Đây là cuộc đối thoại công khai hiếm hoi của Đoàn Vĩnh Bình sau hơn 20 năm "nghỉ hưu".
Trong tập đầu tiên của mùa thứ ba của "Chiến lược", một chương trình đầu tư chuyên nghiệp do Xueqiu sản xuất, người sáng lập Xueqiu là Phương Tam Văn đã đi nửa vòng trái đất đến California, Hoa Kỳ để gặp mặt trực tiếp nhà đầu tư huyền thoại này.
Cuộc trò chuyện này kéo dài trong nhiều giờ, đề cập đến mọi thứ, từ kinh nghiệm sống đến văn hóa doanh nghiệp, từ logic đầu tư đến quan điểm của ông về giáo dục trẻ em; đây gần như là một đánh giá đầy đủ về cuộc đời đầu tư của ông.
Trong bài phỏng vấn lần, Đoàn Vĩnh Bình nhắc đến "mắc sai lầm" 10 lần, "hiểu biết" 12 lần, và "khó khăn" 29 lần . Đằng sau những lời này là lối suy nghĩ nhất quán của ông: "Mua cổ phiếu là mua công ty", nhưng như ông đã nói trong bài phỏng vấn, "chưa đến 1% số người có thể thực sự hiểu được câu nói này".
Cuộc phỏng vấn diễn ra vào ngày 16 tháng 10 năm 2025. Sau đây là bản ghi chép đầy đủ, chưa chỉnh sửa của cuộc trò chuyện.
Những câu trích dẫn thiết yếu
Về các nguyên tắc đầu tư cốt lõi
"Mua cổ phiếu là mua một công ty."
"Đầu tư thì đơn giản nhưng không dễ dàng."
"Bạn phải xem xét công ty, phải hiểu rõ hoạt động kinh doanh và phải hiểu rõ dòng tiền trong tương lai."
"Hầu hết các công ty đều không dễ hiểu."
"Biên độ an toàn của Buffett không đề cập đến sự rẻ tiền; mà đề cập đến mức độ hiểu biết của bạn về công ty."
"Những thứ rẻ tiền có thể trở nên rẻ hơn nữa."
Về việc hiểu và không hiểu
"Bạn có hiểu không? Thực ra đây là vùng xám."
"Không hiểu không có nghĩa là bạn không thể kiếm tiền."
Câu nói "Mua cổ phiếu là mua một công ty" thực sự đáng chú ý nếu ngay cả 1% số người thực sự hiểu được; đưa nó vào thực tế còn khó hơn.
Về lý trí và vị thế giữ
"Nếu không hài lòng thì hãy chạy thật nhanh đi, nó sẽ không còn ở trong hang của ngươi nữa. Nếu không thì chẳng hợp lý chút nào."
"Nếu tôi có nhiều tiền như vậy, tôi thực sự không thể giữ nó khỏi việc bị bán."
"Rất khó để giữ được sự lý trí."
"Xác suất mắc lỗi thực ra là như nhau đối với mọi người; chỉ có điều một số người không lặp lại cùng một lỗi."
"Trong ba mươi năm qua, sự khác biệt nằm ở số lỗi tôi mắc phải ít hơn."
Về việc thăm công ty
"Hiểu biết về kinh doanh là rất quan trọng; nếu không hiểu biết về kinh doanh, sẽ rất khó để đầu tư."
"Tôi xuất thân từ ngành kinh doanh nên tôi có thể dễ dàng hiểu được hoạt động kinh doanh của người khác, nhưng tôi cũng không hiểu quá nhiều về hoạt động kinh doanh."
"Tôi nghĩ tôi biết khá nhiều về Apple, Tencent và Moutai."
Về văn hóa doanh nghiệp
Điều quan trọng nhất của một nền văn hóa tốt là cuối cùng nó sẽ trở lại đúng hướng, chỉ dẫn nó biết mình nên làm gì. Đây không phải là chuyện kinh doanh; chỉ bàn luận về kinh doanh sẽ dễ mắc sai lầm.
"Một công ty có văn hóa tốt không phải là công ty không bao giờ mắc sai lầm, mà là công ty có thể quay lại đúng hướng."
Sự khôn ngoan của việc “không làm”.
"Mọi người quan tâm đến những gì chúng ta đã làm, nhưng lý do chúng ta trở thành chính mình phần lớn là vì những điều chúng ta không làm."
01
Nói về những trải nghiệm cá nhân
Phương Sanwen: Người dùng này đã hỏi một câu hỏi vô nghĩa: Bạn thường trải qua một ngày như thế nào, chẳng hạn như hôm nay?
Duan Yongping: Chơi bóng, thể thao.
Phương Tam Văn: Ngày nào cũng thế này sao?
Duan Yongping: Gần như vậy, chỉ là chơi trên các sân khác nhau.
Phương Tam Văn: Những thay đổi duy nhất là vị trí của sân đấu và đối thủ chơi?
Duan Yongping: Đôi khi tôi có bạn nhảy, đôi khi thì không.
Phương Tam Văn: Một người dùng tên "Trương lão mọt sách" muốn hỏi anh, anh lớn lên trong hoàn cảnh như thế nào? Hoàn cảnh này có liên quan gì đến tính cách và thành tựu hiện tại của anh không?
Duan Yongping: Tôi không rõ. Tôi sinh ra ở Nam Xương. Khi tôi khoảng sáu tuổi, bố mẹ tôi và tôi được gửi xuống huyện An Phủ, tỉnh Giang Tây. Chúng tôi chuyển nhà năm sáu lần ở huyện An Phủ, luôn sống ở nông thôn, trước khi cuối cùng chuyển về Thạch Cương, gần Nam Xương. Tôi chắc chắn đã trải qua những khó khăn. Tôi bắt đầu học trung học cơ sở khi trở về Thạch Cương, và học đại học từ đó. Sau khi tốt nghiệp, tôi được điều động đến Bắc Kinh, làm việc vài năm, rồi lấy bằng thạc sĩ. Sau đó, tôi đến Quảng Đông, Phật Sơn, Trung Sơn, Đông Quan, và cuối cùng chuyển đến sống ở California.
Phương Tam Văn: Tôi nghĩ người dùng này có thể muốn hỏi những câu hỏi chi tiết hơn. Bạn có thể mô tả hoàn cảnh gia đình và cách giáo dục của bố mẹ bạn không?
Duan Yongping: Những điều này thực ra chẳng có ý nghĩa gì. Kinh nghiệm câu cá trên sông của tôi trước đây có thể giúp ích gì cho anh ấy? Tôi khó mà giải thích được. Tôi có một anh trai và một em gái, mỗi đứa mỗi tính cách. Tôi không biết bố mẹ tôi đã giúp đỡ được bao nhiêu.
Nói một cách đơn giản, tôi nghĩ bố mẹ tôi rất tốt với chúng tôi, không giống như nhiều bậc cha mẹ ngày nay quá kiểm soát và gây áp lực cho con cái. Bố mẹ tôi dường như không can thiệp nhiều vào tôi và cũng không đòi hỏi nhiều, nên tôi cảm thấy khá an tâm. Tôi có thể tự mình đưa ra nhiều quyết định. Tôi đã quen với việc tự quyết định từ khi còn nhỏ, và tôi nghĩ điều đó phần lớn là nhờ bố mẹ tôi.
Phương Tam Văn: Anh có toàn quyền tự do, anh cho rằng điều đó là tốt, đúng không?
Duan Yongping: Vâng, tôi nghĩ bố mẹ tôi hoàn toàn tin tưởng vào con cái của họ.
Phương Tam Văn: Bây giờ anh đã là cha mẹ, anh có đối xử với con cái mình như vậy không?
Duan Yongping: Đúng vậy, tôi cảm thấy mình không kỳ vọng con cái làm những việc mà bản thân tôi không làm được. Hồi đó, con muốn chơi, và tôi cũng muốn chơi. Nhưng tôi thấy trẻ con khá tự giác; chúng làm bài tập về nhà và cư xử đúng mực. Điều quan trọng là phải dạy chúng biết giới hạn, những gì chúng không được làm, và tôi nghĩ điều đó rất quan trọng. Không phải là liên tục la mắng chúng. Tôi nghĩ điều quan trọng là phải tạo cho trẻ cảm giác an toàn; nếu không có cảm giác an toàn, con người khó có thể lý trí.
