약속대로 도착했습니다.

오늘 밤(5월 18일), Sequoia 글로벌 매니징 파트너이자 Sequoia China 창립 및 매니징 파트너인 Shen Napeng은 스타벅스 창립자인 Howard Schultz와 노변담화를 가졌습니다.

이것은 같은 틀에서 보기 드문 순간입니다: 한 사람은 세계 최고의 투자자이고 다른 한 사람은 세계적으로 유명한 비즈니스 리더입니다. 그 뒤에 있는 회사는 모두 반세기가 넘는 역사를 가지고 있으며 세계를 성공적으로 여행해 왔습니다. 세계 여러 번 어두운 시간과 경제주기.

거의 한 시간 동안 지속된 대화에서 Shen Nanpeng과 Howard Schultz는 혁신과 기업가 정신에 대한 최신 생각을 조금씩 공유했습니다.

다음은 실제 대화 기록입니다.

기업가의 역사: 242명의 투자자가 나를 거부했습니다.

Shen Nanpeng : 오늘날 스타벅스는 세계에서 가장 호평을 받고 가장 인기 있는 브랜드 중 하나입니다. 여러분이 스타벅스를 시작할 당시 스타벅스는 커피 원두 한 봉지를 로스팅하여 파는 시애틀의 작은 상점에 불과했다는 것을 모두가 알고 있습니다. 요즘 스타벅스는 수많은 사용자를 보유하고 있는 세계에서 가장 유명한 브랜드 중 하나가 되었습니다. 당신의 유래에 대해 말씀해 주시겠습니까? 커피를 당신의 열정으로 선택하게 된 이유는 무엇입니까?

하워드 슐츠 : 저는 뉴욕에서 자랐고, 1982년에 결혼한 후 아내와 함께 워싱턴 주 시애틀로 이사했습니다. 그 당시 파이크 플레이스 마켓에는 이미 스타벅스가 있었는데, 그 매장에서는 커피 음료가 아닌 볶은 커피콩 한 봉지만 판매했습니다.

1983년에 나는 처음으로 이탈리아에 갔습니다. 이전에는 유럽에 가본 적이 없었습니다. 밀라노의 거리를 걷다가 기차를 타고 베로나까지 갔는데 그때 이탈리아 카페에 푹 빠졌어요. 당시 이탈리아 전역에는 수백 개의 카페가 있었는데, 기본적으로 한 블록을 걸을 때마다 작은 카페를 만나게 되는데, 그 가게에 들어가 에스프레소 한 잔을 마시니 낭만적인 매력과 은혜로운 공동체 의식이 넘쳤습니다. 나에게 깊은 감동을 주었다.

그래서 바로 아이디어를 가지고 미국으로 돌아왔는데, 스타벅스를 원두 한 봉지만 파는 회사에서 라떼, 카푸치노 같은 커피 음료를 미국 고객들에게 추천하고 판매하는 회사로 바꾸고 싶었습니다. 당시 나에게는 자본이 없었고 스타벅스 사업을 확장하기 위해 벤처 캐피탈 자금을 제공하도록 미국 투자자들을 설득해야 했습니다 . 그러나 242명의 투자자와 투자기관이 나를 거부했다 . 그들은 누구도 발음할 수 없는 이탈리아어로 커피 한 잔에 2-3달러를 지불하고 싶어하지 않는다고 말합니다.

당시 나는 커피 외에 다른 생각을 갖고 있었는데, 그것은 건강보험도 없는 매우 가난한 가정에서 자랐기 때문이다. 저는 모든 파트너에게 건강 보험과 형평성을 제공하는 회사를 만들고 싶었습니다. 그래서 나는 투자자들에게 이 회사에 투자하라고 말했을 뿐만 아니라, 우리 파트너들에게 지분의 일부를 주고 건강 보험을 제공할 것이라고 말했는데, 이는 어떤 의미에서 그들을 "희석"시킬 것입니다. , 하지만 저는 이것이 '희석'이 아니라 부가가치 투자라고 생각합니다.

저는 파트너가 이탈을 줄이고 성과를 개선하며 주인의식을 구축할 수 있도록 돕고 싶습니다. 그러다가 드디어 투자를 하게 됐어요. 1987년에 우리는 11개의 매장과 100개의 파트너를 보유하면서 동시에 독특한 회사, 수익성과 사회적 책임을 모두 갖춘 회사, 양심을 지키고 지역 사회에 공헌할 수 있는 회사를 만들겠다는 꿈도 가지고 있었습니다. 우리가 있는 곳, 사람이 행복을 창조하는 기업 이것이 제가 사업을 시작하게 된 기반이 되었고 기업가로서의 여정이 시작되었습니다.

Shen Nanpeng : 처음에 시애틀 1호 매장에서 겪었던 가장 큰 어려움에 대해 이야기해 보겠습니다.

하워드 슐츠 : 2008년 금융위기 당시 스타벅스는 매우 어려운 상황에 처해 있었습니다. 역사상 처음으로 매장을 닫고 직원을 해고해야 했습니다. 전사 회의를 했는데 너무 힘들어서 울었습니다. 이 중요한 결정은 스타벅스의 미래를 위해 내려졌지만 많은 사람들에게 매우 부정적인 영향을 미칠 것입니다.

