Chào mừng 737 người mới gia nhập Not Boring kể từ bài luận trước của chúng tôi! Hãy tham gia cùng 258.985 người thông minh, ham học hỏi khác bằng cách đăng ký tại đây:
Chào các bạn 👋,
Chúc bạn một ngày thứ Tư vui vẻ!
Émile Borel từng nói rằng nếu có đủ thời gian, một đám khỉ gõ bàn phím sẽ tạo ra được Shakespeare. Thế nhưng, bất chấp vô số bài báo về những rào cản phần mềm trước trí tuệ nhân tạo, tôi vẫn chưa đọc được bài nào thực sự thuyết phục.
Tôi nghĩ lý do là vì việc suy nghĩ về "rào cản phần mềm", về cách một công ty phần mềm có thể tự bảo vệ mình khỏi lượng mã nguồn khổng lồ, hoàn toàn là sai lầm. Điều thú vị và phù hợp hơn là xem xét công ty nào, dù là SaaS, phần cứng hay lĩnh vực khác, sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ nguồn dữ liệu dồi dào mới.
Những công ty đó, chứ không phải những nhà lập trình dựa trên cảm nhận, mới là đối tượng mà các giải pháp điểm cần quan tâm. Họ sẽ giành được thị phần và khối tài sản khổng lồ. Họ sẽ thống trị các ngành công nghiệp lớn bằng cách sử dụng công nghệ mới để cạnh tranh, chiếm lĩnh vị thế dẫn đầu và mở rộng phạm vi hoạt động xa hơn so với những công ty có công cụ công nghệ kém hơn. Họ sẽ là những Standard Oil của thời đại này.
Bài luận này nói về những công ty đó.
Chúng ta bắt đầu thôi.
Chương trình "Không nhàm chán" hôm nay được tài trợ bởi… Silicon Valley Bank
Điều gì đang chờ đợi chúng ta trong năm 2026? Rất vui vì bạn đã hỏi. Ngân hàng Silicon Valley vừa công bố báo cáo triển vọng tiền điện tử thường niên , với những phân tích độc quyền và dữ liệu từ hơn 500 khách hàng trong lĩnh vực tiền điện tử. Chúng tôi rất thích những ngân hàng chú trọng đến tiền điện tử.
Ngân hàng Silicon Valley đưa ra năm dự đoán cho năm tới, bao gồm:
Vốn đầu tư từ các tổ chức tăng mạnh nhờ sự gia tăng đầu tư mạo hiểm và áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp.
Thị trường M&A tiếp tục có một năm thành công rực rỡ sau khi đạt số lượng giao dịch cao nhất từ trước đến nay vào năm 2025.
Việc mã hóa tài sản trong thế giới thực (RWA) đang trở nên phổ biến nhờ sức mạnh của thị trường dự đoán.
Năm ngoái, Silicon Valley Bank dự đoán rằng stablecoin sẽ là trường hợp sử dụng đột phá lớn. Điều đó đã đúng. Họ tin rằng xu hướng này cũng sẽ tiếp tục trong năm nay. Hãy đọc bài phân tích của họ về những gì sẽ diễn ra tiếp theo, hoàn toàn miễn phí:
Nhận ngay dự đoán tiền điện tử năm 2026 của SVB miễn phí!
Quyền lực trong Kỷ nguyên Trí tuệ
Một trong những điều bất thường khó hiểu nhất trên thị trường là khoảng cách định giá giữa Stripe và Adyen. Hai công ty thanh toán này xử lý lượng giao dịch thanh toán tổng cộng (Total Payment Volume) tương đương nhau. Stripe đang tăng trưởng nhanh hơn. Adyen báo cáo tỷ suất lợi nhuận và khả năng chuyển đổi tiền mặt vượt trội. Theo báo cáo, Stripe đang thực hiện chào mua công khai với mức định giá 140 tỷ đô la trên thị trường tư nhân. Adyen được định giá 34 tỷ đô la trên thị trường chứng khoán. Có một số giả thuyết về lý do tại sao lại như vậy, hầu hết đều quy về một điểm: Các nhà đầu tư mạo hiểm (VC) là những kẻ ngốc, như họ sẽ nhận ra nếu Stripe niêm yết công khai.
Các số liệu kinh tế đã chứng minh điều này.
Trong một bài báo năm 2020 , Jan De Loecker và Jan Eeckhout đã phát hiện ra rằng tỷ lệ lợi nhuận gộp tăng từ 21% trên chi phí cận biên lên 61% trong khoảng thời gian từ năm 1980 đến cuối những năm 2010, và sự tăng trưởng này gần như hoàn toàn do nhóm có lợi nhuận cao nhất trong phân bố; tỷ lệ lợi nhuận trung bình của các công ty hầu như không thay đổi, trong khi tỷ lệ lợi nhuận ở phân vị thứ 90 tăng mạnh.
Trong nghiên cứu "Sự suy giảm tỷ lệ lao động và sự trỗi dậy của các công ty siêu sao" , Autor và cộng sự nhận thấy rằng xu hướng tập trung doanh thu ngành tăng lên theo thời gian trên nhiều chỉ số, và mức tăng này cao hơn ở doanh thu so với việc làm, điều mà Brynjolfsson và cộng sự gọi là "quy mô mà không có khối lượng". Theo họ, sự dịch chuyển này phản ánh sự phân bổ lại nguồn lực hướng tới các công ty siêu sao với tỷ suất lợi nhuận và lợi nhuận cao, cùng với tỷ lệ lao động thấp.