Phương Tam Văn: Đặt ra ranh giới và tin tưởng hoàn toàn?
Đoàn Vĩnh Bình: Đúng vậy.
Phương Tam Văn: Bạn có mục tiêu sống nào trong suốt thời thơ ấu và thời niên thiếu không?
Duan Yongping: Tôi không có mục tiêu nào cả. Tôi chưa bao giờ có tham vọng. Tôi tự coi mình là một người bình thường, và tôi thấy hạnh phúc miễn là có thể sống tốt.
Phương Tam Văn: Vậy bạn cũng có thể mô tả mục tiêu là sống một cuộc sống tốt đẹp?
Duan Yongping: Tôi thậm chí còn không nghĩ như vậy. Tôi không nói mình phải làm gì đó hay đạt được điều gì đó. Tôi thực sự không có ý tưởng đó. Tôi chỉ làm những gì mình thích, và điều đó khiến tôi hạnh phúc.
Phương Tam Văn: Trong suốt thời thơ ấu và thời niên thiếu của anh, có ai mô tả anh theo cách khiến anh khác biệt với những người khác không?
Đoạn Vĩnh Bình: Tôi nhớ hồi cấp hai, có một thầy giáo nói với tôi: "Đoạn Vĩnh Bình, em không thể giống họ, không học mà chỉ chơi bời." Tôi không hiểu tại sao thầy lại nói vậy. Có lẽ thầy nghĩ tôi là một học sinh giỏi, và quả thực tôi là một học sinh giỏi. Sau này, khi thi đại học, tôi đã cố gắng học hành chăm chỉ và đỗ. Hầu hết những người cùng thế hệ với tôi đều không đỗ đại học, nên có lẽ thầy giáo đó nói đúng, nhưng tôi đã không làm thầy thất vọng; tôi đã đỗ đại học.
Phương Tam Văn: Ông ấy nghĩ rằng ít nhất thì khả năng học tập của em cũng tốt hơn người khác, nên ông ấy có kỳ vọng nhất định ở em phải không?
Duan Yongping: Thật kỳ lạ. Cô ấy là một giáo viên tiếng Anh, mà tiếng Anh của tôi thì dở tệ. Sao cô ấy lại nghĩ tôi có năng lực học tập tốt chứ? Tôi hoàn toàn bối rối. Tôi chỉ bắt đầu học tiếng Anh sau khi vào đại học; hồi cấp hai tôi không học gì cả. Nhưng cô giáo tiếng Anh đó nói tôi khác biệt với những đứa trẻ khác. Khi ai đó nói với bạn rằng bạn khác biệt, bạn thực sự nhớ điều đó.
Phương Tam Văn: Nhưng ít nhất thì đó cũng là khích lệ đối với anh.
Đoạn Vĩnh Bình: Tôi chỉ nhớ chuyện này thôi. Tôi thấy cũng không có gì đặc biệt. Nếu anh không nhắc đến thì tôi đã quên từ lâu rồi. Nhưng giờ anh nhắc lại, tôi mới nhớ ra.
Phương Tam Văn: Bạn học chuyên ngành kỹ thuật ở bậc đại học, sau đó tiếp tục học thạc sĩ kinh doanh. Sở thích của bạn có thay đổi trong quá trình này không?
Duan Yongping: Thực ra là không. Trước tiên, tôi muốn nhấn mạnh rằng tôi không học kinh doanh; tôi học kinh tế lượng, thực ra là kinh tế học, nhưng tôi cho rằng đó là một ngành kỹ thuật - một ngành rất logic. Sau khi tốt nghiệp đại học, tôi được phân công đến Nhà máy Ống điện tử Bắc Kinh, nơi tôi giúp việc ở bộ phận cán bộ trong hơn sáu tháng. Sau đó, tôi đến trung tâm giáo dục và trở thành giáo viên giáo dục thường xuyên, dạy toán trong hơn hai năm. Sau đó, tôi cảm thấy nó không thú vị lắm, vì vậy tôi đã có cơ hội tham gia kỳ thi tuyển sinh sau đại học và vào Đại học Nhân dân, cũng vì muốn thay đổi nhịp độ. Bởi vì tôi không thực sự hứng thú với các môn kỹ thuật mà mình đã học. Mọi người luôn khám phá và cố gắng tìm kiếm thứ họ thích, và tôi nghĩ Đại học Nhân dân đã giúp ích cho tôi.
Phương Tam Văn: Bạn có nghĩ rằng việc học đại học có tác động đáng kể đến cuộc sống tương lai của bạn không?
Duan Yongping: Tôi nghĩ điều quan trọng nhất ở trường đại học là học phương pháp học, cách nghiên cứu và xây dựng sự tự tin. Khi bạn gặp phải điều gì đó mà bạn không hiểu, bạn biết rằng bạn có thể học được nó. Điều này làm giảm nỗi sợ hãi về tương lai của bạn; nếu không, bạn sẽ sợ mọi thứ. Tôi đã thấy nhiều người thậm chí không thể gõ trên điện thoại thông minh, điều mà tôi thấy rất lạ. Tôi đã từng không biết cách gõ, nhưng tôi đã học rất nhanh và phát triển thói quen học tập. Tôi nghĩ rằng học sau đại học giống như thay đổi nghề nghiệp; bạn có được kiến thức khác nhau và quan điểm của bạn thay đổi một chút. Nhưng điều quan trọng nhất là rời khỏi môi trường cũ của bạn. Hồi đó, chúng tôi là những sinh viên nghèo; bạn thậm chí không đủ khả năng để ra ngoài và nhìn thế giới. Tôi đã vào đại học, sau đó thay đổi công việc, và trong suốt quá trình này, tôi không ngừng học hỏi, và tất nhiên, tôi đã chịu đựng rất nhiều khó khăn.
Phương Tam Văn: Bạn có nghĩ rằng kiến thức cụ thể mà bạn đã học không quan trọng đến thế không?
Duan Yongping: Tôi nghĩ phương pháp và thái độ đều đóng vai trò quan trọng. Phương pháp và sự tự tin trong học tập rất quan trọng. Khi gặp phải điều gì đó, bạn không sợ hãi; bạn nghĩ về việc học thay vì cảm thấy sợ hãi. Tôi nghĩ nhiều người cũng sợ. Tôi đã từng nhờ mẹ học cách sử dụng iPad 20 năm trước, và giờ bà chắc chắn sẽ không học; mẹ tôi đã 100 tuổi rồi. Khi bà đã ngoài 70, 80 tuổi, tôi nhờ bà học, và bà kiên quyết từ chối, cho rằng mình không thể học được. Thực ra, rất đơn giản; nó không liên quan gì đến tuổi tác.
Phương Tam Văn: Sau khi tốt nghiệp thạc sĩ, anh đã xuống phía Nam Quảng Đông. Anh đã đưa ra quyết định đó như thế nào?
Duan Yongping: Tôi có thể ở lại Bắc Kinh; có hai công ty muốn tuyển dụng tôi. Sau đó, tôi tình cờ gặp một công ty từ Quảng Đông đang tuyển dụng ở Trung Quan Thôn, nên tôi đã đến đó. Nhưng mọi việc không diễn ra như tôi mong đợi, nên cuối cùng tôi chuyển đến Trung Sơn.
Phương Tam Văn: Quyết định đi về phía Nam đến Quảng Đông của ông có thể được hiểu, ở một mức độ nào đó, là một động thái nhằm nắm bắt thị trường.
Duan Yongping: Không, thực ra chúng tôi đã bó tay, không còn lựa chọn nào khác, nên cứ thử xem sao. Hồi đó chúng tôi còn trẻ, thử bao giờ cũng tốt. Tôi có thói quen rời đi ngay khi gặp điều gì đó không phù hợp. Bắc Kinh không phù hợp với tôi; tôi không thấy thoải mái ở đó. Tôi không biết Quảng Đông, nhưng ở lại một nơi mình không muốn ở thì thật bất hợp lý, nên tôi đành phải rời đi. Tôi thậm chí còn cân nhắc đến việc đi Hải Nam, nhưng sau khi tìm hiểu về Hải Nam, tôi cảm thấy Quảng Đông tốt hơn.
