Nếu ai đó nói với bạn rằng cơn sốt AI hiện nay chỉ là một bong bóng khác, bạn có tin họ không? Định giá tăng vọt, nguồn vốn đổ vào dồi dào, ai cũng nói về AI—dường như lịch sử đang lặp lại. Nhưng sau khi nghe bài thuyết trình gần đây của Ben Horowitz, suy nghĩ của tôi đã hoàn toàn thay đổi. Đồng sáng lập của Andreessen Horowitz , dựa trên 16 năm kinh nghiệm quản lý một công ty đầu tư mạo hiểm hàng đầu và sự hiểu biết sâu sắc về ngành công nghệ, đã đưa ra một câu trả lời đáng suy ngẫm: Lần này thì khác. Không phải vì công nghệ quá tuyệt vời, mà vì nhu cầu thực sự lớn hơn bao giờ hết.
Tôi đã trăn trở về một câu hỏi: tại sao một số nhà đầu tư liên tục tìm ra những công ty tuyệt vời, trong khi hầu hết lại dựa vào may mắn? Trong bài thuyết trình này, Ben đã tiết lộ một số góc nhìn mà tôi chưa từng xem xét trước đây. Anh ấy đã thảo luận về cách quản lý một nhóm người thông minh hơn mình, cách đưa ra những phán đoán đúng đắn trong bối cảnh bất định, và tại sao thị trường AI hiện tại lại khác biệt so với bất kỳ chu kỳ công nghệ nào trước đây. Quan điểm này không chỉ có giá trị đối với các nhà đầu tư mà còn đối với bất kỳ ai đang cố gắng đưa ra quyết định trong một hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng.
Nghệ thuật quản lý thiên tài: Tại sao bác sĩ đa khoa không phải là những nhân viên bình thường
Ben đã chia sẻ một quan điểm thực sự khiến tôi suy nghĩ: quản lý một đối tác quản trị (General Partner) hoàn toàn khác với quản lý một công ty. Anh ấy nói, "Chúng tôi có mật độ nhân tài cao hơn bất kỳ công ty nào khác, xét thuần túy về chỉ số IQ. Nếu bạn nhìn vào những người như Chris Dixon, Martin Casado và Alex Rampel, tất cả họ đều từng điều hành các công ty, và việc tập hợp nhiều người thông minh xuất sắc như vậy vào đội ngũ quản lý cấp cao của một công ty là vô cùng khó khăn." Phát biểu này đã khiến tôi bắt đầu suy nghĩ lại về ý nghĩa thực sự của việc quản lý nhân tài.
Tôi nghĩ quan điểm này đề cập đến một sự thật hiếm khi được thảo luận: khi bạn quản lý một nhóm người là chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực của họ, phương pháp quản lý truyền thống hoàn toàn thất bại. Martin Casado có lẽ là một trong những kiến trúc sư giỏi nhất trong lĩnh vực phần mềm internet trong 20 năm qua, và cũng là một nhà đầu tư xuất sắc. Ben nói rằng anh ấy không đưa ra nhiều chỉ dẫn trực tiếp cho Martin, mà thay vào đó giúp anh ấy hiểu quá trình ra quyết định đầu tư và cách thức quá trình đối thoại ảnh hưởng đến quá trình đầu tư.
Điều này khiến tôi suy nghĩ về một câu hỏi sâu sắc hơn: giá trị thực sự của người quản lý trong công việc trí thức là gì? Nếu những người bạn quản lý hiểu lĩnh vực của họ tốt hơn bạn, nhân vật của bạn không còn là chỉ bảo họ phải làm gì, mà là giúp họ tối đa hóa giá trị của mình trong khuôn khổ phù hợp. Một điểm quan trọng mà Ben đã đề cập là sai lầm lớn nhất trong đầu tư là quá chú trọng vào điểm yếu của công ty thay vì tập trung vào những gì họ thực sự giỏi. Quan điểm này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại vô cùng khó thực hiện trong thực tế.
Tôi thường thấy điều này trong công việc của mình: khi đánh giá một dự án hoặc đối tác, rất dễ rơi vào lối suy nghĩ "tìm vấn đề". Chúng ta liệt kê tất cả rủi ro có thể xảy ra, tất cả những điểm có thể sai sót, và rồi do dự giữa những lo lắng đó. Nhưng Ben nhấn mạnh một hướng đi khác: câu hỏi bạn nên đặt ra là, liệu đội ngũ này có phải là giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực nào đó không? Nếu vậy, thì đáng để đầu tư. Nếu không, ngay cả khi họ giỏi ở nhiều khía cạnh, họ cũng có thể không phải là một khoản đầu tư tốt.