우리에게는 비극적인 시기였고, 그 기간 동안 몇 가지 다른 일들이 일어났습니다. 왜냐하면 재앙적인 금융 위기가 너무 심해서 우리도 다른 많은 회사들처럼 재정적인 어려움에 처해 있었기 때문입니다. 그 당시 우리는 이미 상장회사였습니다.

저와 매우 친분이 있는 기관 주주가 저에게 전화해서 "하워드 씨, 지금이 파트너 건강 보험을 끊기에 가장 좋은 시기입니다."라고 말했습니다. 그러나 스타벅스의 문화, 가치, 행동 강령은 스타벅스 성공의 초석입니다. ., 그때 제가 파트너의 의료보험을 끊으면 이 회사를 만드는 데 가장 중요한 초석인 신뢰, 파트너와 쌓아온 신뢰, 진심으로 사람들을 대하는 것이 무너질 것이기 때문에 거부했습니다. 그런 다음 그는 다음 분기에 주식 시장 가치 보고서가 나오면 귀하가 파트너의 의료 보험을 중단할 의사가 없기 때문에 투자를 거의 0으로 줄일 것이라고 말했습니다.

나중에 다음 분기에 주주가치가 절반 가까이 증발했는데, 올바른 결정을 했다고 생각합니다. 이 결정은 매우 어려웠지만 그럼에도 불구하고 파트너의 의료보험을 끊을 수는 없었습니다. 이는 하나의 예일 뿐이며, 자신의 가치관에 충실하고, 핵심 의지를 고수하며, 창업에 대한 원래 의도를 고수하십시오. 수익성은 이 사업에서 우리의 유일한 목표는 아니지만 우리의 가치와 개발의 가치를 반영합니다.

Shen Nanpeng : 가장 어려운 시기에 이런 결정을 내리는 것은 쉽지 않습니다.

하워드 슐츠 : 확실히 쉽지 않았고 매우 고립적이었습니다. 좋은 시절에는 리더가 되기가 쉽습니다. 하지만 진정한 리더는 역경 속에서도 어려운 결정을 내려야 합니다.

하워드 슐츠 : 당신은 중국과 미국 모두에서 매우 존경받는 투자자입니다. 투자할 때 기업가의 어떤 자질을 가장 중요하게 생각하시나요?

Shen Nanpeng : 솔직히 말해서, 저도 이 문제에 대해 생각하고 있습니다. 왜냐하면 성공뿐만 아니라 실패에서도 배워야 하기 때문입니다. 말씀하신 것처럼 스타벅스처럼 창업자도 자신의 사업에 열정을 갖고 있어야 합니다. 둘째, 그에 대한 준비가 충분히 되어 있어야 합니다.

예를 하나 들자면, 저희 회원사 중 한 회사의 창업자는 호주에 거주하는 중국인입니다. 그는 호주에 몇 개의 작은 커피숍을 열었지만 곧 그의 고객이 전 세계에 있고 사람들이 현금, 신용 카드, 전 세계 카드 등 다양한 결제 방법을 사용한다는 매우 시급한 문제를 발견했습니다. 그래서 그는 이 문제를 해결하기 위해 커피숍을 운영하는 대신 현대적인 결제 시스템을 갖춘 회사를 만들기로 결정했습니다. 그는 이 문제에 대해 큰 열정을 갖게 되었습니다. 그는 금융 서비스 사업을 해본 적이 없지만 Morgan Stanley의 IT 부서에서 근무했고 컴퓨터 과학에 대한 배경 지식이 있었기 때문에 빠르게 시작할 수 있었습니다. 그러므로 직업에 대한 열정이 있다면 그에 대한 준비가 필요합니다.

이는 기업가가 단순히 돈을 벌거나 큰 시장 가치를 창출하기 위해 회사를 설립하는 것이 아니라 아직 실현되지 않은 사람들의 실제 요구를 지속적으로 충족시키기 위해 회사를 설립한다는 것을 다른 측면에서 보여줍니다. 상록수로 가는 길.

스타벅스의 비밀: 절대 '방어'를 하지 마세요

Shen Nanpeng : 중국 시장에 대해 이야기해보자면, 1999년에 중국 시장에 진출하셨는데요. 중국은 차 문화가 매우 심오한데 당시에는 커피 문화가 거의 없었는데, 중국에서도 이렇게 큰 사업을 펼치고 세계 시장에서 그랬던 것처럼 사람들이 사랑받는 라이프스타일을 만들 수 있다는 자신감을 갖게 된 계기는 무엇인가요?

하워드 슐츠 : 현재 스타벅스는 전 세계 85개 국가와 지역에 매장을 오픈했습니다. 언어도 다르고, 역사도 다르고, 종교도 다르고, 문화도 다르고, 정치도 다르지만 무엇이 이 모든 차이를 깨뜨릴 수 있을까요? 이것이 우리가 배운 내용이며 귀하의 질문에 대한 답변입니다. 이러한 차이점은 모두 부차적인 것이며, 가장 먼저이자 가장 중요한 것은 우리가 인류에 대한 상식과 인류 보편적 가치를 공유하고 있다는 것입니다.