Vậy nên tôi nghĩ nếu quyết định của bạn dựa trên tầm nhìn dài hạn, dựa trên những gì bạn thực sự mong muốn cho tương lai, thì khả năng mắc sai lầm sẽ thấp hơn. Nhiều người hỏi: "Về Quảng Đông làm gì cho hưu trí?" Tôi trả lời: "Ở tuổi này mà nghỉ hưu thì còn quan tâm gì nữa? Tôi cần ra ngoài xem cuộc sống thế nào." Dĩ nhiên, bạn có thể nói: "Tôi may mắn, tôi đã lựa chọn đúng." Thực ra, nhiều quyết định của tôi xuất phát từ việc tôi cảm thấy không thoải mái hoàn cảnh và buộc phải rời đi. Ngay cả sau khi đến Quảng Đông, tôi vẫn bỏ công việc đầu tiên chỉ sau ba tháng. Tôi cảm thấy mình đã lựa chọn đúng, nhưng lại bước nhầm cửa, nên tôi lại bỏ đi. Sau đó, tôi đến Trung Sơn, và sau đó xây dựng Subor (小霸王), một công ty rất thành công. Tuy nhiên, do những vấn đề mang tính hệ thống, tôi cảm thấy nó không phù hợp, nên tôi lại bỏ đi.
Phương Tam Văn: Ông có thể giải thích tại sao cơ chế này không phù hợp và cụ thể vấn đề là gì không?
Duan Yongping: Khi mới bắt đầu, chúng tôi được thông báo sẽ có cổ phần. Ban đầu, sếp lớn nói là 30/70, sau đó đổi thành 20/80, rồi 10/90. Khi tuyển người, tôi đã hứa với anh em, nhưng cuối cùng tôi nhận ra mình không thể giữ lời hứa vì tỷ lệ 10/90 sẽ biến mất. Đến năm 1994 và 1995, tôi cảm thấy chắc chắn sẽ không hiệu quả nên quyết định nghỉ việc.
Phương Tam Văn: Tôi hiểu rằng việc nghỉ việc có thể bao gồm hai phần: một là bạn muốn có khích lệ về vốn chủ sở hữu, và phần còn lại là bạn muốn có mối quan hệ hợp đồng tốt với anh ta.
Duan Yongping: Vấn đề không phải là có khích lệ cổ phiếu hay không, vì ngay từ đầu đã có rồi. Không có hợp đồng, anh không đáng tin; bất cứ điều gì anh nói với tôi đều không đáng tin. Dù anh có được một lần, anh có mong đợi lần thứ ba không? Giống như cào nắp chai vậy; nếu anh cào chữ "Cảm ơn", anh có tiếp tục cào không? Nếu anh chỉ cào một trong hai chữ, anh chắc chắn sẽ không tiếp tục. Tôi cảm thấy mình không thể ở lại thêm nữa sau khi cào chữ đó. Tôi đã rời Subor 30 năm trước, sau khi rời khỏi đó để thành lập BBK ở Đông Quản.
Phương Tam Văn: Khi thành lập BBK, ông có giải pháp rõ ràng nào cho những vấn đề tương tự như Subor không?
Duan Yongping: Vấn đề của Subor không phải là nó thiếu cơ chế cổ phần, mà là nó không thực hiện được lời hứa. Ngay từ đầu, chúng tôi chưa bao giờ gặp vấn đề đó. Chúng tôi là chính mình, và mọi người đều hợp tác tốt. Chúng tôi nói là làm, nên mọi người đều cảm thấy thoải mái và tin tưởng lẫn nhau ở mức độ cao. Tôi nghĩ ngay cả ông chủ lớn ban đầu cũng hối hận.
Phương Tam Văn: Nếu nhìn lại, theo cơ cấu ban đầu của Subor, liệu có thể đạt được trạng thái quản trị tương đối lý tưởng không?
Duan Yongping: Tôi không biết trả lời câu hỏi này thế nào; thực ra là không có. Tôi không biết làm thế nào để đạt được kết quả lý tưởng, bởi vì đó không phải vấn đề của tôi, mà là của người khác. Tôi rời đi không phải vì lợi ích tài chính, mà là vì niềm tin. Thực ra, thu nhập của tôi lúc đó đã rất tốt rồi; tôi hoàn toàn độc lập về tài chính. Khi đó vẫn còn chia sẻ lợi nhuận, nhưng tôi không biết điều gì sẽ xảy ra trong tương lai. Liệu nó có thể thiết lập một hệ thống cổ phần không? Liệu nó có khiến bạn cảm thấy cơ chế này đảm bảo quyền lợi của mình không? Giống như khi bạn thấy một số công ty trả cổ tức cho cổ đông như thể đó là một đặc ân; tôi nghĩ điều đó là không hợp lý. Cổ tức cho cổ đông là quyền lợi của cổ đông, và cổ tức cho nhân viên là quyền lợi của nhân viên. Giống như khi chúng tôi thưởng, một số người nói "Cảm ơn sếp". Tôi nói điều đó không phù hợp vì đó là khoản thưởng theo hợp đồng; bạn không cần phải cảm ơn tôi. Mặc dù ai cũng cảm thấy nên cảm ơn ai đó khi nhận được tiền, nhưng hướng cảm ơn đó lại sai.
Phương Tam Văn: Khi thành lập BBK, ông có chủ ý cố gắng tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mà ông thích không?
Duan Yongping: Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với người sáng lập. Bạn cần tìm những người đồng tình với bạn và văn hóa của bạn. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi về cơ bản là mọi người đều đồng tình với văn hóa và gắn bó với nhau. Những ai không đồng tình sẽ dần bị đào thải và ra đi. Tôi không viết một bài báo về văn hóa doanh nghiệp ngay từ đầu và yêu cầu mọi người làm theo từng bước. Nhiều khía cạnh trong văn hóa của chúng tôi đã liên tục phát triển trong suốt quá trình phát triển, bao gồm cả "Danh sách Không Làm" của chúng tôi, được thêm vào từng mục một. Chúng tôi đã học được qua nhiều bài học đau thương rằng có điều gì đó không nên làm, và rồi chúng tôi ngừng làm điều đó. Kể từ khi tôi rời đi, và tôi đã không còn là CEO trong hơn 20 năm, công ty của chúng tôi giờ đã hoàn toàn khác. Chúng tôi hiện rất thành công. Hồi đó, chúng tôi thực ra là một công ty rất nhỏ, nhưng chúng tôi đã khá thành công. Chúng tôi đã khá thành công ngay cả trong thời kỳ "Bạo chúa Nhỏ".
Phương Tam Văn: Văn hóa doanh nghiệp mà ông đề cập đã dần hình thành trong nhiều năm, ông có thể tóm tắt ngắn gọn được không?
Duan Yongping: Bạn thấy đấy, chúng tôi luôn đề cao sự chính trực, trung thực và hướng đến người dùng. Ý tưởng của chúng tôi thực sự rất đơn giản và dễ hiểu. Viễn cảnh mong đợi của chúng tôi là hướng đến một cuộc sống lành mạnh và bền vững hơn. Chúng tôi không làm những việc không lành mạnh hoặc không bền vững. Tất cả đều xoay quanh một tư duy rất bình thường.
Phương Tam Văn: Có người dùng nói rằng anh đã nghĩ về văn hóa liêm chính khi còn là sinh viên năm ba. Điều đó có đúng không?
Duan Yongping: Năm thứ ba đại học, tôi tình cờ đọc được một câu nói của Drucker: "Làm đúng việc và làm đúng". Nó thực sự gây ấn tượng với tôi. Nó ngay lập tức đặt vấn đề đúng sai lên hàng đầu. Bạn nhận ra rằng chỉ cần dành năm giây suy nghĩ về một điều gì đó, bạn có thể tránh được rất nhiều rắc rối trong suốt cuộc đời. Trong công ty chúng tôi, khi ngồi lại để thảo luận xem một việc kinh doanh có sinh lời hay không, chúng tôi luôn tự hỏi: "Liệu đây có phải là điều nên làm không?". Nếu cảm thấy không ổn, chúng tôi dễ dàng dừng lại. Nếu bạn chỉ cân nhắc xem liệu nó có sinh lời hay không, bạn sẽ thấy rất phức tạp; có rất nhiều điều bạn không biết trước. Nhưng bạn có thể nhận ra một số điều sai ngay từ rất sớm. Tất nhiên, không sao cả nếu bạn chỉ phát hiện ra sau đó; chỉ là bạn sẽ không lặp lại chúng nữa.