Sự thay đổi trong tư duy này thực sự khá triệt để. Nó có nghĩa là từ bỏ tiêu chuẩn "xuất sắc toàn diện" và thay vào đó tìm kiếm tiêu chuẩn "xuất sắc vượt trội trong một lĩnh vực cụ thể". Trong một thế giới đầy bất trắc, sở hữu một kỹ năng đẳng cấp thế giới có giá trị hơn nhiều so với việc sở hữu mười kỹ năng khá tốt.
Bản chất của sự phán đoán: kiến thức cộng với trí tuệ bằng việc đưa ra quyết định đúng đắn.
Khi thảo luận về việc ra quyết định, Ben đã đưa ra một công thức mà tôi cho rằng rất chính xác: khả năng ra quyết định bằng trí tuệ cộng với kiến thức, và kiến thức thường nằm ở những người thực sự làm việc, chứ không phải ở các nhà quản lý. Ông ấy nói, "Nếu bạn nghĩ về việc ra quyết định là gì, điều gì khiến bạn giỏi trong việc đó? Đó là sự kết hợp giữa trí thông minh và khả năng phán đoán, hay nói đúng hơn, khả năng phán đoán là sự kết hợp giữa trí thông minh và kiến thức. Vì vậy, điều quan trọng là bạn biết gì, và bạn thông minh đến mức nào để chuyển hóa điều đó thành những phán đoán đúng đắn."
Điều này khiến tôi phải suy nghĩ lại về cách thông tin lưu chuyển trong một tổ chức. Ở hầu hết các công ty, thông tin phải trải qua nhiều lớp lọc trước khi đến tay người ra quyết định. Mỗi lớp lọc lại làm mất đi một số chi tiết và thêm vào một số cách diễn giải, vì vậy người ra quyết định cuối cùng thường chỉ thấy một phiên bản được đơn giản hóa rất nhiều. Nhưng cách tiếp cận của Ben hoàn toàn khác. Anh ấy dành lượng lớn thời gian tham dự các cuộc họp đội ngũ, nói chuyện trực tiếp với các đối tác giao dịch để hiểu đội ngũ kế toán đang làm gì, đội ngũ CNTT đang làm gì, và thậm chí còn đến thăm nhà cung cấp thanh khoản) để hiểu rõ hơn về tình hình thực tế.
Ông ấy đề cập đến một chi tiết khiến tôi ấn tượng: ông ấy muốn nhân viên báo ngay cho ông ấy khi gặp vấn đề, ngay cả khi vấn đề đó có vẻ không quan trọng. Bởi vì việc giải quyết những vấn đề này có thể chỉ mất 14 giây, nhưng nếu nhân viên cảm thấy "không nên làm phiền ông ấy" và im lặng, vấn đề có thể trở nên nghiêm trọng hơn. Sự chú trọng đến từng chi tiết này không phải là quản lý vi mô, mà là đảm bảo mỗi người có đủ kiến thức để đưa ra những phán đoán đúng đắn.
Tôi cho rằng ở đây có một nhận định sâu sắc hơn: trong một hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng, chất lượng của việc ra quyết định phụ thuộc vào mức độ chính xác mà bạn hiểu được thực tế. Nếu thông tin của bạn là thông tin gián tiếp, bị lọc và bị trì hoãn, thì các quyết định của bạn giống như lái xe với gương chiếu hậu bị mờ. Ben nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo thường không cần "sự chính xác", mà cần "sự rõ ràng". Các tổ chức cần một định hướng rõ ràng, ngay cả khi định hướng đó không hoàn hảo 100%; miễn là nó rõ ràng, đội ngũ có thể hành động.
Sự khôn ngoan của việc tích hợp theo chiều dọc: Tại sao một đội bóng rổ không thể có 50 cầu thủ?
Liên quan đến chiến lược theo chiều dọc của Andreessen Horowitz , Ben đã chia sẻ một nhận định quan trọng. Anh nhớ lại cuộc trò chuyện với cố Dave Swensen vào năm 2009, trong đó Dave nói rằng đội ngũ đầu tư không nên lớn hơn nhiều so với một đội bóng rổ. Một đội bóng rổ có khoảng năm cầu thủ chính thức vì các cuộc thảo luận về đầu tư cần thực sự trở thành những cuộc trò chuyện. Sự so sánh này đã khiến tôi suy nghĩ lại về mối quan hệ đội ngũ và hiệu quả.
Ben nói, "Tôi luôn nhớ rằng chúng tôi thực sự không muốn bất kỳ đội ngũ đầu tư nào lớn hơn thế này, vậy làm thế nào để duy trì điều đó? Phương pháp duy nhất là theo chiều dọc." Đồng thời, phần mềm đang thống trị thế giới, và họ phải lớn mạnh hơn để đối phó với thị trường, nhưng ông không muốn đội ngũ lớn hơn một đội bóng rổ. Mâu thuẫn này đã thúc đẩy sự hình thành cấu trúc theo chiều dọc.