Một bài báo năm 2023 của Spencer Y. Kwon, Yueran Ma và Kaspar Zimmermann tại Đại học Chicago,"100 năm gia tăng tập trung doanh nghiệp" , sử dụng số liệu thống kê thu nhập của IRS để chỉ ra rằng 1% các tập đoàn hàng đầu của Mỹ theo tài sản chiếm khoảng 72% tổng tài sản doanh nghiệp trong những năm 1930 và khoảng 97% trong những năm 2010. 0,1% các tập đoàn hàng đầu của Mỹ theo tài sản đã tăng thị phần của mình trong tổng tài sản doanh nghiệp từ 47% lên 88% trong cùng thời kỳ. Quy luật lũy thừa trong quy luật lũy thừa.
Hiện nay, "Bảy công ty xuất sắc" chiếm một phần ba tổng vốn hóa thị trường của chỉ số S&P 500, và nghiên cứu Apollo đã chứng minh rằng bảy công ty này đang tạo ra phần lớn lợi nhuận từ cổ phiếu.
Các nhà đầu tư mạo hiểm đang phản ứng với thông tin này như bạn có thể dự đoán. Theo Pitchbook , tính đến tháng 8 năm ngoái, 41% tổng số vốn đầu tư mạo hiểm được rót vào Mỹ trong năm 2025 đã thuộc về chỉ mười công ty. Theo Axios , dữ liệu gần đây hơn của Pitchbook cho thấy rằng “Giá trị ước tính tổng hợp của các công ty kỳ lân thực tế không thay đổi nhiều — 4,4 nghìn tỷ đô la so với 4,7 nghìn tỷ đô la vào cuối năm 2025 — bởi vì 10 công ty hàng đầu chiếm khoảng 52% giá trị (tăng từ chỉ 18,5% vào năm 2022 và là con số cao nhất trong một thập kỷ).”
Các công ty đầu tư mạo hiểm đang tự tập trung vào một lĩnh vực nhất định. Như tôi đã viết trong cuốn sách a16z: The Power Brokers , “a16z chiếm hơn 18% tổng số vốn đầu tư mạo hiểm được huy động tại Mỹ trong năm 2025”. Mới hôm qua, Thrive đã thông báo huy động được 10 tỷ đô la: 1 tỷ đô la cho các khoản đầu tư giai đoạn đầu và 9 tỷ đô la cho các khoản đầu tư giai đoạn cuối, đây là tỷ lệ phân bổ lý tưởng nếu bạn tin rằng những dự án thành công sẽ tiếp tục gặt hái thành công.
Kể từ sau thảm họa SaaS, người ta đã nhờ AI viết hàng chục nghìn từ về loại hình công ty phần mềm nào có lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ AI, rồi đăng tải những bài luận đó lên mạng. Họ đã cụ thể hơn một chút so với nhận định “SaaS là tốt”. Dữ liệu là một lợi thế cạnh tranh, hoặc ít nhất là một loại dữ liệu cụ thể. Hoặc có thể không phải, bởi vì “Tác nhân sẽ ăn mòn hệ thống ghi nhận dữ liệu của bạn” . Chắc chắn, việc xử lý các vấn đề pháp lý phức tạp sẽ giúp bạn có được lợi thế cạnh tranh. Phải không?
Hầu hết các quan điểm tôi từng thấy đều bỏ sót điều quan trọng.
Trên lý thuyết, Stripe và Adyen về cơ bản có cùng lợi thế cạnh tranh, cũng như Ramp và Brex. Tôi thích lợi thế cạnh tranh từ phần cứng hơn bất kỳ ai khác, như tôi đã viết từ bài "Điều tốt đẹp về phần cứng" vào tháng 7 năm 2022, trước khi có ChatGPT hay Claude Code nhưng khi đó đã rõ ràng rằng chỉ phần mềm tốt thôi sẽ không tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Tôi cũng đã quá chung chung trong bài viết đó. Một số doanh nghiệp phần cứng sẽ phát triển rất lớn, và một số khác sẽ thất bại. Bản thân phần cứng không phải là lợi thế cạnh tranh. Chúc may mắn khi sản xuất pin LFP ở Mỹ.
Không, điều quan trọng là trở thành người dẫn đầu trong ngành của bạn theo cách đặc thù của ngành đó và theo cách mà doanh nghiệp của bạn được hưởng lợi, thay vì bị đe dọa, bởi những cải tiến vượt bậc trong các công nghệ đa năng như trí tuệ nhân tạo và pin.
Điều quan trọng bây giờ vẫn là những điều luôn quan trọng nhưng phần mềm đã tạm thời bỏ qua: sở hữu tài sản quý hiếm, có thể bảo vệ được trong ngành và sử dụng nó như vị thế vững chắc để thống trị. Ricardo đã nói điều này.
Nếu bạn là một công ty khởi nghiệp và chưa sở hữu tài sản khan hiếm đó, thì bạn cần xác định rào cản đang kìm hãm ngành, tập trung mọi nguồn lực vào việc phá vỡ rào cản đó, và từ đó mở rộng quy mô.
Nhà chiến lược quân sự có ảnh hưởng nhất trong lịch sử, Carl von Clausewitz, đã nói điều này. Ông gọi đó là Schwerpunkt , trọng tâm. “Nhiệm vụ đầu tiên trong việc lập kế hoạch chiến tranh là xác định trọng tâm của kẻ thù, và nếu có thể, truy tìm nó đến một trọng tâm duy nhất,” ông viết trong tác phẩm Về chiến tranh . “Nhiệm vụ thứ hai là đảm bảo rằng các lực lượng được sử dụng để tấn công điểm đó được tập trung cho một cuộc tấn công chính.”
Trong ngữ cảnh này, Schwerpunkt là điểm nghẽn mà bạn cần tấn công. High Ground là vị trí hiếm hoi và quý giá mà bạn giành được bằng cách phá vỡ điểm nghẽn đó. Moats là những thứ ngăn cản người khác chiếm lấy nó.