Để tôi lấy một ví dụ đơn giản. Chúng tôi không sản xuất OEM. Đây không phải là một nguyên tắc, bởi vì bạn có thể kiếm tiền từ việc làm OEM, nhưng tôi cảm thấy chúng tôi không giỏi việc này. Có lần, Terry Gou trò chuyện với tôi và hỏi tôi về điều này. Tôi nói rằng chúng tôi có một danh sách những thứ chúng tôi không làm. Anh ấy yêu cầu một ví dụ, và tôi nói rằng chúng tôi không làm OEM. Anh ấy hỏi, "Ý anh là gì?" Tôi nói, "Nếu tôi làm OEM, tôi không thể cạnh tranh với anh, phải không?" Anh ấy nói đúng. Nhưng chúng tôi đã làm rất tốt với thương hiệu của mình, và công ty của chúng tôi không nhỏ hơn họ. Không phải OEM là tệ, chỉ là nó không phù hợp với chúng tôi, nên chúng tôi đã dừng lại. Bất kỳ ai đến với chúng tôi để kinh doanh OEM, chúng tôi đều không làm.
Phương Tam Văn: Trước tiên, ông có một tập hợp các giá trị về đúng và sai, sau đó mới đến phương pháp thực hiện?
Duan Yongping: Đúng vậy. Bởi vì học tập có cái giá của nó và có đường cong; bạn có thể mắc sai lầm. Sai lầm khi làm đúng và làm đúng thì có thể chấp nhận được. Nhưng hậu quả tiêu cực của việc làm sai thì không thể chấp nhận được, bởi vì nếu bạn biết sai, tại sao bạn lại làm? Tất nhiên, nếu bạn không biết trước, thì bạn có thể tránh lặp lại lần sau. Qua nhiều thập kỷ, sự tích lũy này sẽ giảm thiểu nhiều sai lầm và giúp bạn không bị mắc kẹt ở cùng một chỗ.
Phương Tam Văn: Có một người dùng tên là "Máy học" đã hỏi những người có cùng giá trị rằng liệu họ chủ yếu được trau dồi hay được lựa chọn.
Đoàn Vĩnh Bình: Đã chọn rồi.
Phương Tam Văn: Những nhân tài xuất chúng tại BBK không hẳn là những người anh nhận ra khi họ mới vào làm việc ở đó, mà là những người được anh bồi dưỡng thông qua quá trình hợp tác lâu dài?
Duan Yongping: Hầu hết mọi người đều giống tôi, chỉ là những người bình thường. Chúng tôi chia sẻ những giá trị chung, và dĩ nhiên, tất cả chúng tôi đều được đào tạo đại học; thành tích học tập của chúng tôi khá, và mọi thứ khác chúng tôi đạt được đều là nhờ quá trình học tập dần dần. Tuy nhiên, những giá trị chung là vô cùng quan trọng. Nếu chúng tôi không thống nhất về các giá trị, chúng tôi sẽ không thể hoàn thành bất cứ việc gì. Nếu mỗi người đều theo đuổi mục tiêu riêng, chắc chắn sẽ nảy sinh vấn đề. Khi chúng tôi trở lại công ty để kỷ niệm 30 năm thành lập, rất nhiều đồng nghiệp cũ của chúng tôi vẫn ở đó, một số thậm chí đã nghỉ hưu, và một số vẫn đang làm việc.
Phương Tam Văn: Theo anh, làm điều đúng đắn và tìm đúng người, liệu sự lựa chọn có quan trọng hơn không?
Duan Yongping: Việc tìm đúng người cần có thời gian. Ví dụ, bạn có thể chia những người phù hợp thành hai loại: một là loại không phù hợp, loại mà bạn dần loại bỏ; loại còn lại là những người có cả phẩm chất tốt và xấu, những người sau khi đồng nhất với văn hóa của bạn, sẽ dần dần đi theo bạn. Vì vậy, chúng tôi luôn nói rằng chúng tôi có hai loại người: những người chia sẻ cùng các giá trị và những người làm việc trong cùng một ngành. Họ đồng nhất với bạn, ngay cả khi họ không hiểu hết, nhưng nếu bạn bảo họ làm gì đó, họ sẽ làm. Những người này đôi khi có thể vô tình mắc lỗi, nhưng họ luôn có thể quay lại. Những người ở lại lâu dài sẽ có cơ hội này. Ví dụ, các đại lý của chúng tôi đã làm rất tốt trong những năm qua; sự đồng nhất của mọi người với văn hóa đều rất mạnh mẽ.
02
Thảo luận về hoạt động kinh doanh
Phương Tam Văn: Tôi có một câu hỏi khác về hoạt động cụ thể của công ty. Đối với Tập đoàn Điện tử BBK, một thay đổi rất đáng kể là việc họ gia nhập thị trường điện thoại thông minh. Trước đây, họ đã sản xuất các sản phẩm điện tử khác, bao gồm cả điện thoại phổ thông, trước khi chuyển sang điện thoại thông minh – một bước chuyển lớn. Có vẻ như ban đầu ông không tán thành quy trình ra quyết định này?
Đoàn Vĩnh Bình: Đúng vậy.
Phương Tam Văn: Sau này sao lại thành "làm lại"?
Duan Yongping: Vì họ là CEO, nên việc tôi đồng ý hay không đồng ý cũng không ảnh hưởng đến quyết định của họ. Mọi người đều tuyệt vọng. Chúng tôi sản xuất điện thoại, và chỉ trong vòng một hoặc hai năm, chúng tôi đã trở thành số một toàn quốc. Sau đó, chúng tôi cảm thấy việc tiếp tục ở thị trường này dường như không có nhiều triển vọng. Rồi điện thoại di động xuất hiện, và Shen Wei cảm thấy chúng tôi nên sản xuất điện thoại di động. Lúc đó, tôi nghĩ chúng tôi có lẽ không thể cạnh tranh với Panasonic, Sony, Motorola và các hãng khác trên thị trường điện thoại di động.
Phương Tam Văn: Đây là những thứ từ thời điện thoại phổ thông à?
Duan Yongping: Thời đại của điện thoại phổ thông. Rồi anh ấy nói, "Không, Duan không như vậy." Điều cuối cùng thuyết phục tôi là điện thoại di động thực sự là những sản phẩm được cá nhân hóa cao. Ban đầu tôi cho rằng chúng giống như đồ gia dụng; nếu các công ty khác lớn hơn chúng tôi, chúng tôi sẽ khó cạnh tranh. Tôi nói, "Nếu anh cho rằng đó là một sản phẩm được cá nhân hóa cao, thì chúng tôi có cơ hội. Chúng tôi có thể tạo sự khác biệt, chúng tôi có thể làm mọi thứ khác biệt với những công ty khác, và ở một số lĩnh vực, chúng tôi có thể làm tốt hơn những công ty khác." Hơn nữa, chúng tôi có nhiều năm kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp. Nguyên tắc của công ty chúng tôi là bất kể tôi có phản đối hay không, quyết định của CEO là quyết định của họ, và họ phải chịu hậu quả. Anh ấy không thể nói, "Duan phản đối, nên tôi không làm, và tôi không có trách nhiệm." Tôi chỉ nhân vật vai trò cố vấn. Nhiều người không hiểu và nghĩ tôi là sếp, nhưng tôi mới làm việc ở công ty chưa lâu. Ngay cả khi còn là CEO, tôi cũng không quản lý nhiều; tôi để họ quyết định. Vì vậy, quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ đối với họ; việc phân quyền mất nhiều thời gian.
Phương Tam Văn: Việc chuyển từ điện thoại thông thường sang điện thoại thông minh có phải là một quyết định lớn hơn không?