Tôi thấy nhận định này rất sâu sắc. Trong nhiều tổ chức, đội ngũ tự nhiên mở rộng khi việc kinh doanh tăng trưởng . Nhưng vấn đề của việc mở rộng là đối thoại thực sự trở nên bất khả thi. Khi có 20 người trong phòng họp, các cuộc thảo luận biến thành màn trình diễn, mọi người đều chờ đến lượt mình nói thay vì thực sự lắng nghe và suy nghĩ. Thông qua việc tích hợp theo chiều dọc, Andreessen Horowitz đã duy trì các nhóm nhỏ cho mỗi đội ngũ đầu tư, nhờ đó bảo toàn được chất lượng đối thoại và ra quyết định cao.
Điều thú vị hơn nữa là cách họ xử lý sự hợp tác giữa đội ngũ chuyên ngành. Đối với đội ngũ có mối liên hệ chặt chẽ, chẳng hạn như cơ sở hạ tầng AI và ứng dụng AI, họ cử người từ mỗi đội ngũ tham dự các cuộc họp của đội ngũ kia để thiết lập kết nối trực tiếp. Ngoài ra, họ tổ chức các cuộc họp chung cho tất cả các nhà quản lý dự án lần một năm; không có nhiều chương trình nghị sự, chỉ đơn thuần là cơ hội để mọi người trao đổi ý tưởng.
Ben cũng đề cập đến một quan điểm văn hóa khiến tôi chú ý. Anh ấy nói rằng nhiều người từ các công ty khác đã báo cáo rằng mặc dù Andreessen Horowitz khá lớn, nhưng lại ít có những mâu thuẫn nội bộ hơn so với một công ty nhỏ chỉ có 10-11 người. Điều này là kết quả của văn hóa. Hoặc bạn khen thưởng hành vi chính trị, và sau đó sẽ có những cuộc đảo chính, tranh giành quyền lực, sự bất hòa lẫn nhau, v.v.; hoặc bạn không khuyến khích hành vi chính trị, và đó là cách họ làm.
Tôi cho rằng điều này cho thấy một nguyên tắc cốt lõi của thiết kế tổ chức: cấu trúc nên phục vụ những hành vi bạn mong muốn, chứ không phải ngược lại. Nếu bạn muốn sự hợp tác thực sự và đối thoại chất lượng cao, bạn cần thiết kế một cấu trúc cho phép những hành vi này diễn ra một cách tự nhiên. Phân cấp theo chiều dọc không chỉ là sự thay đổi trong sơ đồ tổ chức; đó là một lựa chọn được cân nhắc kỹ lưỡng để duy trì tính linh hoạt và khả năng ra quyết định chất lượng cao của đội ngũ nhỏ trong khi phục vụ một thị trường lớn.
Khi thảo luận về cách lựa chọn thị trường ngách, Ben đã đề cập đến một ví dụ thú vị: họ đã từ chối các khoản đầu tư liên quan đến ESG (Hoàn cảnh, Xã hội và Quản trị). Anh ấy nói, "Đầu tư vốn đã khó khăn rồi; không cần thiết phải đưa ra thêm tiêu chí nào khác ngoài việc 'cái này sẽ trở thành một công ty khổng lồ và kiếm được rất nhiều tiền'."Quan điểm này đã khiến tôi suy nghĩ lại về những vấn đề then chốt trong quyết định đầu tư.
Ben giải thích rằng khi đội ngũ đưa ra ý tưởng về American Dynamism, câu hỏi đầu tiên của anh ấy là, "Đây là triết lý tiếp thị hay triết lý quỹ? Tôi muốn biết liệu đó có phải là triết lý quỹ, tức là cách tôi kiếm tiền. Chúng ta có các nhà đầu tư, và chúng ta phải kiếm tiền. Đó là một câu chuyện tiếp thị tuyệt vời, nhưng chúng ta sẽ không làm tất cả những điều đó. Trọng tâm của một quỹ hẹp hơn so với tiếp thị." Cuối cùng, họ đã xác định được ba lĩnh vực cốt lõi thực sự đang trải qua sự thay đổi công nghệ.
Tôi nghĩ quá trình tư duy này rất đáng để học hỏi. Thường thì mọi người bị thu hút bởi một câu chuyện hay ý tưởng hay nhưng lại quên kiểm chứng xem liệu có cơ hội kinh tế thực sự nào đằng sau đó hay không. Khái niệm "Sự năng động của Mỹ" nghe có vẻ hay, nhưng điều thực sự quan trọng là: Liệu có sự thay đổi công nghệ thực sự trong lĩnh vực này? Có những doanh nhân xuất sắc nào không? Liệu nó có thể tạo ra lợi nhuận kinh tế đáng kể không?
Ben nhấn mạnh rằng bạn không thể chọn thị trường quá sớm hoặc quá muộn. Đó là cả một nghệ thuật. Ông nói rằng ông rất tự tin họ đã chọn đúng thị trường vì có lượng lớn hoạt động thú vị ở tất cả các thị trường đó. Nhưng chỉ vì họ có mặt ở đó và là Andreessen Horowitz không có nghĩa là họ sẽ thắng thị trường đó. Họ phải liên tục phát triển đội ngũ để đảm bảo có thể giành chiến thắng.