중국 젊은이들에게 무엇을 바라느냐고 물으면? 당신은 무엇을 원하세요? 중국에 처음 온 지 30년이 되었는데, 그 기간 동안 스타벅스에서 일하는 동료들이든, 만난 사람들이든 “나 자신을 위한 기회를 만들고 싶고, 부모님, 조부모님도 그랬으면 좋겠다. 자랑스러운 가족. 나는 밤에 집에 갈 때 만족감과 성취감을 느낄 수 있는 회사에서 일하고 싶고, 성취감과 자부심을 느낄 수 있는 일을 하고 싶습니다. 그 대답은 내가 전 세계 어디에서나 받는 것과 똑같다.

당시 커피에 대해 전혀 몰랐던 중국 고객들을 생각하면, 우리의 전략은 이 시장에 커피 지식과 문화를 선도하고 대중화하는 것이었습니다. 그러나 진정한 기회는 파트너의 기대를 뛰어넘는 매장 경험을 만들어 파트너도 고객의 기대를 뛰어넘을 수 있다는 것입니다.

1999년 중국에 처음 매장을 열었을 때 고객들은 커피에 대해 거의 아무것도 몰랐음에도 불구하고 여전히 이곳이 제가 다시 오고 싶은 곳이고 이 경험을 친구들과 공유하고 싶다는 것을 깨달았습니다. 기쁨, 친절, 사랑 여기에 풍부합니다. 그래서 우리는 처음부터 스타벅스 경험을 만들어 커피를 즐길 수 있는 공간을 제공하고, 공동체 의식을 불러일으키며, 집과 직장 이외의 고객들이 가고 싶어하는 제3의 공간을 만들어냈습니다. 나중에 우리 매장이 고객의 집과 사무실의 확장이 되면서 우리는 다른 주제, 즉 우리가 전 세계 다른 시장에서 성공적으로 수행하고 있던 일들에 대해 이야기하기 시작했습니다. 이것은 마케팅이나 홍보가 아니며 향긋한 커피를 사용하여 맛있다는 것을 증명합니다. 동시에 우리는 현지 고객에게 다양한 맞춤형 맛을 제공합니다.

현재 중국 240개 도시에 6,000개가 넘는 매장을 갖고 있는데, 제가 1999년에 중국에 왔을 때 1987년에 자금을 모으려고 했을 때와 마찬가지로 미국이나 중국 어느 누구도 여기서 우리가 이렇게 큰 성공을 거둘 것이라고 믿지 않았습니다. .성공. 이러한 성공을 관통하는 주요 실마리는 인간적 감정이다. 모두가 같은 것을 원하고, 존중받고 싶고, 존엄하게 대접받고 싶고, 손님처럼 배려받고 대접받고 싶은데, 이 느낌은 가게가 우리에게 돈을 벌고 싶은 것이 아니라 함께 나누고 싶은 것입니다. 우리와 함께. 이것이 우리가 성공하는 방법입니다.

Shen Nanpeng : 스타벅스는 항상 전 세계적으로 높은 명성을 누려왔습니다. 때로는 투자에 관해 이야기할 때 항상 녹색 정신을 가지고 기업에 투자하는 것을 이야기합니다. 스타벅스가 대표적인 예입니다. 어떻게 지난 30~40년 동안 브랜드 명성을 지속적으로 높이고 진정으로 지속되는 회사로 만들 수 있었나요? 전염병 기간 동안 당신도 CEO 자리로 복귀한 것으로 알고 있는데, 당신의 투자가 스타벅스의 성공에 얼마나 기여했습니까?

하워드 슐츠 : 비유를 들어 보겠습니다. 저수지가 두 개 있는데 둘 다 가득 차 있다고 가정해 보겠습니다. 한 저수지에서는 지속적으로 물을 펌핑하고 다른 저수지에서는 지속적으로 물을 저장합니다. 따라서 훌륭하고 지속적인 브랜드를 구축하는 데 가장 중요한 것은 브랜드 자산을 지속적으로 "보유"하는 것입니다.

사람들은 스타벅스가 우리 브랜드를 홍보하기에 매우 좋은 마케팅 회사라고 생각합니다. 그러나 우리는 광고를 하지 않습니다. 우리는 결코 마케팅 중심의 회사가 아니었습니다. 그 비결은 바로 우리가 문화 중심의 회사라는 것입니다. 실제로 우리는 스타벅스 녹색 앞치마를 입은 파트너들의 눈, 생각, 배려를 통해 내부에서부터 외부까지 브랜드를 구축해 나가고 있습니다.

훌륭하고 지속적인 브랜드를 구축하려면 모든 측면에서 신뢰와 인지도를 구축해야 합니다. 파트너와 서로 신뢰하고, 고객과 서로 신뢰하고, 공급업체와 서로 신뢰하는 등의 작업을 수행합니다. 하지만 2008년처럼 때때로 매장을 폐쇄하고 직원을 해고해야 했는데 이는 매우 안타까운 일이었고 브랜드 자산을 잃었습니다.