Duan Yongping: Đó không phải là một quyết định, mà là chúng tôi bị ép buộc. Điện thoại phổ thông không bán được, và chúng tôi gần như phá sản vì chúng. Mặc dù chúng tôi đã sản xuất ra những chiếc điện thoại phổ thông rất tốt, nhưng điện thoại thông minh đã xuất hiện rất mạnh mẽ, và ngay lập tức, chúng về cơ bản đã chiếm lĩnh thị trường. Vào thời điểm đó, chúng tôi vẫn còn rất nhiều điện thoại phổ thông, vì vậy trong lễ kỷ niệm 30 năm, mọi người đều rất xúc động, nói rằng chúng tôi đã vượt qua cơn bão. Tôi thậm chí còn quay trở lại cụ thể vì chúng tôi có rất nhiều hàng tồn kho. Tiền mặt của chúng tôi đã cạn kiệt rất nhanh. Tôi nhớ chúng tôi có bảy hoặc tám tỷ nhân dân tệ tiền mặt trong tay, chứng kiến nó giảm xuống, gần như chạm đáy, và sau đó nó bắt đầu phục hồi. Vì điện thoại thông minh đã ra mắt, chúng tôi chỉ cần phát hành một hoặc hai thế hệ điện thoại thông minh để phục hồi. Có một năm ở giữa, từ năm 2012 đến năm 2013, khi chúng tôi mất rất nhiều tiền. Khi tôi quay lại, tôi đã nói, nếu chúng ta sụp đổ sụp đổ , hãy đừng phá sản theo cách tồi tệ. Tôi đã chứng kiến nhiều công ty khác sụp đổ, và sụp đổ, mọi thứ trở nên hỗn loạn. Tôi đã nói rằng điều đó không thể được; chúng ta không thể để các nhà cung cấp chịu lỗ, và chúng ta cũng không thể để nhân viên chịu lỗ. Tất nhiên, tôi có phần tự tin khi nói điều này, bởi vì tôi chưa hề động đến lĩnh vực đầu tư này. Nó giống như lực lượng dự bị của chúng ta vậy - nó chưa bao giờ được đưa vào hoạt động, và cuối cùng thì cũng không. Vậy nên mọi chuyện đều ổn. Dù sao thì, anh em nhà này thực sự đã đáp ứng được kỳ vọng.
Phương Tam Văn: Trong quá trình chuyển đổi từ điện thoại thông thường sang điện thoại thông minh, chúng tôi thực sự phải đối mặt với cuộc khủng hoảng lớn hơn so với khi chuyển từ sản xuất điện thoại sang sản xuất điện thoại di động.
Duan Yongping: Vì quy mô quá lớn, tôi nghĩ chúng tôi cũng đã mắc sai lầm; chúng tôi đã không đủ nhạy bén. Vì chúng tôi đã làm rất tốt với điện thoại phổ thông nên thực ra chúng tôi có khả năng chịu rủi ro, nhưng chúng tôi vẫn lỗ khá nhiều lần đó. Chúng tôi đã từng mắc sai lầm tương tự trước đây, nhưng ở quy mô nhỏ hơn, nên chúng tôi đã phục hồi khá nhanh.
Phương Tam Văn: Tôi không ngờ doanh số lại giảm mạnh đến thế?
Duan Yongping: Đúng vậy. Giá giảm quá nhanh. Dựa trên kinh nghiệm trước đây, chúng tôi cho rằng giá sẽ giảm dần. Chúng tôi đã phát triển điện thoại thông minh một thời gian và biết về xu hướng này, nhưng chúng tôi vẫn đặt hàng rất nhiều điện thoại phổ thông, nghĩ rằng sẽ có một quy trình. Chúng tôi không ngờ nó lại diễn ra nhanh đến vậy, giống như AI bây giờ vậy.
Phương Tam Văn: Công nghệ mới thúc đẩy sản phẩm mới và việc áp dụng chúng đang diễn ra nhanh hơn dự kiến?
Duan Yongping: Có thể nói như vậy. Điều quan trọng nhất là các sản phẩm mới thực sự rất tốt. Chúng đã thay thế hoàn toàn các sản phẩm cũ ngay lập tức. Và sau khi điện thoại thông minh ra đời, hãy xem có bao nhiêu thứ đã bị thay thế: máy ảnh biến mất, và những thứ như từ điển điện tử, máy lặp lại và máy học tập mà chúng tôi tạo ra về cơ bản đã được thay thế bằng điện thoại di động.
Phương Tam Văn: Bởi vì điện thoại thông minh hiện nay là một ngành công nghiệp rất lớn. Nghĩ lại một số trải nghiệm của mình, tôi nhớ đã từng thấy một chiếc điện thoại Motorola tên là 6188, thực ra là một nguyên mẫu của điện thoại thông minh; sau đó là Nokia E71, cũng là một nguyên mẫu của điện thoại thông minh?
Duan Yongping: Đó là một chiếc điện thoại tệ hại. Tôi có ấn tượng rất sâu sắc về điện thoại Nokia mà họ đã sản xuất. Tôi đã rất hào hứng khi nhận được nó, nhưng tôi thấy nó cực kỳ ngớ ngẩn khi sử dụng. Chúng tôi đã từng rất quen thuộc với điện thoại Nokia, nhưng họ đã thay đổi hoàn toàn giao diện. Tôi hoàn toàn không thể sử dụng nó. Hãy tưởng tượng, khi còn là một sinh viên kỹ thuật, tôi đã vật lộn với nó trong nhiều năm mà vẫn không biết cách sử dụng. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi Nokia cuối cùng sụp đổ. Tôi nghĩ văn hóa công ty chắc hẳn đã mục ruỗng.
Phương Tam Văn: Nhưng tôi nghĩ cuối cùng nó cũng đã có một bước tiến trong lĩnh vực đó, mặc dù cuối cùng không thành công. Chúng ta có thể diễn giải theo cách này không: có lẽ một số người trong công ty đó đã có những đánh giá tương đối chính xác về xu hướng của ngành và sản phẩm?
Duan Yongping: Xu hướng sản phẩm không có vấn đề gì, ai cũng thấy. Nhưng văn hóa của nó rất quan trọng.
Phương Tam Văn: Bọn họ không có năng lực đó sao?
Duan Yongping: Họ quá tập trung vào thị phần và kinh doanh, mà không đủ quan tâm đến người dùng, đó là lý do tại sao họ bỏ lỡ một cơ hội lớn như vậy, rồi lại bỏ lỡ thêm lần nữa. Thực ra, khi Android ra mắt, Google đã tiếp cận Nokia, hy vọng họ sẽ chuyển sang Android, nhưng họ đã từ chối. Họ muốn giữ chặt công nghệ của riêng mình, và cuối cùng, họ đã tự hủy hoại mình. Vì vậy, họ không thể làm gì được nữa.
Phương Tam Văn: Ít nhất thì Motorola và Nokia đã từng là những công ty rất nổi tiếng và họ rất có kinh nghiệm trong quản lý.
Duan Yongping: Ban quản lý không thể cứu được công ty; họ có vấn đề về chiến lược và văn hóa.
Phương Tam Văn: Tôi nhớ anh từng rất ngưỡng mộ phong cách quản lý của Panasonic. Quan điểm của anh có thay đổi từ đó không?
Duan Yongping: Panasonic là một công ty khá hùng mạnh, nhưng tôi nghĩ văn hóa Nhật Bản không dễ hiểu. Lần đầu tiên tôi tiếp cận Panasonic, muốn hợp tác trong một dự án điện thoại di động. Trần Minh Dũng, Thẩm Vĩ và tôi đã đến Panasonic, gặp gỡ các trưởng bộ phận, trưởng phòng ban, và cuối cùng là Chủ tịch Nakamura. Họ hỏi về mục đích của chúng tôi, và tôi giải thích rằng lúc đó chúng tôi không hoàn toàn tự tin vào bản thân. Chúng tôi không chắc chắn về công nghệ, nguồn tài trợ và tương lai. Chúng tôi cảm thấy rằng hợp tác với một công ty lớn hơn có thể mang lại cơ hội tốt hơn. Tôi nói với họ rằng với năng lực của mình, sự hợp tác rất có thể cho phép chúng tôi lọt vào top ba tại thị trường Trung Quốc trong vòng hai năm, hoặc thậm chí là top hai trong vòng ba năm.
