해서 램프 레이어 및 유동성 레이어 역할을 수행하며 더 큰 스테이블코인 인프라에서 없어서는 안 될 존재가 되지만, 가격 결정력은 점점 약화된다는 것입니다.

7.2 시나리오 2: 지갑 슈퍼 앱 모드 (확률 약 25%)

이 시나리오는 내부적으로 세 가지 하위 경로로 나뉘며, 각 경로는 교환에 있어 완전히 다른 의미를 지닙니다.

하위 경로 A: 암호화폐 기반 지갑을 소비 영역으로 확장하기 – 팬텀 캐시는 이자 지급 신용, 솔라나 페이, 팬텀 카드를 통합했고, 메타마스크는 mUSD와 메타마스크 카드를 출시하여 "나의 암호화폐 지갑"을 "나의 일상 소비 계좌"로 확장하려는 시도를 하고 있습니다. 주요 난관은 DeFi 사용자의 사고방식이 일반 소비자와 다르다는 점입니다. DeFi 사용자는 연이율(APY)과 가스 수수료(Gas)를 중요하게 생각하는 반면, 일반 소비자는 신용카드보다 편리한지 여부를 중요하게 생각합니다. 이 두 가지 제품 설계 논리를 동시에 성공적으로 구현하는 것은 매우 어렵습니다.

하위 경로 B: 신흥 시장 디지털 은행 – 레몬 캐시는 처음부터 디지털 은행이었지, 거래소가 변모한 것이 아닙니다. 인플레이션과 송금이라는 본질적인 필요에 의해 시장 침투율이 높아졌으며, 사용자 습관 변화를 위한 별도의 설득이 필요하지 않습니다. 이미 6개 대륙에 59개의 비달러 스테이블코인이 상장되어 있고, 현지 법정화폐-스테이블코인 인프라가 구축 중인 것은 하위 경로 B의 확립을 위한 중요한 온체인 신호입니다.

하위 경로 C: 전통적인 인터넷 슈퍼 플랫폼 인 Meta는 Stripe를 파트너로 하는 제안 요청서(RFP)를 발표했습니다. 주요 진입점은 Instagram 크리에이터를 위한 해외 결제와 WhatsApp을 통한 개인 간 송금입니다. 3천만 명의 잠재적 신규 사용자를 위한 첫 번째 스테이블코인 계정은 WhatsApp 지갑에 개설될 예정입니다. 이 경로에는 암호화폐 거래소가 포함되지 않습니다.

두 번째 시나리오에서 거래소의 운명은 다음과 같습니다. 하위 경로 A는 지갑 브랜드 간의 분리 정도에 따라 달라지는데, Bitget Wallet은 가능성이 있지만 Binance 메인 앱은 그렇지 않습니다. 하위 경로 B는 신흥 시장 플랫폼의 영역입니다. 하위 경로 C는 거래소가 사용자 수준에서 완전히 우회되어 B2B 유동성 공급자 역할을 수행할 가능성이 가장 높은 경우입니다.

7.3 시나리오 3: 에이전트 기반 상거래 - 곡선 구간 추월 (확률 약 15%, 최고 잠재적 수익)

이는 발생 확률은 가장 낮지만 잠재적 영향은 가장 심각한 시나리오이며, 거래소가 경쟁에서 구조적 우위를 점하는 유일한 시나리오입니다.

AI 에이전트는 주요 소비자로서 에이전트 간 결제를 위한 자연스러운 수단으로 스테이블코인을 사용합니다. 이 시나리오에서는 결제 시점에 인간 사용자가 결정을 내리지 않기 때문에 "소비 습관의 변화" 문제가 완전히 사라집니다. 에이전트는 언제, 얼마를, 누구에게 지불할지 자율적으로 결정합니다.

이러한 시나리오에서 거래소가 실제로 유리한 이유는 무엇일까요 ? 에이전트는 브랜드나 사용자 경험과 관계없이 API 지연 시간, 가스 비용, 유동성 깊이라는 세 가지 지표만을 기준으로 결제 플랫폼을 선택합니다. 이 세 가지는 중앙거래거래소(CEX) 인프라의 가장 강력한 강점입니다. 팬텀/메타마스크가 사용자 측면에서 구축한 브랜드 우위는 에이전트에게는 아무런 의미가 없습니다. 스트라이프의 사용자 친화적인 경험 또한 에이전트에게는 가치가 없습니다. 거래소가 수년간 축적해 온 유동성 풀과 API 인프라는 에이전트 기반 상거래 시나리오에서 진정한 경쟁 우위이며, 사용자 측면에서 브랜드를 재구축할 필요가 없습니다.

인프라 탐색: 코인베이스가 2025년에 제안한 x402 프로토콜은 HTTP 요청을 통해 결제 지침을 직접 전달할 수 있도록 하여 AI 에이전트가 계정을 만들거나 사람의 승인을 받지 않고도 소액 결제를 완료할 수 있게 합니다. 코인베이스 에이전트 월렛(MPC 아키텍처 + 전략 레이어)은 에이전트가 미리 설정된 규칙 내에서 자율적으로 거래에 서명할 수 있도록 합니다. 비자의 2026년 보고서에서는 "스테이블코인이 기계 주도 상거래의 자연스러운 통화가 될 수 있다"고 명시적으로 언급하고 있습니다.