그렇다면 또 다른 질문은 브랜드 자산을 잃은 경우 어떻게 보상할 것인가입니다. 저는 가치, 원칙, 브랜드 문화 등에 대해 끊임없이 생각하고 있습니다. 브랜드 문화에 지속적으로 힘을 실어주기 위해 우리는 무엇을 할 수 있나요? 하지만 가장 나쁜 점은 브랜드의 성공이 오만함과 오만함을 낳는 경우를 너무 많이 보아왔다는 것입니다.

누구도 쉽게 성공할 수 없습니다. 성공은 매일 열심히 노력하여 얻어야 합니다. 스타벅스는 성장하는 회사인데, 자신이 너무 훌륭하고 성공했다고 생각하고 성공을 당연한 것으로 여기기 시작하면 암과 같은 질병이 서서히 회사에 스며들게 될 것입니다.

나는 이 병을 오만이라고 부른다. 오만함이 회사에 들어오면 "저수지"가 서서히 고갈됩니다. 갑자기 가장 중요한 것이 무엇인지 놓치게 됩니다 스타벅스의 52년 역사에서 성장과 성공이 당연한 것으로 여겨졌던 순간들이 있었습니다. 리더의 역할은 회사를 만드는 것뿐만 아니라 무슨 일이 일어나고 있는지 명확하게 이해하는 것입니다. 따라서 리더는 끊임없이 돌아다니고, 매장을 방문하고, 모든 사람과 대화해야 합니다. 그러므로 나의 세계관에서는 1987년에 성공하지 못하고 242명에게 거절당했던 것과 마찬가지로 오늘날에도 우리가 성공에 대한 열망과 적극성을 유지하기를 바랍니다.

스타벅스에 갓 입사하신 분들께 지난 52년 동안 500만 명이 스타벅스에서 일했다는 사실을 상기시켜 드리고 싶습니다. 오늘 우리는 그들의 어깨 위에 서 있습니다. 우리는 회사를 설립한 선배들에 대한 책임이 있으며 앞으로도 계속해서 일해야 합니다. 옳은 일. 성공을 위한 끊임없는 노력 외에도 스타벅스의 기업가적 유전자(DNA)를 유지해야 할 것이 또 있습니다.

이제 스타벅스가 성공했으니, 성공하면 경기 중 수비를 시작하는 것처럼 조심스러워지기 시작하는 경향이 있습니다. 갑자기 당신은 더 이상 앞으로 돌진하지 않고 후퇴하는 자신을 발견하게 됩니다. 한발 더 나아가고 싶고, 현재 상태에 도전하고 싶습니다. 그리고, 실패도 받아들일 수 있고, 실패를 반복하고 싶지 않고 모두가 도전할 수 있도록 격려하고 싶어요.

우리는 계속해서 혁신을 촉진해야 하며 현 상태에 만족하거나 독선적이 되어서는 안 됩니다. 나는 단지 주가만 보고 싶지 않고, 수익과 손익계산서만 보고 싶지 않습니다. 그것은 우리의 성공을 나타내지 않습니다.

Shen Nanpeng : 말씀하신 두 가지 사항이 매우 중요하다고 생각합니다. 첫째, 항상 새로운 트렌드에 대한 민감성을 유지하고 끊임없이 혁신을 추구하며, 실수를 두려워하지 마십시오. "방어적인" 전쟁'을 플레이하면 안전하다고 느낄 수 없으며 아무것도 당연하게 여겨질 수 없습니다. 둘째, 직원과 고객을 동일하고 가장 중요한 위치에 두는 것은 비즈니스 결정을 내릴 때 매우 중요한 고려 사항입니다. 민간이든 공공이든 회사의 주주들은 이를 잊어버릴 때가 많습니다. 그들은 당신이 CEO라면 비즈니스 생태계에서 가장 중요한 것이 고객과 직원이라는 사실을 잊었습니다. 장기적인 관점에서 이는 회사가 영원히 지속될 수 있는지 여부를 결정할 수 있습니다.

Howard Schultz : 네, 아주 잘 말씀하셨네요. 혁신에 대해서도 언급하셨는데요. 제가 혁신에 대해 어떻게 이해하고 있는지 말씀드리겠습니다. 우선, 혁신이라는 말을 들으면 가장 먼저 떠오르는 것이 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)입니다. 제품 라인 확장, 새로운 맛의 도입, 심지어 새로운 크기 변경도 긍정적인 고객 피드백으로 인해 큰 혁신으로 간주되는 경우가 많습니다. 그러나 실제로 이것은 혁신이 아니라 책임입니다. 우리가 올리브 오일 커피 음료를 출시한 것처럼 파괴적인 혁신인 시장을 파괴하고 싶습니다.

이것이 바로 고객과 파트너에 대한 생각입니다. 우리는 100% 소비자가 운영하는 회사이며 직원들은 지분을 소유하고 있기 때문에 내부적으로 파트너라고 불립니다. 우리는 고객을 마주해야 하지만, 고객만 마주하고 파트너를 무시할 수는 없습니다. 따라서 고객을 위해 혁신하는 동시에 파트너를 위해서도 혁신해야 합니다.