Ngay cả khi phải tập trung lực lượng vào trọng tâm, những kẻ tấn công của chúng ta vẫn phải lên kế hoạch cho chiến thắng trước khi nó thực sự đạt được. Công ty nào vượt qua được rào cản cần phải xây dựng các tài sản bổ sung (phân phối, sản xuất, quan hệ khách hàng) để nắm bắt giá trị từ sự đổi mới của chính mình. Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ làm điều đó.
David Teece đã lập luận điều này vào năm 1986, trong cuốn sách "Kiếm lợi từ đổi mới công nghệ ". Ông viết rằng bài báo đó "chứng minh rằng khi việc bắt chước dễ dàng, thị trường sẽ không hoạt động tốt, và lợi nhuận từ đổi mới có thể thuộc về những người sở hữu một số tài sản bổ sung nhất định, thay vì những người phát triển tài sản trí tuệ. Điều này cho thấy sự cần thiết, trong một số trường hợp, đối với công ty đổi mới phải thiết lập vị thế tiên phong trong các tài sản bổ sung này." Đó chính là điểm tôi muốn nhấn mạnh: chỉ riêng đổi mới, dù là phần mềm hay phần cứng, là chưa đủ.
Việc xác định những công ty nào có thể nắm bắt được điểm mấu chốt và sử dụng nó như một vị thế thuận lợi để mở rộng là một loại thẩm định hoàn toàn khác, không thể thực hiện chỉ bằng bảng tính, ngay cả với sự hỗ trợ của Claude trong Excel.
Các công ty không nắm giữ lợi thế cạnh tranh (High Ground) phải đối mặt với rủi ro sống còn từ sự tiến bộ công nghệ. Nếu bạn chỉ bán phần mềm giải pháp điểm, thì sự dư thừa phần mềm là một mối đe dọa. Phần cứng cũng không nhất thiết là "hàng rào phòng thủ" như mọi người vẫn nghĩ, ngay cả khi nó ít bị ảnh hưởng bởi AI hơn, bởi vì AI không phải là công nghệ duy nhất đang phát triển nhanh chóng. Quan niệm "phần cứng là hàng rào phòng thủ" cũng giống như quan niệm "SaaS là mô hình kinh doanh vĩ đại nhất mọi thời đại". Nếu bạn đang bán những chiếc bẫy chuột tốt hơn, bạn sẽ gặp rủi ro mỗi khi ai đó chế tạo ra một chiếc bẫy chuột tốt hơn một chút.
Tương tự, các doanh nghiệp hiện đang nắm giữ vị thế thống trị nhưng không thể ứng dụng công nghệ hiện đại đang đối mặt với nguy cơ bị đe dọa từ những đối thủ có thể làm được điều đó. Đây là lý do tại sao ngày nay có rất nhiều cơ hội cho các công ty khởi nghiệp. Công nghệ mới đồng nghĩa với việc các rào cản cũ cuối cùng cũng có thể bị phá vỡ, và nhiều khả năng chính các công ty mới hơn sẽ là bên thực hiện cuộc tấn công đó.
Ngược lại, những công ty nắm giữ vị thế dẫn đầu và có nền tảng công nghệ vững chắc sẽ được hưởng lợi từ sự tiến bộ công nghệ, giống như các chủ đất thu được lợi nhuận từ việc tăng cường lao động nông nghiệp và cải tiến công cụ canh tác, nhưng ở mức độ rõ rệt hơn, bởi vì những chủ đất hiện đại này sẽ nắm bắt được những tài năng xuất sắc nhất, nguồn vốn dồi dào nhất và các kênh phân phối hiệu quả nhất. Nói một cách đơn giản, một kỹ sư của Ramp với trí tuệ nhân tạo sẽ tạo ra sản phẩm tốt hơn một giám đốc tài chính (CFO) với trí tuệ nhân tạo, bất kể trí tuệ nhân tạo đó có tốt đến đâu. Điều bạn nên lo lắng không phải là khả năng của các lập trình viên.
Nguồn lực dồi dào mới có thể gây ra những tác động trái chiều đối với doanh nghiệp của bạn tùy thuộc vào vị thế của bạn, và rất có thể chính công ty nắm giữ vị thế cao hơn, sử dụng những nguồn lực đó, sẽ đánh bại các công ty ở vị thế yếu hơn. Hãy hỏi Slack xem họ cảm thấy thế nào khi cạnh tranh với Microsoft Teams; các công ty như Microsoft giờ đây có thể xây dựng được nhiều "Đội ngũ" hơn nữa.
Cuộc chơi trên sân cỏ xoay quanh việc hiểu ai có thể nắm giữ vị thế thống trị trong một ngành nghề nhất định.
Các hào nước vẫn như xưa. Hãy nghiên cứu 7 sức mạnh . Khi mới bắt đầu, bạn cần hiểu hào nước của mình có thể là gì , nhưng để hào nước có ý nghĩa, bạn cần có thứ gì đó đáng để bảo vệ. Bạn cần nắm giữ vị trí cao.
Nếu chúng ta thực sự đang sống trong cuộc cách mạng công nghệ quan trọng nhất trong lịch sử, tại sao bạn lại dành quá nhiều thời gian lo lắng về việc bảo vệ những lâu đài nhỏ bé, cổ kính trong khi bạn có thể nghĩ đến việc xây dựng những doanh nghiệp vĩ đại nhất trong lịch sử?
Nguồn nguyên liệu dồi dào ngày càng rẻ đi. Tài sản khan hiếm ngày càng có giá trị. Các công ty sở hữu tài sản khan hiếm và tận dụng được nguồn nguyên liệu dồi dào sẽ trở nên lớn mạnh hơn bao giờ hết.