Nhưng chẳng ai hỏi tôi tại sao lại cho rằng như vậy. Vì vậy, khi tôi rời Panasonic, tôi biết họ chẳng hề tin tưởng tôi. Panasonic rất quan liêu trong vấn đề này. Ngay cả khi tôi gặp chủ tịch, ông ấy cũng nói với tôi: "Khi tôi đưa ra quyết định, tôi luôn nghĩ đến việc ông Matsushita sẽ nghĩ gì nếu ông ấy đứng sau tôi." Tôi tự nhủ: "Mọi chuyện đã kết thúc rồi." Bởi vì ông Matsushita đã ra đi từ lâu rồi.
Steve Jobs đã nói với Tim Cook: "Là CEO, anh là người đưa ra quyết định. Đừng nghĩ về những gì tôi, Steve Jobs, sẽ làm." Đó là cách tiếp cận đúng đắn. Tôi cũng nói với mọi người điều tương tự: họ là CEO, họ là người đưa ra quyết định. Họ tuyệt đối không nên nghĩ về những gì tôi, Steve Jobs, sẽ làm. Nếu họ nghĩ vậy, chúng ta đã tiêu đời từ lâu rồi, chứ không phải chờ đến hôm nay. Vì vậy, tôi nghĩ văn hóa của Panasonic chắc chắn có vấn đề.
Phương Tam Văn: Có thể là họ quá coi trọng hệ thống và thành tựu trong quá khứ?
Duan Yongping: Tôi không biết chuyện đó. Tôi không để ý đến chuyện gì đã xảy ra; tôi chỉ cảm thấy có gì đó không ổn. Đặc biệt là khi một vị chủ tịch nói với tôi rằng ông ấy đã suy nghĩ về những gì vị chủ tịch cũ đã nghĩ khi đưa ra quyết định, tôi cảm thấy họ đang mang một gánh nặng. Bởi vì mắt của bạn phải luôn hướng về người dùng, trong khi mắt của họ lại nhìn vào sụp đổ. Nếu có đủ thời gian, chắc chắn sẽ nảy sinh vấn đề.
Phương Tam Văn: Theo mô tả của anh, ban đầu anh đã thiết lập một cơ chế ủy quyền rất tốt, cho phép các đối tác tự quyết định ngay từ đầu, sau đó anh lại rút lui rất sớm. Kiểu sắp xếp quản lý kinh doanh này dường như không phổ biến trong giới doanh nhân.
Duan Yongping: Chuyện này liên quan gì đến tôi? Tôi không phải là một doanh nhân điển hình. Tôi không quan tâm người khác muốn làm gì. Nếu tôi muốn chơi bóng, người khác có thể chơi bóng ở bất cứ đâu. Điều quan trọng nhất là họ làm tốt hơn tôi; tôi nghĩ họ có động lực hơn tôi. Tôi cảm thấy mình đã làm mọi thứ mình nên làm, và tôi còn nhiều điều khác mình thích, vậy tại sao tôi phải ở lại vị trí đó? Hơn nữa, tôi rất tin tưởng họ, và tôi nghĩ điều đó rất quan trọng. Tôi không sợ họ mắc sai lầm.
Phương Tam Văn: Nhưng nhiều doanh nhân tôi thấy muốn ở lại tuyến đầu mãi mãi?
Duan Yongping: Chuyện này không liên quan gì đến tôi, tôi cũng không quan tâm họ nghĩ gì.
Phương Tam Văn: Một người dùng có tên "Lubianbianzou" đã hỏi: "Nếu người sáng lập hoặc ông chủ rời khỏi công ty, làm sao ông ấy có thể xác định được liệu đã đến lúc ông ấy nên rời đi hay các điều kiện đã phù hợp chưa?"
Duan Yongping: Anh ấy cảm thấy mình có thể rời đi khi anh ấy cảm thấy có thể, nhưng điều đó rất khó; không nhiều người làm được điều đó. Khó khăn ở đây là gì? Là anh ấy không muốn. Nếu anh ấy muốn, anh ấy luôn có thể tìm ra cách. Điều này thực sự không thể phủ nhận; tôi nghĩ không có gì đáng bàn cãi về chuyện này. Một số người thích làm điều này, và tôi thích các anh em mình làm hơn. Tôi nghĩ đó thực sự là một lựa chọn. Nếu bạn không chọn nó mà muốn ghen tị với cuộc sống của tôi, và bạn cũng muốn tận hưởng cuộc sống của mình, thì điều đó là không thể. Một số người thích làm việc, nhưng tôi thực sự không thích.
Phương Tam Văn: Một mặt, tôi nghĩ rằng tận tụy và làm việc liên tục là một phẩm chất tốt; nhưng đồng thời, chúng ta không thể phủ nhận rằng khi con người già tăng trưởng, năng lực của họ sẽ giảm. Vậy, nhìn chung, chúng ta có còn phải thừa nhận rằng sự đóng góp của một cá nhân cho công ty, ngay cả đóng góp của người sáng lập, cũng chỉ mang tính chất tạm thời không?
Duan Yongping: Tôi không cho rằng bạn có thể nghĩ theo cách đó. Tôi thấy điều đó không hợp lý. Buffett đã hơn 90 tuổi, và ông ấy vẫn khỏe mạnh; ông ấy vừa nghỉ hưu. Tôi không biết tại sao ông ấy lại nghỉ hưu; có lẽ sức khỏe của ông ấy không còn tốt như trước. Tôi đã đến thăm ông ấy vài năm trước, và ông ấy đã dẫn chúng tôi đi tham quan văn phòng của mình - ông ấy đã dẫn dắt cả một nhóm chúng tôi trong hơn 50 phút - nên lúc đó sức khỏe của ông ấy khá tốt. Tôi không biết gần đây thế nào, nhưng tôi đã gặp ông ấy tại cuộc họp cổ đông, và ông ấy trông có vẻ ổn. Có lẽ ông ấy cảm thấy đã đến lúc trao lại quyền lực. Buffett là một ví dụ điển hình; ông ấy chỉ thích làm điều này, và ông ấy đã làm điều đó từ trước đến nay.
Tại sao anh lại khăng khăng đòi nghỉ hưu chỉ vì tuổi tác? Tôi không nghĩ tuổi tác nhất thiết là một trở ngại, nhưng anh cần phải tự đánh giá thực tế. Nếu anh không nhớ gì cả, việc ra quyết định sẽ rất mơ hồ. Tất nhiên, nếu đó là công ty của anh và anh sẵn sàng, thì không ai có thể nói gì được. Thực ra, khi tôi còn là CEO, họ đã có rất nhiều quyền tự chủ, nên việc tôi giao lại cho họ cũng là điều tự nhiên. Tôi hiếm khi ở văn phòng; tôi thường chơi thể thao hoặc làm gì đó.
03
Nói về đầu tư
Phương Sanwen: Một người dùng có tên "Yigenbai" đã hỏi, cơ hội nào đã đưa anh đến với đầu tư chứng khoán lần?
Duan Yongping: Cái này có cần chất xúc tác không? Ai cũng biết về chứng khoán. Sau khi nghỉ hưu và chuyển đến đây, tôi không thể chơi bóng 24/7 được, và tôi cũng không định tìm việc. Rồi tôi nghĩ, đầu tư dường như liên quan đến kinh doanh và công ty, nên tôi bắt đầu tìm hiểu về nó. Tôi đã mua rất nhiều sách, bao gồm cả sách về biểu đồ và đồ thị, nhưng tôi không thể hiểu chúng. Tại sao tôi, một kỹ sư, lại không thể hiểu những biểu đồ này, trong khi họ có thể đưa ra những kết luận như vậy?
Sau này, sau khi đọc tác phẩm của Buffett - thực ra tôi chẳng đọc gì khác, chỉ đọc câu "Mua cổ phiếu là mua công ty" - tôi chợt hiểu ra. Chỉ một câu đó thôi cũng đủ. Bởi vì phần còn lại là về cách phân tích một công ty, điều mà Buffett không thể dạy được. Nếu bạn không hiểu về kinh doanh, việc giải thích lý thuyết cho bạn cũng vô ích. Nhưng vì tôi xuất thân từ kinh doanh, nên việc hiểu doanh nghiệp của người khác tương đối dễ dàng hơn đối với tôi. Tuy nhiên, tôi không hiểu quá nhiều doanh nghiệp; tôi chỉ hiểu một vài doanh nghiệp trong những năm qua. Tôi nghĩ hiểu về kinh doanh là rất quan trọng; nếu không có nó, đầu tư sẽ rất khó khăn.