미국 스타벅스 발전의 역사에서 미국 정부가 시민에게 의료 보험을 제공하기 25년 전에 우리는 파트너에게 의료 보험을 제공했습니다.스타벅스는 미국에서 파트너에게 의료 보험을 제공한 최초의 회사였습니다. 몇 년 전 벨린다 웡(스타벅스 중국 회장 겸 CEO, 왕징잉)은 우리가 미국 파트너들에게 제공한 혜택이 마음에 든다며 중국 파트너들을 위해 뭔가 해주고 싶었고 우리가 첫 번째 스타벅스가 되기를 바랐다고 말했습니다. 파트너의 부모에게 중대한 질병 보험을 제공하는 회사입니다. 이것은 좋은 생각이다. 그녀는 보험회사를 찾았고 우리는 함께 관련 정부 부서를 찾아 논의를 시작했습니다. 그것이 우리가 하고 싶었던 일이었고, 갑자기 훌륭한 파트너가 생겼습니다. 스타벅스, 보험 회사, 정부 부서가 함께 영감을 주는 일을 하고 있습니다. 이는 파트너를 위한 투자로서 스타벅스의 의지와 사업적 양심을 보여주는 것입니다. 이는 고객뿐만 아니라 파트너, 사람과도 마주하는 혁신입니다.

휴머니즘: 직원이 최고의 차별화 경쟁력이다

Shen Nanpeng : 중국의 가족과 문화를 기반으로 한 현지화 작업이기도 합니다. 당신은 한 마디를 언급했습니다. 마음에서 시작하십시오. 분명히 당신은 열정과 마음으로 스타벅스를 만들었습니다. 그럼 이런 사례나 이야기가 있나요? 특정 제품을 출시할 때, 선택을 해야 할 때 그 과정은 어떤가요? 그것은 수학도 아니고, 재정적 숫자에 관한 것도 아닙니다. 그것은 최선의 선택이 무엇인지 알려주는 직관, 마음입니다.

하워드 슐츠 : 그렇습니다. 우리 중 많은 사람의 성인 생활은 개인적이든 직업적이든 원가족과 밀접하게 연결되어 있습니다. 나는 연방 정부의 보조금을 받는 공공 주택에서 자랐고, 부모님은 집을 소유한 적이 없었고, 아버지는 형편없는 일을 많이 하셨고, 가진 것이 하나도 없었기 때문에 미국 가정이 해체되는 것을 직접 목격했습니다.

제가 훌륭한 스포츠 학생이 아니었다면 대학에 전혀 갈 수 없었을 것입니다. 10년 전, 미국 젊은이들은 대학 진학에 큰 어려움을 겪었고, 대학 등록금도 너무 비싸고, 높은 빚을 감당하지 못해 학교를 그만 두는 사람도 많았다. 오늘날에도 여전히 빚이 많아 갚기 힘든 사람들이 많이 있습니다.

그래서 우리는 무엇을 할 수 있는지, 그리고 파트너에게 무엇이 중요한지에 대해 다시 한 번 신중하고 신중하게 생각하고 있습니다. 설문 조사를 실시하여 미국 파트너에게 물었습니다. 어떤 종류의 혜택이 귀하에게 가장 의미 있다고 생각하십니까? 우리가 얻은 결과는 '대학 등록금 무료'이다. "대학 등록금을 무료로?" 정말 훌륭하지만 비용이 많이 드는 아이디어입니다.

어떻게 해야 할까요? 먼저, 우리는 파트너에게 무료 대학 학습 기회를 제공하기 위해 미국 대학과의 협력 제안을 준비했습니다. 우리는 세계적으로 유명한 대학인 아이비리그 학교들과 소통합니다. 미국 최대의 대학인 애리조나주립대학교에는 10만명의 학생과 뛰어난 총장을 보유하고 있습니다. 그는 우리에게 와서 대학 등록금에 관한 자신의 비밀을 털어놓았습니다. 그 비결은 대학이 마케팅과 홍보에 많은 돈을 쓰고, 이러한 마케팅 비용은 학생들의 등록금에서 나온다는 점이다. 대학도 기업과 마찬가지로 우수한 학생을 두고 경쟁을 해야 하기 때문이다. 우리는 무엇을 했나요? 우리는 이 비용을 귀하의 손익계산서에서 제거할 것이며 사라질 것이며 미국 정부는 대학생들을 돕기 위한 보조금을 받을 것이라고 말했습니다. 그래서 다시 한번 정부, ASU, 스타벅스가 힘을 합쳐 파트너들에게 무료 대학 등록금을 제공하는 국내 최초의 회사가 되었습니다.

Shen Nanpeng : 직원들이 혜택을 받을 수 있도록 실질적인 행동으로 서비스와 혜택을 제공합니다.