Bản thân các doanh nghiệp này là những tài sản khan hiếm, được định giá dựa trên tầm quan trọng chiến lược và quy mô ngành, bởi vì cơ hội không còn là bán phần mềm vào các ngành công nghiệp để cải thiện chúng một cách nhỏ nhoi, mà là giành chiến thắng trong các ngành đó và nắm bắt lợi ích kinh tế của chúng.
Nếu mục tiêu của bạn là xây dựng hoặc đầu tư vào những công ty này, những phương pháp phán đoán cũ sẽ không giúp ích gì cho bạn. Bạn cần có tư duy độc lập, sự nỗ lực và một số khuôn khổ chiến lược truyền thống để giúp bạn đánh giá cơ hội trước mắt.
Bài luận này là một hướng dẫn để suy nghĩ về việc quyền lực có thể tập trung ở đâu, dành cho những người sẵn sàng suy nghĩ. Nếu kẻ thắng cuộc sẽ giành được nhiều hơn, thì đó là về việc cần những gì để xây dựng, hoặc đầu tư vào, các công ty có cơ hội chiến thắng trong các ngành công nghiệp lớn. Và đó là về cách định vị bản thân để thu được sức mạnh từ sự tiến bộ công nghệ thay vì trốn tránh nó trong khi tạo ra những "rào cản" yếu kém phía sau.
Đây là chủ đề về Quyền lực trong Thời đại Trí tuệ .
Câu chuyện về hai cuộc cách mạng công nghiệp
Hoặc, thực chất, đó là về quyền lực trong bất kỳ thời đại nào có sự thay đổi công nghệ nhanh chóng.
Mặc dù những tiến bộ mà chúng ta đang chứng kiến ngày nay có vẻ chưa từng có tiền lệ, luận điểm của tôi là chúng ta đang trải qua một phiên bản hiện đại của cuộc Cách mạng Công nghiệp.
Trước đây, máy móc làm những việc mà chỉ có cơ bắp con người mới làm được. Giờ đây, máy móc đang làm những việc mà trước đây chỉ có bộ não con người mới làm được, trong những cơ thể mới được chế tạo để chứa đựng bộ não đó. Đây chính là Cuộc Cách mạng Công nghiệp - Kỹ thuật .
Vì vậy, việc nghiên cứu Rockefeller, Carnegie, Swift và Ford là rất hữu ích. Không ai trong số họ tạo ra một ngành công nghiệp từ con số không. Tất cả đều tuân theo mô hình này: xác định điểm mấu chốt (Schwerpunkt) trong một ngành công nghiệp hiện có, phá vỡ nó, chiếm lĩnh vị thế dẫn đầu, mở rộng ra bên ngoài và thống trị.
Dầu tiêu chuẩn
Khi John D. Rockefeller tiếp xúc với ngành công nghiệp dầu mỏ, ngành này còn non trẻ, đầy tiềm năng và vô cùng biến động. Dầu mỏ thì dồi dào. Có rất nhiều nhà máy lọc dầu – khoảng 30 nhà máy chỉ riêng ở thành phố Cleveland quê hương ông khi ông bắt đầu làm việc – nhưng chất lượng không ổn định và quy trình sản xuất kém hiệu quả. Theo Austin Vernon , “Các phương pháp lọc dầu kém hiệu quả đến mức vào giữa những năm 1860, một thùng dầu (42 gallon) có giá gần bằng một gallon dầu hỏa tinh chế. Ngày nay, tỷ lệ giá giữa các sản phẩm tinh chế và dầu thô chỉ còn khoảng 1,25 lần thay vì 42 lần.”
Có một trở ngại lớn đối với sự tăng trưởng lợi nhuận của ngành công nghiệp dầu mỏ – đó là sự biến động – điều chỉ có thể khắc phục được thông qua quy mô và sự kiểm soát. Để đạt được quy mô và sự kiểm soát đó, Rockefeller cần phải giảm chi phí để chiếm lĩnh thị trường. Lọc dầu là nơi lý tưởng để đạt được quy mô đó, xét đến tính không hiệu quả của nó và thực tế là, theo Vernon, “Một quy tắc chung trong kỹ thuật hóa học là chi phí vốn tăng không tuyến tính với công suất, thường là theo tỷ lệ (công suất)^0,6. Một nhà máy có sản lượng gấp đôi chỉ tốn thêm 50% chi phí xây dựng, và chi phí vận hành có xu hướng theo xu hướng tương tự.”
Thép Carnegie
Từ đó, ông mở rộng ra bên ngoài. Quay ngược lại với than cốc (Frick) và quặng sắt (dãy núi Mesabi), vào đường sắt để vận chuyển nguyên liệu thô, và tiến về phía trước với các sản phẩm hoàn thiện. Ông chắc chắn không bán dịch vụ và bí quyết của mình cho các công ty hiện có; ông đã sử dụng chúng để đánh bại các đối thủ cạnh tranh về giá cho đến khi US Steel mua lại ông với giá 480 triệu đô la vào năm 1901 (khoảng 18 tỷ đô la ngày nay) để tạo ra tập đoàn tỷ đô đầu tiên trong lịch sử.
“Chúc mừng ông Carnegie,” JP Morgan nói với ông khi kết thúc giao dịch, “ông hiện là người giàu nhất thế giới.”
Thịt Swift
Gustavus Swift, giống như Rockefeller, cũng sẽ "ăn cả con bò". Chỉ là ông ấy làm điều đó muộn hơn trong cuộc đời mình, và theo nghĩa đen hơn.
Hạn chế là: chỉ khoảng 60% khối lượng của một con vật sống là ăn được, và thịt thì dễ bị hỏng. Điều đó có nghĩa là, trước những năm 1870, ngành công nghiệp thịt vận chuyển những con bò sống nặng 1.000 pound bằng đường sắt từ nơi chúng được nuôi đến nơi chúng sẽ được tiêu thụ. Họ trả tiền theo cân (thêm 40%), phải cho động vật ăn để giữ cho chúng sống và khỏe mạnh, và vẫn có một số con chết trong quá trình vận chuyển.