Tôi cho rằng có một nhận định quan trọng ở đây: cơ hội thị trường và khả năng thực thi là hai điều khác nhau. Ngay cả khi bạn tìm được thị trường hoàn hảo, bạn vẫn sẽ thất bại nếu đội ngũ, sản phẩm và chiến lược của bạn không phù hợp. Đó là lý do tại sao Ben nói họ cần phải tiếp tục phát triển thay vì cho rằng họ đã chiến thắng.
Trí tuệ nhân tạo không phải là bong bóng: nhu cầu chưa từng có.
Khi thảo luận về việc liệu AI có phải là một bong bóng hay không, Ben đã đưa ra một quan điểm khiến tôi ấn tượng. Anh ấy nói: "Tôi nhận được rất nhiều câu hỏi về bong bóng AI, và tôi cho rằng một trong những lý do khiến mọi người lo lắng rằng đó là một bong bóng là vì định giá tăng quá nhanh. Nhưng nếu bạn nhìn vào những gì đang xảy ra ở phía dưới, mức độ chấp nhận của khách hàng, tăng trưởng thu nhập , v.v., chúng ta chưa bao giờ thấy nhu cầu như thế này trước đây. Vì vậy, chúng ta chưa bao giờ thấy định giá tăng như thế này, nhưng chúng ta cũng chưa bao giờ thấy nhu cầu tăng như thế này."
Quan điểm này khiến tôi phải suy nghĩ lại về định nghĩa bong bóng. Bong bóng không chỉ nên được định nghĩa là tăng giá nhanh chóng, mà còn là sự lệch giá so với các yếu tố cơ bản. Nếu tăng trưởng nhu cầu và tăng trưởng giá cả song hành, thì đó không phải là bong bóng, mà là phản ứng của thị trường đối với giá trị thực. Ben đã dẫn chứng Nvidia làm ví dụ, nói rằng ngay cả hệ số định giá của Nvidia cũng không quá phi lý, đặc biệt khi xét đến tăng trưởng, quy mô lợi nhuận, v.v.
Tôi nghĩ ở đây có một cái nhìn sâu sắc hơn: nhiều người so sánh AI với các bong bóng công nghệ trước đây, như bong bóng dot-com năm 2000. Nhưng họ đang bỏ qua một sự khác biệt quan trọng: khi đó, nhiều công ty không có thu nhập, không có mô hình kinh doanh rõ ràng, và định giá của họ hoàn toàn dựa trên những khả năng trong tương lai. Ngược lại, các công ty AI ngày nay có khách hàng thực, thu nhập thực và tăng trưởng thực.
Ben nhận xét rằng, trong suốt sự nghiệp của mình, đây là thị trường công nghệ lớn nhất mà anh từng chứng kiến. Không phải là thị trường triển vọng nhất, cũng không phải là thị trường được thổi phồng nhất, nhưng là thị trường lớn nhất. Nhận định này dựa trên tốc độ tiếp nhận của khách hàng, tăng trưởng thu nhập và sức mạnh nhu cầu thị trường mà họ đã quan sát được. Đây là chỉ báo thực tế, có thể đo lường được, chứ không phải là những điều viển vông.
Tôi cho rằng quan điểm này rất quan trọng để hiểu được làn sóng AI hiện tại. Nhiều người cho rằng đó là bong bóng vì định giá cao, nhưng họ chưa xem xét kỹ những gì đang diễn ra ở phía cầu. Nếu nhu cầu thực sự mạnh mẽ như vậy, thì định giá cao có thể chỉ đơn giản phản ánh mức giá hợp lý mà thị trường đưa ra cho nhu cầu đó. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là mọi công ty AI đều đáng để đầu tư, nhưng nó có nghĩa là thị trường AI nói chung không phải là một bong bóng.
Những hạn chế của mô hình cơ bản: Tại sao độ phức tạp của lớp ứng dụng lại quan trọng hơn
Trong bài thuyết trình của mình, Ben đã đề cập đến một quan điểm tôi cho rằng là rất quan trọng nhưng thường bị bỏ qua: Ba hoặc bốn năm trước, mọi người cho rằng các mô hình nền tảng quy mô lớn sẽ là những bộ não khổng lồ có khả năng làm bất cứ điều gì, tốt hơn bất kỳ ai khác. Nhưng thực tế không phải vậy. Anh ấy nói, "Các mô hình quy mô lớn cung cấp cơ sở hạ tầng rất quan trọng, và tất cả các công ty của chúng ta đều được xây dựng dựa trên chúng ở một mức độ nào đó. Nhưng đối với bất kỳ trường hợp sử dụng cụ thể nào, không chỉ là phần đuôi dài của kịch bản, mà cả phần đuôi dày của hành vi con người, cuối cùng đó là điều bạn phải mô hình hóa và hiểu rất, rất rõ."