하워드 슐츠 : 우리는 영원하고 시대를 초월한 회사를 만드는 것에 대해 이야기했고, 그 선의는 스타벅스의 역사를 관통해 이어졌습니다. 우리는 이 프로젝트를 계속해서 이어갈 것이며 사라지지 않을 것입니다. 이제 매년 25,000명의 파트너가 공부하기 위해 대학에 옵니다. 모든 기업은 의지와 양심을 기업의 중심에 두어야 합니다. 고객을 "상품 주문"으로 볼 수 없는 것과 마찬가지로 우리는 직원을 "노동 기계"로 대할 수 없습니다.

Shen Nanpeng : 제가 상장회사를 관리할 때 한 분석가가 저에게 귀하의 경쟁 우위가 무엇인지 물었던 것을 기억합니다. 오랫동안 사람들은 우리가 더 좋은 기술과 더 좋은 제품을 가지고 있다고 말하곤 했습니다. 사실 사람들은 때때로 진정한 경쟁우위를 망각하곤 했습니다. 직원의 마음을 얻어야 고객의 마음도 얻을 수 있습니다. 이것이 진정한 경쟁력입니다. .차별화 이점.

지난주에 동료들과 저도 한 가지 주제에 관해 이야기를 나눴습니다. 나는 그들에게 집이나 사무실 등 다양한 장소에서 매일 얼마나 많은 시간을 보내느냐고 묻습니다. 그들은 스타벅스를 언급했고, 스타벅스는 집과 사무실을 벗어난 제3의 장소가 되었습니다. 분명히 우리는 그들이 더 오랫동안 사무실에 머물 수 있기를 원합니다. 왜냐하면 전염병 이후 사람들은 대면 소통을 원하기 때문입니다. 그러나 제3의 공간이라는 개념은 우리 일상생활에서 매우 중요한 역할을 하고 있다. 그렇다면 전염병 이후의 발전을 어떻게 보십니까? 특히 중국을 포함한 글로벌 디지털화 과정이 크게 가속화될 때 더욱 그렇습니다.

하워드 슐츠 : 미국이나 중국뿐만 아니라 오늘날 글로벌 사회의 숨겨진 비밀 중 하나는 사람들이 매우 외로움을 느낀다는 것입니다. 여러 면에서 소셜 미디어는 좋은 것이 아닙니다. 직접적인 관계를 더욱 얕게 만들지만, 사람들에게는 서로 소통하고 연결될 수 있는 공간이 필요합니다. 사람을 연결하는 사업을 하고 있습니다. 커피는 사람을 하나로 모으는 따뜻함이 있는 음료입니다. 모두가 모여 커피 한 잔을 하게 됩니다. 따라서 여러 면에서 매장 내 파트너, 커피, 매장 디자인은 우리 회사의 자산이며, 물리적 환경의 관점에서 볼 때 매장은 커뮤니티를 구축하며 이는 회사의 미래에 중요한 부분이 될 것입니다. 우리는 기술이나 디지털화가 제3의 공간이 가져다주는 실제 경험의 감각을 빼앗기지 않도록 새로운 방법을 찾아야 합니다.

Shen Nanpeng : 방금 직원들에 대해 여러 번 이야기하셨는데요. 고객 경험에 대해 이야기해볼까요? 나는 그것이 당신을 매우 특별한 회사로 만드는 요소 중 하나라고 생각합니다. 매우 독특한 고객 경험을 창출하기 위해 다르게 수행하는 작업은 무엇입니까?

하워드 슐츠 : 우리는 고객 경험 여정의 관점에서 이를 생각합니다. 우리가 가장 먼저 생각한 것은 고객이 스타벅스 매장에 들어오면 무슨 일이 일어날까 하는 것이었습니다. 고객이 포착할 수 있는 비언어적 신호는 무엇입니까? 저희 매장 디자인은 스타일 감각을 더해주며, 매장에서 연주되는 음악과 커피 향이 기분 좋습니다. 그래서 우리는 공동체 의식을 바탕으로 시각적 감각, 후각적 감각, 물리적 환경을 가져옵니다. 가장 큰 장점 중 하나는 전 세계 고객을 위한 음료를 만들고 고객이 직접 맞춤형 음료를 만든다는 것입니다. 그래서 매일 수천 명의 사람들이 스타벅스에 와서 우리 메뉴에 없는 음료를 만들어 자신의 취향에 맞게 맞춤화할 수도 있습니다. 게다가, 우리 파트너들은 반응이 매우 빠르고 고객만을 위한 음료를 만듭니다. 우리가 당신만을 위해 만들었기 때문에 이 음료는 집에서 구입할 수 없습니다.

분명히 스타벅스는 지위의 상징이라고 말하고 싶지 않고 그런 표현을 좋아하지 않습니다. 하지만 이는 고객에게 많은 존경심을 불러일으키고 사람들은 스타벅스 컵을 들고 기뻐합니다. 1999년 우리가 처음 중국에 왔을 때 사람들은 중국 고객들이 절대로 스타벅스 컵을 들고 길을 걷지 않을 것이라고 말했습니다. 시간은 아직 존재하지 않습니다.

Shen Nanpeng : 당신이 이런 소비 행동을 만들어냈습니다.