Vì vậy, Swift, dựa trên những thử nghiệm ban đầu của George Hammond ở Detroit, đã thuê một kỹ sư thiết kế cho ông một toa xe lửa đông lạnh. Nhờ đó, ông có thể giết mổ bò ở Chicago và vận chuyển các phần thịt đến bàn ăn cuối cùng một cách hiệu quả hơn nhiều. Các công ty đường sắt, không muốn mất đi nguồn thu béo bở từ việc vận chuyển gia súc, đã từ chối kéo các toa xe của ông, vì vậy Swift đã thuê toa xe riêng và hợp tác với các tuyến đường sắt nhỏ hơn để vận chuyển chúng. Sau đó, ông xây dựng các trạm ướp đá dọc theo các tuyến đường và bổ sung đá bằng cách ký hợp đồng trực tiếp với các nhà khai thác đá ở Wisconsin và các tiểu bang lạnh giá khác ở vùng Trung Tây. Do nhu cầu cấp thiết, ông đã xây dựng toàn bộ chuỗi cung ứng lạnh từ đầu.
Sự kết hợp giữa hệ thống giết mổ tập trung ở Chicago và chuỗi cung ứng lạnh đến bờ biển chính là lợi thế cạnh tranh của ông. Ông buộc phải thực hiện tích hợp dọc vì không một thành phần nào có ý nghĩa khi hoạt động riêng lẻ, nhưng một khi đã có được mô hình này, ông đã sử dụng nó để giảm chi phí.
Giống như Rockefeller, Swift rất kinh hoàng trước sự lãng phí, và vì ông kiểm soát các lò mổ của riêng mình, ông có thể làm điều gì đó để khắc phục tình trạng này: ông biến các sản phẩm phụ từ bò thành xà phòng, keo dán, phân bón, các mặt hàng tạp hóa, thậm chí cả các sản phẩm y tế, điều này cho phép ông tăng doanh thu và giảm giá thành. Ông cũng tối ưu hóa việc sử dụng các toa xe đông lạnh bằng cách chất bơ, trứng và pho mát bên dưới những xác bò đã được sơ chế đang được vận chuyển về phía Đông.
Đến năm 1884, chỉ sau sáu năm hoạt động với tư cách là một lò mổ , Swift đã trở thành công ty chế biến thịt lớn thứ hai ở Mỹ. Đến năm 1900, ngành công nghiệp chế biến thịt, không bị hạn chế, đã phát triển trở thành ngành lớn thứ hai trong cả nước, chỉ sau ngành sắt thép.
Ford
Chuyến thăm một lò mổ ở Chicago đã truyền cảm hứng cho dây chuyền lắp ráp của Henry Ford. “Khoảng ngày 1 tháng 4 năm 1913, chúng tôi lần đầu tiên thử nghiệm dây chuyền lắp ráp,” Ford viết trong cuốn “ Cuộc đời và sự nghiệp của tôi”. “Chúng tôi đã thử nghiệm nó trên việc lắp ráp nam châm điện bánh đà. Tôi tin rằng đây là dây chuyền di động đầu tiên từng được lắp đặt. Ý tưởng này xuất phát một cách tổng quát từ chiếc xe đẩy trên cao mà các nhà đóng gói ở Chicago sử dụng để sơ chế thịt bò.”
Ford không phải là người phát minh ra ô tô. Đến năm 1908, đã có hàng trăm công ty sản xuất ô tô của Mỹ bán những chiếc xe đắt tiền, được chế tạo thủ công cho giới thượng lưu. Một chiếc ô tô điển hình có giá từ 2.000 đến 3.000 đô la, tương đương với khoảng hai năm rưỡi tiền lương của một công nhân bình thường. Chi phí sản xuất là rào cản đối với sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô non trẻ, vì vậy chi phí sản xuất chính là điểm mạnh của Ford (Schwerpunkt).
Ford đã phá vỡ giới hạn đó với dây chuyền lắp ráp di động. Trước đó, một công nhân lắp ráp hoàn chỉnh bộ phận đánh lửa từ tính (magneto) trong khoảng 20 phút. Ford chia công việc thành 29 công đoạn, rút ngắn thời gian xuống còn 13 phút. Sau đó, ông nâng dây chuyền lên 20 cm và rút ngắn thời gian xuống còn 7 phút. Tiếp theo, ông điều chỉnh tốc độ của dây chuyền và rút ngắn thời gian xuống còn 5 phút. Quá trình này diễn ra tương tự trên toàn bộ chiếc xe: tổng thời gian lắp ráp giảm từ hơn 12 giờ mỗi khung gầm xuống còn 93 phút.
Năng lực sản xuất đó chính là lợi thế vượt trội. Mẫu xe Model T ra mắt năm 1908 với giá 850 đô la, chỉ bằng một nửa giá so với các đối thủ cạnh tranh. Khi dây chuyền lắp ráp được cải thiện, Ford tiếp tục giảm giá: xuống còn 550 đô la vào năm 1913, 360 đô la vào năm 1916, và dưới 300 đô la vào năm 1924. Số tiền tương đương 18 tháng lương của một công nhân trung bình giờ chỉ còn 4 tháng.
Từ vị thế vững chắc đó, Ford đã thực hiện chiến lược hội nhập mạnh mẽ. Các đồn điền cao su ở Brazil. Các mỏ sắt và rừng cây ở Michigan. Một nhà máy sản xuất thủy tinh, một tuyến đường sắt, một nhà máy thép, thậm chí cả các trang trại đậu nành để sản xuất linh kiện nhựa. Tất cả đều đổ về khu phức hợp Rouge River, nơi nguyên liệu thô được đưa vào một đầu và một nửa số ô tô thành phẩm lưu hành trên khắp thế giới được xuất ra ở đầu kia.