Ông ấy đã dẫn chứng Cursor làm ví dụ. Cursor chứa 13 mô hình AI khác nhau, tất cả đều mô phỏng các khía cạnh khác nhau của lập trình, chẳng hạn như cách bạn lập trình, cách giao tiếp với lập trình viên, v.v. Những mô hình này quan trọng đến mức họ đã phát hành mô hình cơ bản riêng của mình dành riêng cho lập trình và mã hóa. Vì vậy, họ có một mô hình mã hóa mà bạn có thể thay thế Anthropic hoặc OpenAI nếu muốn, hoặc bạn có thể sử dụng mô hình OpenAI hoặc Anthropic cùng với các mô hình khác của họ.
Ví dụ này đã giúp tôi hiểu sâu sắc tầm quan trọng của lớp ứng dụng. Nhiều người cho rằng ai sở hữu mô hình nền tảng lớn nhất và mạnh nhất sẽ chiến thắng toàn bộ thị trường AI. Tuy nhiên, thực tế là độ phức tạp của các ứng dụng vốn dĩ rất cao và không chỉ gói gọn trong mô hình nền tảng. Thành công của Cursor không chỉ đến từ việc sử dụng một mô hình nền tảng tốt, mà còn bởi vì họ hiểu được quy trình làm việc của lập trình viên và đã xây dựng 13 mô hình chuyên biệt để xử lý các tình huống khác nhau.
Ben cũng nhắc đến một bài báo hay của Justine Moore từ đội ngũ của họ về lý do tại sao không có những mô hình phim hoàn hảo như thần thánh. Bài báo này đi sâu vào lý do tại sao các trường hợp sử dụng khác nhau cuối cùng lại yêu cầu các mô hình khác nhau, điều này lại khác với kỳ vọng cách đây bốn năm. Tôi cho rằng điều này cho thấy một xu hướng công nghệ quan trọng: sự cân bằng giữa tính linh hoạt và tính chuyên môn hóa.
Theo tôi hiểu, mô hình nền tảng cung cấp một điểm khởi đầu vững chắc, nhưng giá trị thực sự được tạo ra ở lớp ứng dụng. Cũng giống như internet cung cấp cơ sở hạ tầng, nhưng giá trị thực sự được tạo ra bởi các công ty xây dựng trên nền tảng mạng lưới đó. Trong kỷ nguyên AI, mô hình nền tảng chính là cơ sở hạ tầng, nhưng không gian đổi mới ở lớp ứng dụng là vô cùng rộng lớn. Điều này cũng giải thích tại sao Ben cho rằng sẽ có nhiều người chiến thắng hơn, bởi vì không gian thiết kế rất rộng lớn, vượt xa bất cứ điều gì chúng ta từng thấy trong lĩnh vực công nghệ.
Một sự cân bằng mới về quyền sở hữu: Con số kỳ diệu 20%
Khi thảo luận về quyền sở hữu, Ben đã đề cập đến một dữ liệu thú vị: họ đã nắm giữ 20% hoặc hơn cổ phần trong nhiều khoản đầu tư gần đây. Mặc dù họ chưa đạt được mức đó với một số công ty, nhưng những công ty đó đã tăng giá trị rất nhanh chóng, mang lại kết quả tuyệt vời. Ông nói, "Luôn có những nhà sáng lập rất, rất đặc biệt, và ở một thời điểm nào đó, bạn biết đấy, đó là thực tế, nhưng đối với chúng tôi, đối với nhiều cơ sở hạ tầng cốt lõi, ứng dụng cốt lõi, v.v., quyền sở hữu luôn ở mức khá hợp lý."
Điều này khiến tôi suy nghĩ về ý nghĩa thực sự của quyền sở hữu trong lĩnh vực đầu tư rủi ro. Nhiều người cho rằng các nhà đầu tư mạo hiểm chỉ theo đuổi tỷ lệ sở hữu cao nhất có thể, nhưng quan điểm của Ben tinh tế hơn. Đối với những công ty và nhà sáng lập thực sự xuất sắc, quyền sở hữu có thể bị pha loãng, nhưng nếu công ty tăng trưởng đủ nhanh, 20% cổ phần trong một công ty trị giá 10 tỷ đô la sẽ có giá trị hơn 40% cổ phần trong một công ty trị giá 1 tỷ đô la.
Ben cũng thảo luận về tương lai của ngành công nghiệp đầu tư mạo hiểm. Ông cho rằng mặc dù hiện nay có hơn 3.000 công ty đầu tư mạo hiểm, nhưng rất ít trong số đó thực sự có thể giúp các công ty thành công. "Xây dựng một công ty vẫn rất khó khăn. Nếu bạn chỉ là một kỹ sư, một nhà nghiên cứu AI, bạn phát minh ra thứ gì đó và bước vào thế giới này, đó là một thế giới cạnh tranh khốc liệt. Có một đối tác tài chính có thể giúp bạn xây dựng công ty, liệu định giá ban đầu quan trọng hơn hay chính đối tác quan trọng hơn? Tôi cho rằng hầu hết các doanh nhân thông minh đều nhận ra rằng đối tác quan trọng hơn."