Phương Tam Văn: Nếu phải tóm tắt triết lý đầu tư của ông trong một câu, liệu đó có phải là mua cổ phiếu chính là mua công ty không?
Duan Yongping: Đúng vậy. Nhưng câu tiếp theo là, bạn cần phải hiểu công ty, điều này rất khó. Tại sao đầu tư lại được cho là đơn giản nhưng không dễ dàng? Đơn giản vì bạn phải xem xét công ty, phải hiểu doanh nghiệp và phải hiểu dòng tiền tương lai; khó khăn vì việc đó rất khó, và hầu hết các công ty đều không dễ hiểu.
Phương Tam Văn: Tôi nhớ Buffett hoặc Munger từng nói rằng nếu bạn đầu tư cả đời và có một chiếc máy đục lỗ có thể đục 20 lỗ, liệu bạn có sử dụng hết hạn mức đầu tư của mình không?
Duan Yongping: Tôi chưa nghĩ vậy.
Phương Tam Văn: 20 lỗ, anh nghĩ mình đã đục được bao nhiêu lỗ rồi?
Duan Yongping: Tôi có thể đếm trên đầu ngón tay những khoản đầu tư tương đối lớn mà tôi đã thực hiện. Đầu tiên là NetEase, sau đó là Yahoo, tôi nghĩ một phần là để mua lại Alibaba. Sau đó là Apple. Cổ phần của tôi tại Berkshire Hathaway không lớn, nhưng Apple thì đáng kể, và Moutai cũng khá lớn. Tencent vẫn đang hoạt động khá tốt với tôi. Tôi đã đầu tư vào General Electric trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, nhưng tôi không nhớ chính xác số tiền là bao nhiêu. Tuy nhiên, sau khi họ thay đổi CEO, tôi đã nhanh chóng rút lui. Giờ nhìn lại, tôi đã không đầu tư vào General Electric; mô hình kinh doanh của họ không tốt. Lúc đó tôi chưa ở mức độ hiểu biết đó.
Phương Tam Văn: Trước tiên chúng ta hãy đếm số lỗ. Google có tính là một lỗ không?
Duan Yongping: Google không thực sự được tính đến. Tôi chưa bao giờ thực sự đặt cược lớn vào Google.
Fang Sanwen: Pinduoduo có tính không?
Duan Yongping: Pinduoduo có thể được xem xét. Pinduoduo khá đặc biệt vì tôi đã đầu tư vào nó từ giai đoạn đầu, trong giai đoạn khởi nghiệp ban đầu. Vì vậy, số tiền tôi đầu tư thực sự rất nhỏ, nhưng lợi nhuận lại rất đáng kể. Nói một cách chính xác, điều đó không thực sự được tính, bởi vì tôi không đầu tư dựa trên sự hiểu biết rõ ràng; tôi đầu tư khá tùy tiện.
Phương Tam Văn: Nếu chúng ta không nghĩ ra được lỗ nào khác thì có vẻ như chúng ta vẫn chưa khoan xong 10 lỗ.
Duan Yongping: Khoảng 10 lỗ, nên tôi vẫn còn nhiều thời gian để đầu tư, vì tôi cần phải làm 20 lỗ.
Phương Tam Văn: Trong số các nhà đầu tư trên thị trường thứ cấp toàn cầu, có lẽ rất ít người dám nói rằng họ chưa sử dụng hết 20 suất hạn ngạch của mình?
Duan Yongping: Tôi không biết, điều đó phụ thuộc vào định nghĩa của bạn. Đạt được 20 điểm là điều mà một số người không bao giờ đạt được trong suốt cuộc đời của họ; họ chưa bao giờ đầu tư mạnh vào bất kỳ công ty nào, khoản đầu tư cao nhất của họ chỉ là 5%. Ngay cả những nhà đầu tư rất nổi tiếng, như Peter Lynch, người đã giao dịch hơn 2000 cổ phiếu trong cuộc đời của mình, chắc hẳn đã rất bận rộn, do đó ông ấy tóc bạc sớm và nghỉ hưu sớm, thậm chí còn sớm hơn tôi. Tôi không biết liệu ông ấy có còn đầu tư không, nhưng tôi đoán là ông ấy đang quản lý các khoản đầu tư của riêng mình. Tôi có lẽ cũng đã chạm vào nhiều cổ phiếu. Tôi cũng đã mua Shenhua, nhưng không phải là tôi đã mua nó; tôi vẫn sở hữu cổ phiếu Shenhua, chỉ là một tỷ lệ nhỏ. Tôi có một vị thế tương đối lớn trong Moutai. Tôi thường nói với mọi người rằng tôi chỉ nắm giữ ba cổ phiếu: Apple, Tencent và Moutai, điều này khá đúng.
Phương Tam Văn: Kết luận chung là 20 lỗ này chưa được sử dụng hết?
Duan Yongping: Điều đó tùy thuộc vào định nghĩa của anh về Khổng Tử. Buffett đã đầu tư vào hơn 20 cổ phiếu, nhưng những cổ phiếu mà ông thực sự nắm giữ đáng kể, những cổ phiếu mà ông đang nói đến, thực ra không nhiều.
Phương Tam Văn: Có lỗ nào mà ông cảm thấy chưa hoàn toàn hài lòng sau khi khoan không?
Duan Yongping: Chuyện đó sẽ không xảy ra. Nếu không hài lòng, cứ bán đi. Nó không còn trong tay bạn nữa. Nếu không, về mặt logic, nó sẽ vô nghĩa. Bạn không thể giữ một cổ phiếu chỉ vì bạn không thích nó. Nó không giống như một đứa trẻ. Nếu bạn không thích một cổ phiếu, bạn có thể bỏ phiếu bằng chân.
Phương Tam Văn: Chúng ta hãy đi sâu hơn vào chi tiết. Anh vừa nói rằng khái niệm "mua cổ phiếu là mua một công ty" rất dễ hiểu, nhưng để hiểu một công ty cụ thể thì không dễ.
Duan Yongping: Hiểu được khái niệm này không dễ, hiểu được câu nói này còn khó hơn gấp bội. Tôi nghĩ rằng trong số những người dùng trên Xueqiu (một nền tảng đầu tư của Trung Quốc), nếu chỉ 1% thực sự hiểu được câu nói này thì cũng đã là điều đáng kinh ngạc; áp dụng vào thực tế còn khó hơn. Nhưng những người thậm chí không thể làm được vẫn có thể kiếm được tiền.
Phương Tam Văn: Sụp đổ hẳn là anh ấy không hiểu; có thể anh ấy không hiểu theo cách đó.
Duan Yongping: Chính xác là ý tôi. Một khi bạn hiểu được nó, bạn sẽ không bị thị trường chi phối. Nếu bạn vẫn theo dõi thị trường mỗi ngày, kiểm tra diễn biến thị trường và xem xét hiệu suất trong quá khứ... ngay cả những người có sức ảnh hưởng lớn, tôi thấy họ nói về thị trường suốt ngày, nhưng họ chẳng hiểu gì cả. Ví dụ như khi tôi nói về thị trường, khi tôi nói trên Xueqiu, "Hôm nay nó sẽ tăng" hay "Ngày mai nó sẽ giảm". Nhưng không hiểu không có nghĩa là bạn sẽ không kiếm được tiền. Đầu tư rất thú vị. Nếu bạn nhắm mắt mua một cổ phiếu và nắm giữ nó, trong số 100 người, 50 người sẽ thực sự kiếm được tiền, và 50 người đó có thể nói về nó. Nhưng để họ lặp lại điều đó không dễ dàng. Tôi có thể dạy mọi người một cách kiếm tiền: mua chỉ số S&P 500. Cuối cùng bạn sẽ kiếm được tiền, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn hiểu nó. Tuy nhiên, nếu bạn thực sự làm được, nghĩa là bạn đã hiểu nó.
Phương Tam Văn: Việc hiểu một công ty vẫn rất khó khăn. Làm sao để biết mình có hiểu một công ty hay không? Hãy lấy NetEase làm ví dụ. Làm sao để biết mình có hiểu công ty đó hay không?