하워드 슐츠 : 그런 것 같아요. 또 다른 문제는 스타벅스가 수년간 영화에 출연했지만 제품 배치에 대한 비용을 지불한 적이 없다는 것입니다. 우리는 대본이 우리의 가치와 일치하지 않는다고 느꼈기 때문에 실제로 많은 영화 게재를 거절했습니다. 많은 유명인들이 스타벅스 커피를 마시고 있으며, 우리는 이러한 인식 구축의 혜택을 누리고 있습니다.

션난펑 : 알았어. 커피 산업에 대해 이야기하자면, 커피는 매우 빠르게 발전해 왔습니다. 인스턴트 커피가 커피 1.0 시대, 스페셜티 커피가 2.0 시대라면, 커피 3.0 시대는 무엇일까? 스타벅스는 항상 혁신의 최전선에 있습니다. 그렇다면 우리가 기대해야 할 다음 흥미로운 커피 제품은 무엇이라고 생각하시나요?

하워드 슐츠 : 좋은 질문입니다. 우리의 혁신적인 음료는 미국과 일본에 출시되었으며 앞으로는 중국에도 출시할 예정이며, 영국과 중동에도 출시할 예정인 올레아토(Oleato)입니다.

Shen Nanpeng : Oleato는 올리브 오일 + 커피죠?

하워드 슐츠 : 네. Oleato는 이탈리아어로 "기름"을 의미합니다. 간략한 배경 지식을 빠르게 공유하겠습니다. 지난 여름 나는 이탈리아 시칠리아에서 한 남자를 만났습니다. 그의 가족은 100년 동안 올리브를 재배해 왔고 품질이 최고였습니다. 매일 아침 그를 만나러 갔더니 항상 올리브유를 한 숟가락씩 마시고 있는 것을 보았는데, 셋째 날에는 이 올리브유를 마시면 어떤 효능이 있느냐고 물었습니다. 왜 이런 짓을하는? 그는 로마인, 그리스인, 이탈리아인들이 수천 년 동안 올리브 오일을 먹어 왔다고 말했습니다. 시칠리아의 이 지역 사람들의 기대 수명이 긴 것은 주로 그 때문입니다.

Shen Nanpeng : 그런데 맛있나요?

하워드 슐츠 : 맛있어요. 올리브 오일과 커피의 조합은 환상적입니다. 매우 좋은 아이디어이며 글로벌 제품 시리즈가 될 것이라고 생각합니다.

마지막으로 다른 얘기를 해보자.

Shen Nanpeng : 최근 CEO 자리에서 물러나셨습니다. 방금 비전과 기업 가치 체계에 대해 말씀하셨습니다. 더 이상 회사의 일상적인 운영에 참여하지 않으실 때 스타벅스가 계속해서 유지될 수 있도록 어떻게 보장하시나요? 그런 비전과 가치는??

하워드 슐츠 : 나는 스타벅스를 너무나 사랑합니다. 그것은 내 피 속에 있습니다. 나는 회사에 대해 깊은 관심을 갖고 있으며 파트너에 대해서도 깊은 관심을 갖고 있습니다. 이제 외부에서 누군가를 고용하고 그들을 기대할 수 있습니까? 그 사람들도 나만큼 이 회사를 사랑할까? 저는 이러한 문제에 대해 현실적이어야 합니다. 그들은 회사의 창립자가 아닙니다.

하지만 저는 새로운 CEO와 6개월을 보냈고, 그 기간 동안 그에게 회사의 가치와 기업의 양심을 계속 각인시켰습니다. 저는 또한 지난 1년 동안 스타벅스 리더십 팀과 많은 시간을 보내며 오늘 저와 여러분이 이야기하고 있는 것들에 대해 끊임없이 이야기했습니다. 이 모든 것을 긍정적으로 지켜보겠습니다. 회사의 미래는 매우 밝을 것이며 저는 이에 대해 매우 낙관적입니다. 하지만 앞서 말했듯이 이것은 주어지는 것이 아니라 얻어야 하는 것입니다. 나는 새로운 CEO의 그림자가 되고 싶지 않지만 그가 필요할 때 그를 돕기 위해 옆에 있을 것입니다.

Shen Nanpeng : 우수한 CEO와 우수한 전문경영인을 판단하는 기준이 무엇이라고 생각하시나요?

하워드 슐츠 : 세 가지 특성: 세 번째는 지능 지수(IQ), 두 번째는 감성 지능(EQ), 첫 번째는 호기심 수준(CQ)입니다.

당신이 어떤 업계에 종사하든, 우리는 당신이 하는 일에만 좁게 집중할 수 없고 충분히 잘하지 못합니다. 세상을 모두 보려면 시야를 넓히고 마음을 열어야 합니다. 나는 사람들이 모든 구석구석에 대해 호기심을 갖고 내가 새로운 것을 발견했고 우리가 새로운 것을 할 것이라고 말할 수 있는 용기를 갖기를 바랍니다. 지능지수(IQ)는 정말 중요하지만 가장 중요한 것은 아닙니다.. 제가 원하는 것은 감성지능(EQ)과 호기심지수(CQ)입니다. 나는 이 세 가지 특성을 갖춘 사람을 원합니다.