Tôi cho rằng quan điểm này đặc biệt quan trọng trong hoàn cảnh hiện nay. Với sự phát triển của các công cụ AI, quá trình chuyển đổi từ ý tưởng sang sản phẩm đã trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Đó là lý do tại sao Andreessen Horowitz tăng cường đầu tư vào chương accelerator Speedrun. Họ muốn theo dõi sát sao các công ty khởi nghiệp mới thành lập và chưa đủ điều kiện để nhận vốn đầu tư mạo hiểm.
Theo quan điểm của tôi, luật chơi về quyền sở hữu đang thay đổi. Trước đây, các nhà đầu tư mạo hiểm có thể quan tâm hơn đến việc sở hữu cổ phần lớn, nhưng giờ đây điều quan trọng hơn là tìm kiếm những công ty thực sự xuất sắc và sau đó đảm bảo bạn có thể giành được cơ hội hợp tác với họ. Ngay cả khi điều này có nghĩa là nắm giữ một phần cổ phần nhỏ hơn, phần thưởng vẫn có thể rất lớn nếu công ty đủ xuất sắc.
Vì sao trí tuệ nhân tạo sẽ tạo ra nhiều người chiến thắng hơn: Quy mô của các nền tảng điện toán mới
Khi được hỏi tại sao trí tuệ nhân tạo (AI) lại tạo ra nhiều người chiến thắng hơn các chu kỳ công nghệ trước đây, Ben đã đưa ra một phép so sánh đầy suy ngẫm. Ông nói: "AI là một nền tảng điện toán mới. Vì vậy, bạn phải nghĩ về nó như thể có bao nhiêu người chiến thắng đã được xây dựng trên máy tính. Đó là quy mô." Ông chỉ ra rằng nếu bạn hỏi có bao nhiêu việc kinh doanh được xây dựng trong thời đại internet, con số thực sự khá lớn, từ Meta đến Netflix, Amazon, Google, v.v. - đây đều là những người chiến thắng rất, rất lớn.
Ông cho rằng các sản phẩm trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo đang có tác động kinh tế lớn hơn. Do đó, ông cho rằng sẽ có nhiều công ty đạt giá trị trên 1 tỷ đô la, trên 10 tỷ đô la, vượt qua giá trị của thời kỳ trước. Nhưng đây là một không gian thiết kế rất lớn, một không gian thiết kế rộng lớn mà chúng ta chưa từng thấy trước đây trong lĩnh vực công nghệ.
Quan điểm này đã khiến tôi suy nghĩ lại về bản chất của trí tuệ nhân tạo (AI). Nhiều người xem AI như một công cụ hay công nghệ, nhưng Ben lại định vị nó như một nền tảng điện toán mới. Điều này có nghĩa là AI không phải là một ứng dụng trên các nền tảng điện toán hiện có, mà là một cấp độ hoàn toàn mới, giống như máy tính cá nhân và internet. Trên nền tảng mới này, khả năng là vô hạn.
Tôi nghĩ quan điểm này rất quan trọng vì nó thay đổi cách chúng ta hiểu về bối cảnh cạnh tranh. Nếu AI chỉ đơn thuần là một công cụ, thì có lẽ chỉ một vài công ty có thể làm chủ nó và thống trị thị trường. Nhưng nếu AI là một nền tảng, thì hàng ngàn công ty sẽ xây dựng các ứng dụng khác nhau, giải quyết các vấn đề khác nhau và phục vụ các thị trường khác nhau trên nền tảng này.
Ben nói rằng họ chưa từng thấy nhu cầu nào lớn đến vậy trước đây. Đây không chỉ là lời quảng cáo thổi phồng; đây là sự đón nhận thực sự của khách hàng và tăng trưởng thu nhập thực sự. Sức mạnh của nhu cầu này cho thấy AI đang giải quyết các vấn đề thực tế và tạo ra giá trị thực sự. Và khi một công nghệ có thể tạo ra giá trị thực sự, thị trường sẽ tự nhiên hỗ trợ nhiều người chiến thắng vì không gian tạo ra giá trị đủ lớn.
Trao cơ hội cho mọi người: sứ mệnh tối thượng của công nghệ
Ben đã chia sẻ một quan điểm sâu sắc để lại ấn tượng mạnh mẽ trong tôi. Anh ấy và Mark Andreessen tin rằng điều tốt nhất mà xã hội có thể làm cho một người là cho họ cơ hội. Cho họ cơ hội sống, cơ hội cống hiến, cơ hội làm điều gì đó lớn lao hơn những gì họ đã làm và làm cho thế giới tốt đẹp hơn. Đó là điều tốt nhất mà xã hội có thể làm.