타임라인: 현재 우리는 아직 프로토콜 계층의 초기 단계에 있습니다. 2026년에서 2027년은 인프라 구축 기간이 될 것입니다. 2028년경 AI 에이전트가 기업 조달 프로세스에 실제로 도입된다면 이 시나리오는 검증 단계에 진입할 수 있습니다. 가능성은 낮지만, 세 가지 시나리오 중 기회의 창이 가장 넓습니다. 따라서 오늘날의 인프라 투자는 시나리오가 성숙될 때까지 기다릴 필요가 없습니다.

7.4 세 가지 시나리오의 공통 제약 조건

구현 시나리오와 관계없이 세 가지 제약 조건은 그대로 유지됩니다.

수수료가 거의 0에 가까워지고 있습니다 . 온체인 거래 비용이 0에 가까워짐에 따라 거래 자체에 수수료를 부과하려는 모든 모델은 시스템적인 가격 경쟁에 직면하게 됩니다. 지속 가능한 수익은 인터체인지, 외환, 플로트, API 구독과 같은 인접 서비스 계층에서만 구축될 수 있습니다. 이것이 전체 스테이블코인 결제 생태계의 근본적인 논리이며, 시나리오가 바뀌더라도 변하지 않을 것입니다.

선진 시장 vs. 신흥 시장: 수요 분할 . 선진 시장의 소비 패턴에 침투하는 것은 수치상으로 보이는 것보다 훨씬 어렵습니다. 신흥 시장에는 필수적인 니즈가 이미 존재하지만, 시장 참여자들의 논리는 완전히 다릅니다. 단일 전략으로 두 시장을 모두 공략하려 하면 어느 쪽에서도 만족스러운 결과를 얻기 어렵습니다. 이는 자원이 부족해서가 아니라, 두 시장을 움직이는 근본적인 논리가 다르기 때문입니다.

선발주자 압력 : "하향식 인프라 구축"은 경쟁이 없는 길이 아닙니다. Circle CPN은 거래소가 강점을 보이는 분야를 표준화하고 있으며, Visa는 기술 파트너로서 Circle과 긴밀히 협력하고 있습니다. 기회의 창은 좁아지고 있으며, 진입이 늦을수록 확보할 수 있는 자리는 줄어듭니다.

7.5 상응하는 전략적 방향

인수 전략과 관련하여, 인프라 구축이 반드시 처음부터 시작하는 것을 의미하는 것은 아닙니다. BVNK는 현재 스테이블코인 미들웨어 레이어 측면에서 가장 완벽한 독립 기업이며, 코인베이스는 15억~25억 달러의 기업 가치로 BVNK 인수를 위한 독점 협상을 진행 중입니다. 자본은 풍부하지만 미들웨어 레이어 실행 능력이 부족한 거래소의 경우, 이는 자체 구축보다 더 빠르고 확실한 방법이며, 사모 시장에서 "스테이블코인 인프라"에 부여하는 높은 가치를 실현할 수 있는 직접적인 수단이기도 합니다.

08 결론적으로: 제본스는 역설이 아니라 패턴을 보았다.

"제븐스는 엔진 효율이 향상됨에 따라 석탄 소비량이 급증하는 것을 보고 이를 역설이라고 불렀습니다. 하지만 이는 역설이 아니라 법칙입니다. 기본 서비스의 단위 비용이 충분히 낮아지면 시장은 축소되지 않고, 기존 비용 구조 때문에 소외되었던 모든 사람에게까지 확대됩니다. 이제 그 혜택을 받는 사람이 얼마나 될지 지켜볼 차례입니다."

— 노아 레빈, 2026년 2월

스테이블코인 결제의 역사는 특정 거래소의 승패에 관한 이야기가 아닙니다. 인프라 비용이 충분히 낮아지면 금융 서비스가 더 많은 사람들에게 확대되는 필연적인 과정입니다.

사하라 이남 아프리카에서 송금하는 사람들에게 200달러 송금 수수료는 17달러에서 거의 0달러로 떨어졌습니다. 이는 단순한 금융 혁신의 추상적인 개념이 아니라, 가족들의 일상생활의 질을 변화시키고 있습니다. 나이로비의 수출업자들에게는 3년 전만 해도 파워포인트 슬라이드 속 개념에 불과했던 가상 달러 계좌, 스테이블코인 카드, 그리고 온체인 이자가 이제는 실질적인 현실이 되었습니다.

거래소가 직면한 전략적 딜레마는 더 큰 변화의 작은 일부분에 불과합니다. 그리고 증기기관과 ATM의 사례에서 궁극적으로 입증되었듯이, 이러한 변화의 궁극적인 목표는 기존 자원의 재분배가 아니라 더 큰 시장의 탄생입니다.

이 다섯 가지 계층을 통합하는 사람은 "한 사람"이 아닐 가능성이 더 높으며, 오히려 각 계층에서 승자가 나타나고 각 승자가 이익을 분배받는 계층적이고 공생적인 인프라 생태계일 가능성이 더 큽니다.

진정한 질문은 바로 이것입니다. 이 생태계에서 대체 불가능한 위치를 차지하는 사람은 누구이며, 언제든 교체될 수 있는 단순한 부품에 불과한 사람은 누구인가?

이 모든 것의 진정한 의미는 그 시장에서 도달하게 될 수십억 명의 사람들에게 있습니다.

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