Kết quả là doanh số bán hàng của Ford tăng từ 12.000 chiếc năm 1909 lên nửa triệu chiếc năm 1916 và hơn hai triệu chiếc năm 1923. Vào thời kỳ đỉnh cao, hơn một nửa số ô tô trên thế giới là xe Ford.
Xuyên suốt thời kỳ Cách mạng Công nghiệp, có một mô hình rõ ràng mà hầu như không giống với cách bạn nghĩ về việc mở rộng quy mô một doanh nghiệp SaaS: xác định điểm mấu chốt (Schwerpunkt) trong một ngành công nghiệp hiện có, phá vỡ nó, chiếm lĩnh vị thế dẫn đầu, mở rộng ra bên ngoài và thống trị.
Hãy dừng lại một chút. Nghĩ về cách mọi người đang khuyên bạn phân tích các doanh nghiệp hiện nay. Liệu những danh sách "hàng thủ" do AI tạo ra, hay những danh sách tương đương vào thời điểm đó, có mang lại cho bạn bất kỳ lợi thế nào trong việc xác định Rockefeller, Carnegie, Swift hay Ford, chứ đừng nói đến việc trở thành một trong số họ? Mọi chuyện không bao giờ dễ dàng như vậy, và luôn cần sự nỗ lực.
Tôi muốn các bạn cảm nhận những ví dụ đó, bởi vì cái cũ lại trở nên mới. Những công ty lớn nhất thế giới hiện nay đang hoạt động dựa trên cùng một khuôn khổ, theo những cách thức đặc thù của ngành nghề của họ.
SpaceX vươn tới độ cao thẳng đứng.
Điều thú vị về các công ty phần mềm lớn nhất hiện nay là số tiền họ chi cho phần cứng. Năm nay, bốn công ty lớn nhất thế giới, vốn khởi đầu là các công ty phần mềm, dự kiến sẽ chi khoảng 600-700 tỷ đô la cho việc xây dựng trung tâm dữ liệu, tương đương khoảng 2% GDP của Mỹ, một mức độ xây dựng cơ sở hạ tầng có thể so sánh với việc xây dựng đường sắt ở Mỹ vào những năm 1850.
Amazon, nhà bán sách trực tuyến, sẽ chi 200 tỷ đô la. Google, gã khổng lồ tìm kiếm, sẽ chi từ 175 đến 185 tỷ đô la. Meta, mạng xã hội dành cho sinh viên đại học, sẽ chi từ 115 đến 135 tỷ đô la. Và Microsoft, nhà sản xuất hệ điều hành và ứng dụng văn phòng, sẽ chi từ 100 đến 150 tỷ đô la.
Tất nhiên, đó không phải là bản chất của những doanh nghiệp đó. Chúng là những tập đoàn công nghệ đã tận dụng internet thời kỳ đầu để tạo ra bước đột phá trong các ngành công nghiệp tương ứng, giành lấy vị thế thống trị và mở rộng ra bên ngoài đến mức tất cả đều đang chạm trán nhau ở biên giới mới này. Và bất chấp những nỗ lực tối đa và hàng trăm tỷ đô la đã được chi cho các trung tâm dữ liệu trên mặt đất, Elon Musk vẫn nghĩ rằng chúng ta sẽ cần phải đưa chúng lên vũ trụ.
SpaceX
Trước SpaceX, rào cản trong ngành công nghiệp vũ trụ là chi phí đưa vật thể lên quỹ đạo. SpaceX đã phá vỡ rào cản này bằng tên lửa tái sử dụng, giảm chi phí xuống một bậc và thực sự giành được lợi thế cạnh tranh. Từ đó, họ mở rộng sang lĩnh vực vệ tinh liên lạc Starlink, mà họ có thể phóng với chi phí thấp hơn so với các đối thủ vì sở hữu tên lửa và nguồn tài trợ cho việc phát triển các tên lửa Starship lớn hơn nữa, giúp giảm chi phí trên mỗi kg vật thể lên quỹ đạo xuống thấp hơn nữa. SpaceX đã sử dụng chiến lược tích hợp theo chiều dọc giống như Rockefeller: đồng thời là khách hàng lớn nhất và nhà cung cấp rẻ nhất của chính mình. Cuốn sách "SpaceX Starship is a very big deal" của Casey Handmer là một tác phẩm xuất sắc về chủ đề này.
Năm 2023, Elon Musk thành lập xAI với mục tiêu xây dựng trí tuệ nhân tạo (AI) có khả năng tìm kiếm sự thật tối đa. Sau đó, ông sáp nhập nó với X (tiền thân là Twitter). xAI khởi đầu khá muộn và chưa có những mô hình tốt nhất, nhưng điểm mạnh nhất của nó trên thế giới là khả năng xây dựng trung tâm dữ liệu cực nhanh. Vì vậy, cả thế giới đã chú ý khi Elon tuyên bố rằng chúng ta sẽ không bao giờ xây dựng đủ trung tâm dữ liệu trên Trái đất để đáp ứng nhu cầu về AI, và rằng chúng ta sẽ cần phải bắt đầu xây dựng chúng trong không gian.