Ông nói: "Nếu nhìn vào những điều tốt đẹp trong lịch sử loài người, điều có lợi cho lịch sử là khi mọi người có cơ hội làm điều gì đó lớn lao hơn bản thân và đóng góp cho xã hội. Có nhiều ý tưởng mang tính hệ thống, chẳng hạn như liệu chúng ta có thể tạo ra một xã hội lý tưởng hay làm cho mọi người bình đẳng hay điều gì đó tương tự, nhưng nếu nhìn vào lịch sử của chủ nghĩa cộng sản hay bất cứ điều gì khác, cuối cùng nó lại đi ngược lại. Điều đó có nghĩa là mọi người đều có cơ hội như nhau nhưng lại không nắm bắt được cơ hội đó."
Tôi cho rằng quan điểm này chạm đến bản chất của đầu tư công nghệ và tinh thần khởi nghiệp. Chúng ta không chỉ theo đuổi lợi nhuận tài chính; chúng ta đang tạo ra cơ hội. Mỗi công ty thành công đều tạo ra việc làm, tạo ra sản phẩm, giải quyết vấn đề và cuối cùng mang lại cho nhiều người hơn cơ hội để phát huy tiềm năng của họ. Không phải ngẫu nhiên mà sự trỗi dậy của Hoa Kỳ trùng hợp với sự trỗi dậy của thị trường tự do, chủ nghĩa tư bản và pháp quyền.
Ben chỉ ra rằng nếu nhìn vào lịch sử loài người, sự giàu có, tuổi thọ và quy mô dân số toàn cầu đều tăng trưởng đáng kể trong 250 năm qua. Hoa Kỳ đã đóng một vai trò quan trọng trong trong đó. Và ngày nay, Hoa Kỳ vẫn là quốc gia và hệ thống nơi mọi người có nhiều khả năng có cơ hội thực sự để sống. Để duy trì tầm quan trọng của mình trên thế giới, Hoa Kỳ phải thắng về kinh tế, thắng về công nghệ và thắng về quân sự, điều đó có nghĩa là họ phải thắng về công nghệ.
Nhiệm vụ của họ là giúp quốc gia giành chiến thắng về mặt công nghệ. Điều này không chỉ quan trọng đối với họ và quốc gia, mà còn đối với toàn nhân loại. Tôi nghĩ rằng quan điểm này nâng tầm đầu tư lên một cấp độ cao hơn. Nó không chỉ đơn thuần là kiếm tiền, mà còn là tham gia vào câu chuyện vĩ đại về sự tiến bộ của nhân loại.
Ben đã đưa ra một ví dụ cụ thể về cách triết lý này thúc đẩy hành động. Gần đây, anh và Jen đã đến Mexico, chủ yếu là vì một thành viên trẻ trong đội ngũ nói rằng, “Những gì chúng ta đang làm vô cùng quan trọng. Chúng ta cần giúp đỡ liên minh này. Chúng ta cần giúp bảo vệ biên giới. Chúng ta cần giúp đỡ ngành sản xuất quốc phòng của chính mình. Chúng ta phải giúp giải quyết vấn đề năng lượng. Tôi sẽ đấu tranh cho hội nghị này.” Và rồi họ đã giành được lần nghị.
Tôi cho rằng điều này hé lộ một sự thật sâu sắc: nếu bạn muốn thay đổi thế giới, bạn phải tin rằng mình có thể thay đổi thế giới. Đây không phải là sự kiêu ngạo, mà là một niềm tin cần thiết. Nếu thiếu niềm tin này, bạn sẽ không thực hiện những hành động tưởng chừng như bất khả thi. Và chính những hành động đó cuối cùng sẽ tạo ra sự thay đổi thực sự.
Sự trở lại của M&A: Trí tuệ nhân tạo buộc mọi người phải suy nghĩ lại.
Ben đã đưa ra một quan điểm thú vị khi thảo luận về thị trường M&A (sáp nhập và mua lại). Ông nói: "Trí tuệ nhân tạo (AI) là một hiện tượng mang tính đột phá đến mức mọi công ty, mọi doanh nghiệp hiện hữu đều bị đe dọa bởi AI. Do đó, nhiều cách để giải quyết mối đe dọa này là mua lại DNA của tương lai. Vì vậy, tôi cho rằng sẽ có rất nhiều thương vụ M&A vì tôi cho rằng mọi người cần phải tái cấu trúc cách thức làm việc của họ để tồn tại."
Quan điểm này khiến tôi phải suy nghĩ lại về tác động của AI đối với các công ty hiện hữu. Nhiều người tập trung vào các công ty khởi nghiệp AI, nhưng Ben chỉ ra rằng các công ty lớn hiện có cũng đang phải đối mặt với áp lực rất lớn. Nếu họ không thể thích nghi với AI một cách nhanh chóng, họ có thể bị thay thế bởi các công ty mới nổi chuyên về AI. Và một trong những cách nhanh nhất để thích nghi là mua lại các công ty đã nắm vững công nghệ AI và tư duy về lĩnh vực này.