Shen Nanpeng : 청중의 질문: 졸업 후 바로 창업하는 것이 좋다고 생각하시나요, 아니면 직장 경험을 쌓은 후 창업하는 것이 더 좋다고 생각하시나요?

Howard Schultz : 저는 대학 졸업 후 3년 동안 Xerox에서 일했습니다. 3년이 지나자 그곳은 더 이상 나에게 적합한 곳이 아니라고 판단했습니다. 하지만 이 3년은 저에게 매우 좋은 훈련 경험이었습니다.회사의 조직 구조와 회사가 어떻게 운영되는지,회사가 어떻게 수익성과 문화의 균형을 이룰 수 있는지에 대해 배웠습니다. , 이것을 꿰뚫어 보는 것은 불가능합니다.

이 질문에 옳고 그른 답은 없다고 생각합니다만, 저는 회사에 다니면서 많은 혜택을 받았습니다. 제가 젊은이들에게 드리고 싶은 조언은 먼저 자신과 가치관이 일치하는 회사에 몇 년간 근무한 뒤 열정과 사랑을 찾아 전력을 다해 나가라는 것입니다.

Shen Nanpeng : 스타벅스의 성공에 대해 어떻게 생각하시나요? 그것이 재현될 수 있습니까? 만약 누군가가 오늘날 커피 사업이나 차 사업과 같은 유사한 회사를 시작하고 싶다면 그들이 성공하기 위해 당신의 경험에서 무엇을 배워야 한다고 생각합니까?

하워드 슐츠 : 우리는 사업 초기에 아주 중요한 결정을 내렸습니다. 그것은 스타벅스의 프랜차이즈가 아니었습니다. 우리는 회사가 회사의 문화를 중요한 자산이자 독점적인 자산으로 삼는 완전한 시스템을 갖기를 원합니다.

오늘은 투자받을 기회가 너무 많아서 오늘 시작했다면 자체 시스템을 구축할 시간이 없을 수도 있고, 백 번도 넘게 패배할 수도 있습니다.

오늘 회사를 시작하고 큰 회사를 만들겠다는 비전이 있다면 그 과정에서 파트너십을 형성해야 할 수도 있습니다. 문제는 파트너가 모두 귀하의 비즈니스에 참여하는 공통 문화를 어떻게 조성할 것인가입니다. 어떻게 하나요? 그래서 오늘날 스타벅스형 사업을 만드는 도전은 과거에 시작했을 때보다 훨씬 더 어렵다고 생각합니다.

Shen Nanpeng : 왜냐하면 이 업계에는 이미 좋은 브랜드가 너무 많기 때문입니다.

하워드 슐츠 : 정말 독특하고 아직 시장에 존재하지 않는 것을 발견했다면, 그것을 추구하세요. 그러면 항상 새로운 아이디어가 나올 것입니다. 문제는 오늘날의 실제 소매업이 전자상거래와 음식배달 없이는 매우 어렵다는 것입니다.

Shen Nanpeng : 이제 막 스타벅스에 합류한 젊은이들은 어떻습니까? 상사로서 당신은 젊은 사람의 어떤 자질을 더 중요하게 생각하며, 그 사람이 큰 잠재력을 가지고 있다고 느끼고 그를 훈련시키는 데 기꺼이 시간을 할애할 것입니다.

하워드 슐츠 : 가장 중요한 것은 나와 가치관을 공유하는 사람들을 찾고 싶다는 것입니다. 연말에 성과평가를 할 때 당신에 대한 평가뿐만 아니라 당신이 함께 일하는 사람들을 위해 어떤 일을 하였는가를 평가하는가? 직원을 살펴보고 얼마나 많은 직원이 성장했는지 확인하십시오. 저는 학력만 보지 않습니다. 나는 사람들의 경험을 보고 싶다. 내 자신의 배경 때문인지 나에게 약점이 있는 것 같다. 어려운 배경을 가진 사람들은 이 자리에 오르기 위해 많은 개인적인 어려움을 극복해야 했습니다. 그들에게 아무것도 주어지지 않고 모든 것이 스스로 벌어집니다.

Shen Nanpeng : 네, 벤처 캐피탈 업계에는 처음에는 낙관적이지 않은 기업가가 많이 있습니다. 그들은 좋은 교육 배경을 가지고 있지 않을 수도 있고, 경력 초기에 특별히 뛰어난 성과를 거두지 못할 수도 있습니다. 하지만 그는 계속 노력했고 같은 가치관을 갖고 있었습니다.

감사합니다. 당신과 이야기를 나눌 수 있어서 즐거웠습니다. 시간이 거의 다 된 것 같습니다. 시애틀에서든 다음 번 베이징 방문에서든 다시 뵙기를 기대하고 있습니다.

하워드 슐츠 : 이 대화에 초대해 주셔서 감사합니다. 미국에서도 매우 유명한 투자자이시며, 인품과 투자철학 모두 존경받는 분이십니다. 이 기회에 감사드립니다.