Vào ngày 2 tháng 2 năm 2026, SpaceX tuyên bố rằng “SpaceX đã mua lại xAI để hình thành động lực đổi mới tích hợp theo chiều dọc đầy tham vọng nhất trên (và ngoài) Trái đất , với trí tuệ nhân tạo (AI), tên lửa, internet dựa trên không gian, liên lạc trực tiếp với thiết bị di động và nền tảng thông tin thời gian thực và tự do ngôn luận hàng đầu thế giới.” Theo Musk, SpaceX sẽ có được các trung tâm dữ liệu cần thiết trong không gian thông qua khoảng 10.000 lần phóng Starship mỗi năm, tức là khoảng một lần mỗi giờ. Đồng thời, họ cũng sẽ xây dựng một thành phố tự phát triển trên Mặt trăng , từ đó họ dự định xây dựng một hệ thống đẩy khối lượng để tạo ra hơn 1 terawatt năng lượng mỗi năm từ các vệ tinh AI , nhiều năng lượng hơn cả những gì Rockefeller có thể tưởng tượng, trên con đường cuối cùng là thuộc địa hóa sao Hỏa và hoàn thành sứ mệnh của SpaceX là “mở rộng ý thức và sự sống như chúng ta biết đến các vì sao.”
Vẫn còn phải chờ xem liệu chiến lược "Vị trí cao" có mang lại cho SpaceX lợi thế quyết định trong cuộc đua trí tuệ nhân tạo hay không, nhưng chắc chắn nó cho thấy rằng mức độ cạnh tranh đã tăng lên kể từ cuộc Cách mạng Công nghiệp, ngay cả khi chiến lược vẫn không thay đổi.
Nhưng dù kết quả thế nào đi nữa, SpaceX (và Google, Microsoft, Amazon, Meta, Apple, Tesla, NVIDIA, OpenAI và Anthropic) cũng sẽ không thể thâu tóm tất cả, nếu không thì tôi đã không đầu tư vào các công ty khởi nghiệp.
Cuộc săn tìm vùng đất cao
Boulton và Watt đã không nắm bắt được toàn bộ giá trị của cuộc Cách mạng Công nghiệp mà họ thúc đẩy bằng động cơ hơi nước, mặc dù họ đã tích hợp theo chiều dọc: Boulton vào Nhà máy Soho, nhà máy khổng lồ dựa trên động cơ hơi nước thời bấy giờ, và Watt, thông qua con trai mình, vào ngành đóng tàu hơi nước. Tương tự, Rockefeller cũng không thu được lợi nhuận khổng lồ trong kỷ nguyên động cơ đốt trong của cuộc Cách mạng, mặc dù ông sở hữu nguồn dầu mỏ cung cấp nhiên liệu cho toàn bộ quá trình.
Ngoài Rockefeller (dầu mỏ), Boulton và Watt (động cơ hơi nước), Carnegie (thép), Swift (chế biến thịt) và Ford (ô tô), cuộc Cách mạng Công nghiệp còn mang lại sự giàu có cho nhiều thế hệ thuộc các gia tộc Vanderbilt (đường sắt), Morgan (tài chính), Sears và Roebucks (bán lẻ), Havemayer (đường), McCormick (thiết bị nông nghiệp, đáng tiếc là không liên quan), Westinghouse (điện lực), Otise (thang máy), Pullman (toa xe lửa hạng sang), Bell và Vail (viễn thông), Pulitzer và Hearst (xuất bản), Eastman (nhiếp ảnh), Kellogg's (thực phẩm chế biến), Pillsbury (xay xát), Singer (máy may), Noble (thuốc nổ), DuPont (hóa chất) và Duke (thuốc lá). Danh sách này vẫn chưa đầy đủ.
Điều đáng chú ý là sự đa dạng của các ngành công nghiệp đã tạo ra những khối tài sản khổng lồ này. Máy móc đã làm cho "lao động" trở nên dồi dào hơn, và các công ty nắm bắt được sự đổi mới công nghệ để vượt qua rào cản trong ngành công nghiệp cụ thể của mình, giành được vị thế dẫn đầu và mở rộng đều vô cùng thành công. Thay vì chỉ đơn thuần chống lại cơ giới hóa, họ đã nắm bắt các nguồn lực bổ sung mà giá trị được tạo ra khi các yếu tố đầu vào quan trọng trở nên dồi dào.
Có những khác biệt rõ ràng giữa trí tuệ nhân tạo (AI), được phát triển bởi các phòng thí nghiệm khổng lồ và phân phối với tốc độ của các bit, và các nhà máy đầy máy móc thời kỳ Cách mạng Công nghiệp, nhưng tôi dự đoán Kỷ nguyên Công nghệ - Công nghiệp sẽ diễn ra tương tự. Mỗi ngành công nghiệp đều có những hạn chế riêng và những lợi thế cạnh tranh độc đáo, rất ít trong số đó có thể được giải quyết và chiếm lĩnh chỉ bằng trí tuệ kỹ thuật số.
Tuy nhiên, sự đa dạng tạo ra những cơ hội độc đáo trong mỗi ngành khiến việc thẩm định các cơ hội đó trở nên khác biệt và khó khăn hơn so với việc thẩm định các công ty SaaS, vốn có tính đồng nhất cao hơn. Không có danh sách, không có bảng tính, không có chỉ số được thống nhất nào có thể cho bạn biết công ty nào sẽ trở thành Standard Oil của ngày hôm nay. Chỉ có việc đánh giá các hạn chế và tìm kiếm những cơ hội thuận lợi.
Thay vì liệt kê, tôi xin đưa ra ví dụ yêu thích của mình: Công ty Điện lực Base Power Company .
Công ty điện lực Base
Công ty Base Power không chỉ sản xuất pin. Họ mua các tế bào pin (mảnh ghép hàng hóa trong chuỗi giá trị), sản xuất các bộ pin, lắp đặt chúng tại các hộ gia đình (bắt đầu từ Texas), viết phần mềm để điều phối chúng, giao dịch trên thị trường điện và hợp tác với các công ty điện lực để giúp cân bằng lưới điện. Base được xây dựng dựa trên loại logic mà các công ty (và các nhà đầu tư của họ) sẽ cần áp dụng nếu muốn cạnh tranh trong thời đại hiện đại, và nó hoạt động như sau.