Tôi nghĩ điều này giải thích tại sao thị trường M&A trong ngành công nghệ đang mở cửa trở lại. Trong vài năm qua, các thương vụ mua lại lớn tương đối ít do các quy định và lý do khác. Nhưng sự xuất hiện của trí tuệ nhân tạo (AI) đã thay đổi cuộc chơi. Các công ty hiện hữu không thể học hỏi và thích nghi chậm chạp nữa; họ cần nhanh chóng có được năng lực, và mua lại là cách trực tiếp nhất để làm điều đó.
Điều này có ý nghĩa gì đối với các công ty khởi nghiệp? Tôi cho rằng nó tạo ra một con đường thoái vốn mới. Đối với các công ty đã xây dựng năng lực AI mạnh mẽ nhưng có thể không trở thành những gã khổng lồ độc lập, việc được mua lại có thể là một kết quả tốt. Đối với các công ty lớn, đó cũng là một chiến lược sinh tồn.
Theo quan điểm của tôi, sự gia tăng hoạt động mua bán và sáp nhập này thực chất là một điều tích cực. Nó cho thấy thị trường đang hoạt động hiệu quả và nguồn lực đang được đổ về nơi tạo ra giá trị cao nhất. Đồng thời, nó cũng mang lại cho các doanh nhân nhiều lựa chọn hơn; không phải ai cũng muốn hoặc cần xây dựng một công ty độc lập trị giá hàng tỷ đô la.
Suy nghĩ của tôi: Khả năng phán đoán là nguồn lực khan hiếm.
Sau khi nghe Ben chia sẻ, điều tôi tâm đắc nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin và thay đổi nhanh chóng này, thứ thực sự khan hiếm không phải là thông tin, không phải vốn, thậm chí không phải công nghệ, mà là khả năng phán đoán. Khả năng phán đoán là sự kết hợp giữa kiến thức và trí tuệ, là khả năng đưa ra những lựa chọn đúng đắn trong bối cảnh đầy bất trắc.
Cách tiếp cận của Ben trong việc quản lý Andreessen Horowitz rất đáng khích lệ. Ông không quản lý bằng cách tạo ra các quy tắc và quy trình chi tiết, mà bằng cách trau dồi khả năng phán đoán tốt. Ông dành lượng lớn thời gian để hiểu rõ các chi tiết, không phải để quản lý vi mô, mà để đảm bảo ông có đủ kiến thức để đưa ra những phán đoán đúng đắn. Ông tập trung vào hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý quỹ (GP) tại thời điểm đưa ra quyết định đầu tư, thay vì chờ đợi 10 năm để xem kết quả, bởi vì 10 năm là quá lâu.
Về cuộc tranh luận liệu AI có phải là bong bóng hay không, giờ đây tôi đã có cái nhìn rõ ràng hơn. Định nghĩa về bong bóng không nên chỉ tập trung vào giá cả, mà là mối quan hệ giữa giá cả và giá trị. Nếu nhu cầu là có thật, tăng trưởng là có thật và giá trị được tạo ra là có thật, thì mức định giá cao có thể chỉ đơn giản là phản ứng của thị trường đối với thực tế này. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là mọi công ty đều đáng giá mức giá đó, nhưng nhìn chung, thị trường AI phản ánh sự thay đổi công nghệ thực sự và các cơ hội kinh doanh.
Tôi cũng đã hiểu sâu sắc hơn lý do tại sao mô hình nền tảng không phải là tất cả. Giá trị của công nghệ cuối cùng nằm ở cách nó được ứng dụng, cách nó giải quyết các vấn đề thực tế và cách nó phục vụ người dùng. Mô hình nền tảng cung cấp các khả năng, nhưng sự đổi mới ở lớp ứng dụng sẽ quyết định ai thực sự chiến thắng trên thị trường. Đó là lý do tại sao sẽ có nhiều người chiến thắng, bởi vì không gian thiết kế cho các ứng dụng là vô cùng rộng lớn.
Cuối cùng, triết lý "cho mọi người cơ hội" của Ben đã khiến tôi suy nghĩ lại về ý nghĩa của công nghệ và đầu tư. Chúng ta không chỉ theo đuổi lợi nhuận; chúng ta đang tạo ra cơ hội để giúp mọi người nhận ra tiềm năng của họ và thúc đẩy sự tiến bộ của nhân loại. Ý thức về sứ mệnh này không phải là một khẩu hiệu suông, mà là một động lực thực sự thúc đẩy hành động. Bạn chỉ thực hiện những hành động thay đổi thế giới khi bạn tin rằng mình có thể thay đổi thế giới.