Duan Yongping: Tôi xuất thân từ ngành công nghiệp game. Tôi đã nói chuyện với đội ngũ phát triển game của họ và nhận thấy họ là một nhóm người rất đam mê game và thực sự tận tâm - đó là điểm đầu tiên. Thứ hai, tôi nghĩ mô hình kinh doanh của họ rất hợp lý, đặc biệt là vì dự trữ tiền mặt của họ cao hơn giá trị vốn hóa thị trường vào thời điểm đó. Là một nhà đầu tư mạo hiểm, tôi dễ dàng mua vào. Hơn nữa, lúc đó có một cơ hội cụ thể; cổ phiếu xuống thấp đến mức mọi người đều hoảng loạn, nghĩ rằng họ sắp phá sản. Tôi cảm thấy họ có khả năng sinh lời cao, và vì tôi có tiền mặt trong tay, tôi đã đầu tư toàn bộ vào NetEase. Cổ phiếu của họ đã tăng gấp 20 lần trong sáu tháng.
Bạn nghĩ tôi hiểu chứ? Nếu tôi hiểu, tôi nên mua toàn bộ NetEase. Vậy nên, tôi hiểu chuyện này—tôi không thực sự hiểu nghĩa của nó, nhưng tôi cảm thấy đại khái là họ có thể kiếm lời, và tôi không nghĩ rủi ro đầu tư của mình cao lắm. Tại sao bạn chưa bán sau khi đã nắm giữ lâu như vậy và kiếm được nhiều tiền như vậy? Vấn đề là, số tiền đó không quá lớn đối với tôi, nên tôi có thể suy nghĩ mọi việc một cách lý trí. Nếu tôi chỉ có chừng đó tiền, tôi cũng có thể bán, nên việc giữ lý trí là một điều khó khăn.
Phương Tam Văn: Đánh giá của anh về NetEase dường như bao gồm hai phần. Phần thứ nhất là đánh giá của anh về bản thân ngành kinh doanh game, và liệu anh có tin rằng nó có thể kiếm được tiền hay không.
Duan Yongping: Tất nhiên rồi, tôi đến từ ngành công nghiệp trò chơi, tôi hiểu rất rõ về trò chơi.
Phương Tam Văn: Thứ hai, xét về giá cả, ví dụ, giá cổ phiếu của công ty này rất thấp, có thể thấp hơn cả lượng tiền mặt ròng mà công ty nắm giữ. Liệu đây có thực sự là điều Buffett gọi là biên độ an toàn không?
Duan Yongping: Biên độ an toàn của Buffett không phải là vậy. Biên độ an toàn đề cập đến việc bạn hiểu rõ công ty đến mức nào, đó là hiểu biết của tôi. Vấn đề không phải là nó rẻ đến mức nào; những thứ rẻ tiền có thể trở nên còn rẻ hơn nữa. Lúc đó, tôi chỉ cảm thấy họ có cơ hội kiếm tiền, nhưng tôi không biết họ có thể kiếm được bao nhiêu. Nếu tôi biết họ có thể kiếm được nhiều tiền như vậy ngày hôm nay, tôi đã mua thêm ngay cả khi tôi đợi thêm một chút, và tôi đã không bán. Cuối cùng tôi vẫn bán, điều đó cho thấy tôi thực sự không hiểu rõ về công ty.
Phương Tam Văn: Theo anh, hiểu và không hiểu thực ra nằm trong vùng xám, không có tiêu chuẩn rõ ràng, đúng không?
Duan Yongping: Tôi cũng không biết, nhưng những người hỏi thăm chắc chắn không hiểu. Vậy, những người không hỏi có hiểu không? Có thể nói đó là một vùng xám. Ít nhất tôi kiếm được gấp 100 lần số tiền đầu tư ban đầu. Bạn nghĩ tôi có hiểu không? Tôi có lý do riêng để bán, có logic riêng để bán, và thực tế tôi đã kiếm được nhiều hơn thế nữa vì tôi có những cơ hội đầu tư rất tốt khác.
Phương Tam Văn: Hãy nói về một mục tiêu khác – Apple Inc. Một người dùng tên "Lilian78" đã hỏi, 15 năm trước, Apple là một công ty phần cứng, nhưng giờ đây lợi nhuận của họ lại đến từ một nửa phần cứng và một nửa phần mềm. Mô hình kinh doanh của họ đã thay đổi. Anh có nhận định như vậy khi mua lại công ty không?
Duan Yongping: Tôi mua nó vào năm 2011 và lúc đó nó đã rất rõ ràng rồi.
Phương Tam Văn: Vào thời điểm đó, ông có thể đánh giá được rằng việc kinh doanh nền tảng và việc kinh doanh phần mềm tương tự sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn không?
Duan Yongping: Tôi làm trong ngành này, sao tôi lại không biết chứ? Đó không phải là phán đoán, mà là nhìn thấy được.
Phương Tam Văn: Cá trong xô?
Duan Yongping: Tôi không nói sụp đổ, nhưng ít nhất họ cũng là một đối thủ lớn trên thị trường. Chúng tôi cũng đang kinh doanh trong lĩnh vực này, nên tất nhiên tôi có thể thấy rõ điều đó.
Phương Tam Văn: Có vẻ như anh cũng có ý kiến về văn hóa doanh nghiệp của Apple phải không?
Duan Yongping: Vâng, tôi nghĩ văn hóa doanh nghiệp của họ rất tốt.
Phương Tam Văn: Tại sao anh lại cho rằng văn hóa doanh nghiệp của họ tốt như vậy?
Duan Yongping: Tôi nghĩ họ đã làm rất tốt với phương châm lấy người dùng làm trọng tâm. Họ không phải là một công ty thiên về kinh doanh; họ rất quan tâm đến việc tạo ra những sản phẩm tốt, trải nghiệm người dùng, cách cải tiến và họ có tầm nhìn rất xa. Vì vậy, họ sẽ không tạo ra bất cứ thứ gì không mang lại giá trị cho người dùng, hoặc một sản phẩm không đủ giá trị, bất kể nó phổ biến đến đâu. Trước đây chúng tôi đã tranh luận về việc liệu Apple có ra mắt điện thoại màn hình lớn hay không. Tôi đã nói chắc chắn là họ sẽ làm, nhưng chúng tôi đã đợi ba năm mới ra mắt. Làm sao tôi biết được họ sẽ ra mắt điện thoại màn hình lớn chứ?
Phương Tam Văn: Bởi vì màn hình lớn là nhu cầu của người dùng.
Duan Yongping: Đúng vậy, chúng tôi hoạt động trong ngành này, và chúng tôi thậm chí đã cho ra mắt màn hình lớn. Vì vậy, tôi biết người dùng chắc chắn sẽ muốn màn hình lớn, nhưng tôi không ngờ họ sẽ kiên trì đến ba năm.
Phương Tam Văn: Tôi cũng rất bối rối về vấn đề này.
Duan Yongping: Tôi chưa bao giờ bối rối. Tôi biết họ đã phạm sai lầm. Tim Cook đã phạm một sai lầm lớn ở đây; ông ấy hơi giống Nakamura. Jobs nói đây là lựa chọn tốt nhất, nên họ không muốn thực hiện. Thực ra, họ đã nghiên cứu nó từ lâu; họ có tất cả các màn hình lớn trong phòng thí nghiệm, nhưng họ không thúc đẩy nó. Tất nhiên, có thể họ cảm thấy hiệu suất chưa đủ tốt, hoặc lý do nào khác, tôi không biết. Dù sao thì cuối cùng họ cũng đã thúc đẩy nó.
Để tôi lấy thêm một ví dụ nữa. Ban đầu, họ nói sẽ sản xuất iTV, một loại tivi. Tôi nhớ hồi chúng tôi chơi bóng rổ, họ tự tin nói với tôi rằng chắc chắn họ sẽ làm; họ thậm chí còn xem cả mẫu nữa. Tôi nói chắc chắn là họ sẽ không làm. Họ hỏi tôi tại sao, và tôi nói, "Họ có thể làm gì?" Tôi cũng nói điều tương tự với những người trong công ty, bởi vì chúng tôi cũng sản xuất tivi. Sau đó, họ hủy bỏ dự án. Rồi Lưu Tả Hổ đến, họ lại thử lại, rồi lại hủy bỏ. Tôi nói, "Sao thế Lưu Tả Hổ? Tôi đã nói với anh rồi tại sao chúng tôi không sản xuất tivi mà", n