Chúng ta muốn giải quyết vấn đề điện năng. Nút thắt cổ chai là gì? Chính là lưới điện. Các công ty đang cạnh tranh nhau để xây dựng các nhà máy phát điện và các thiết bị điện tiêu thụ điện năng đó, và càng thành công thì lưới điện càng chịu nhiều áp lực. Lưới điện chính là điểm nghẽn. Vậy làm thế nào để khắc phục lưới điện? Việc xây dựng đường truyền tải và phân phối mới rất chậm và tốn kém, và lưới điện hiện tại đã bị sử dụng dưới mức tối ưu vì nó được xây dựng để phục vụ nhu cầu cao điểm, vì vậy để làm giảm sự biến động, cần phải có pin lưu trữ. Nên đặt pin ở đâu? Các trang trại pin tập trung rất hữu ích, nhưng chúng cần phải chờ trong hàng đợi kết nối, điều này làm cho chúng hoạt động chậm hơn, và những pin đó vẫn cần phải phân phối điện cho người dùng cuối khi nhu cầu đạt đỉnh, có nghĩa là chúng không giải quyết triệt để nút thắt cổ chai. Vì vậy, cần phải đặt pin ngay cạnh nơi tiêu thụ. Nạp đầy pin khi lưới điện có đủ công suất, và sử dụng chúng để làm giảm sự biến động nhu cầu khi nhu cầu cao. Và nếu muốn đặt pin cạnh nơi tiêu thụ (ví dụ như nhà ở), thì đâu là nơi tốt nhất trong cả nước để làm điều đó? Texas, nơi vận hành lưới điện phi điều tiết riêng của mình, ERCOT, có thị trường biến động (nghĩa là tiềm năng lợi nhuận giao dịch cao hơn và nhu cầu lớn hơn từ phía khách hàng và các công ty điện lực), và có môi trường pháp lý thân thiện. Vì vậy, bạn bắt đầu bằng cách lắp đặt pin lưu trữ năng lượng mặt trời tại nhà của những người tiên phong ở Texas. Các vị trí lắp đặt này rất khan hiếm - việc khách hàng tự tháo dỡ và thay thế pin sẽ rất khó khăn, và không ai lại lắp đặt pin của hai công ty khác nhau. Sau đó, kết nối chúng bằng phần mềm, cải thiện lưới điện và trải nghiệm của mỗi khách hàng với nhiều pin hơn trên mạng lưới, và sử dụng nguồn cầu dồi dào nhất hiện có trong cả nước để bắt đầu mở rộng quy mô. Tự sản xuất pin, tiếp tục cải thiện chất lượng pin, giảm chi phí, lắp đặt hiệu quả hơn, kết nối nhiều pin hơn, ký hợp đồng với nhiều công ty điện lực tiên phong hơn, và mở rộng quy mô. Đến lúc đó, thật khó để tưởng tượng một cách khả thi nào để đánh bại Base trong chính lĩnh vực của họ. Sau đó, mở rộng. Tích hợp khâu đầu vào vào phần cứng lưới điện và sản xuất điện, và khâu cuối vào vào các thiết bị điện tử để bán cho những khách hàng mà bạn đã xây dựng được lòng tin. Mở rộng phạm vi địa lý, tận dụng quy mô, kinh nghiệm và phần mềm để cung cấp sản phẩm tốt hơn so với đối thủ tiềm năng đang cố gắng giành chỗ đứng bằng cách bắt đầu ở thị trường kế cận. Tiếp tục mở rộng. Thống trị. Mở rộng hơn nữa.
Có một vài điều tôi muốn bạn ghi nhớ từ đoạn văn đó.
Thứ nhất, đây là một đoạn văn rất dài. Điều này không hề đơn giản hay dễ dàng. Tôi nghĩ các nhà đầu tư than thở về sự "Cái chết của SaaS" một phần là vì buồn khi kỷ nguyên thẩm định các doanh nghiệp phần mềm dựa trên các chỉ số đơn giản, dễ hiểu đã kết thúc. Việc thẩm định các công ty lớn nhất của thế hệ này sẽ là một quy trình được thiết kế riêng biệt hơn nhiều. Đã đến lúc chuyển từ phân tích đơn giản sang chiến lược. Không phải ngẫu nhiên mà bài phân tích chuyên sâu đầu tiên của tôi về Base được cấu trúc như một cuộc thảo luận về sự phát triển của các bản ghi nhớ chiến lược mà Zach và Justin đã viết trước khi bắt tay vào bất kỳ hoạt động nào.
Thứ hai, khi công nghệ ngày càng được cải thiện – từ trí tuệ nhân tạo (AI) đến hệ thống điện phân tử (Electric Stack ) – phần lớn lợi nhuận sẽ thuộc về những công ty tìm ra được điểm yếu và thực thi quyết liệt chiến lược của mình. Một cách đơn giản để hiểu điều này là phần mềm tốt hơn sẽ có giá trị hơn đối với Base so với một đối thủ nhỏ hơn, một nhà điều hành trang trại pin hoặc một công ty sản xuất điện, cũng như phần cứng tốt hơn. Robot tốt hơn cho sản xuất và hậu cần sẽ giúp Base hoạt động nhanh hơn và sinh lời nhiều hơn, và việc đầu tư vốn lớn hơn vào trò chơi sẽ mang lại cho Base lợi thế so với các đối thủ tiềm năng.
Bài học rút ra từ Base không phải là phần cứng là một con hào, hay bạn nên đặt sản phẩm của mình sát nhà của người dân Texas.
Điều quan trọng là bạn cần hiểu sâu sắc vấn đề mình đang cố gắng giải quyết, rào cản đang gây ra tắc nghẽn, cách bạn sẽ vượt qua nó b
