Tác giả: David George , Đối tác a16z
Biên soạn bởi: Yuliya, PANews
Tựa đề gốc: Ngành công nghiệp phần mềm chỉ còn hai con đường: hoặc các sản phẩm tích hợp trí tuệ nhân tạo tăng trưởng 10%, hoặc lợi nhuận thực tế đạt 40%.
Ghi chú của Biên tập viên PANews: David George, một đối tác a16z, đã xuất bản một bài báo mới cho rằng không có "lựa chọn trung dung" nào trong ngành công nghiệp phần mềm. Các công ty cần phải lựa chọn giữa hai con đường trong vòng 12-18 tháng: đạt được tăng trưởng doanh thu trên 10% thông qua các sản phẩm tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc tăng hệ số biên lợi nhuận thực tế lên 40%-50%. Ông kêu gọi các công ty tiến hành tái cấu trúc toàn diện, làm rõ định hướng phát triển và định hình lại đội ngũ để thích ứng với hoàn cảnh cạnh tranh mới do AI dẫn dắt; nếu không, họ sẽ phải đối mặt với sự giảm giá trị và áp lực thị trường.
Sau đây là bản dịch đầy đủ:
Gửi các CEO, nhà sáng lập, hội đồng quản trị và nhà đầu tư của các công ty phần mềm: thời kỳ ổn định ở mức trung bình đã kết thúc.
Thị trường chứng khoán đã định giá lại ngành công nghiệp này, và điều đó hoàn toàn hợp lý. Thị trường đang cho chúng ta biết rằng giá trị mà người dùng cuối nhận được từ phần mềm không còn như trước nữa. Tôi không biết những yếu tố nào sẽ thúc đẩy biến động giá của từng cổ phiếu trong quý tới, nhưng trong trung và dài hạn, tôi cho rằng chỉ có hai con đường đáng tin cậy để tạo ra giá trị vốn chủ sở hữu bền vững.
Phương án 1: Đạt được tăng trưởng doanh thu hơn 10 điểm phần trăm mỗi năm trong vòng 12 đến 18 tháng tới thông qua các sản phẩm hoàn toàn mới dựa trên trí tuệ nhân tạo (AI).
Phương án 2: Tái cấu trúc công ty để đạt hệ số biên lợi nhuận hoạt động thực tế trên 40% (lý tưởng là 50%), trong đó gồm cả chế độ đãi ngộ bằng cổ phiếu (SBC).
Nói một cách chính xác, những biện pháp này không loại trừ lẫn nhau. Tuy nhiên, tôi cho rằng kế hoạch 12 đến 18 tháng này buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn giữa hai con đường. Đến cuối năm sau, tất cả các trạng thái nằm giữa tăng trưởng cao và lợi nhuận cao sẽ trở thành vùng đất chưa được khám phá: đối mặt với áp lực tăng trưởng, sự pha loãng vốn chủ sở hữu liên tục và sự thu hẹp định giá. Các CEO ngày nay cần những sáng kiến rõ ràng để theo đuổi một trong đó như mục tiêu cuối cùng.
Quá trình điều chỉnh đã kết thúc.
Các công ty phần mềm niêm yết công khai đã hoàn thành một nửa quá trình chuyển đổi của mình. Tăng trưởng đã chậm lại và định giá đã giảm. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, lợi nhuận thực sự vẫn chưa thành hiện thực.
Đúng vậy, dòng tiền tự do đã được cải thiện; hệ số biên lợi nhuận theo GAAP cũng đã tăng lên. Tuy nhiên, khi xem xét việc trả lương bằng cổ phiếu như một khoản chi phí thực tế chứ không phải là một khoản miễn trừ vĩnh viễn, hầu hết các công ty trong ngành vẫn đang ở trong tình thế khó khăn: tốc độ tăng trưởng quá chậm tăng trưởng được định giá cao hơn so với tăng trưởng bình; và tỷ lệ định giá quá thấp khiến tỷ lệ định giá giảm mạnh.
Nếu tăng trưởng doanh thu chậm lại, chúng ta sẽ thấy đòn bẩy hoạt động cao hơn, nhưng một lần nữa, mặc dù đã có một số cải thiện, nhưng vẫn chưa đủ.
Thực tế là bây giờ là lúc ban quản lý cần có những hành động táo bạo. Và những tiêu đề về "sa thải 8% hoặc 10% nhân viên" không còn hiệu quả nữa. Đó chỉ là dấu hiệu của sự yếu kém. Một cách tiếp cận yếu kém chỉ đơn thuần là cắt giảm những phần thừa của tổ chức mà không giải quyết được các vấn đề cốt lõi. Ngược lại, một cách tiếp cận mạnh mẽ hơn là thiết kế lại và tái cấu trúc toàn bộ tổ chức và mô hình hoạt động của nó.
Trong 12 tháng tới, tôi dự đoán sẽ có nhiều cách tiếp cận quyết liệt hơn. Về cách thực hiện điều này, bạn có hai lựa chọn, sự khác biệt nằm ở cách bạn muốn tái cấu trúc công ty của mình.
Phương án 1: Thúc đẩy tăng trưởng thông qua các sản phẩm AI mới
Thúc đẩy tăng trưởng thông qua các sản phẩm AI mới không có nghĩa là gắn chatbot hoặc giao diện Copilot vào danh sách SKU cũ.
Điều này có nghĩa là cần tung ra một sản phẩm mới trong vòng 12 tháng để thúc đẩy tăng trưởng chung của công ty thêm 10 điểm phần trăm. Quan trọng không kém, điều đó có nghĩa là bạn cần tái cấu trúc công ty càng nhanh càng tốt, bao gồm cả đội ngũ điều hành, để đảm bảo rằng một khi tìm được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (PMF), bạn có thể nhanh chóng nắm bắt các cơ hội thị trường và đạt được các mục tiêu tăng trưởng.
Việc đầu tiên bạn cần làm là xác định ai sẽ dẫn dắt bạn thực hiện nhiệm vụ này. Đây sẽ là một hành trình gian khổ kéo dài 12 tháng, và bạn cần tìm ra những người sẵn sàng chia sẻ khó khăn với bạn. Tuy nhiên, có một tin tốt: trong tổ chức của bạn, có khoảng năm người sẽ mang lại cho bạn giá trị gấp 100 lần so với bạn tưởng tượng. Nhưng nhiệm vụ chính của bạn là xác định năm cá nhân này (bất kể xuất thân của họ), giải thích sự cấp bách của tình hình cho họ, và mang đến cho họ cơ hội nghề nghiệp có một không hai để cùng bạn tái cấu trúc công ty.
Bạn nên sắp xếp những người này như thế nào?
Trước tiên, hãy giao cho họ phụ trách những dự án thu thập thông tin tưởng chừng như không quan trọng nhưng lại vô cùng cần thiết:
Thực hiện quy trình thu thập dữ liệu nhanh chóng cho từng quy trình công việc có giá trị cao;
Thu thập các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP), lệnh công việc, nhật ký hội thoại, tài liệu yêu cầu, chính sách, ghi chú CRM, nhật ký hỗ trợ, dữ liệu sự kiện và quy trình phê duyệt.
Hãy tạo một lớp ngữ cảnh động, chứ không phải một loạt các tệp PDF tĩnh. Coi tài liệu như cơ sở hạ tầng của sản phẩm. Thiết lập các cơ chế đánh giá về độ chính xác, xử lý ngoại lệ, độ trễ và chi phí. Ngay lập tức giao nhiệm vụ này cho năm người này, mỗi người có trách nhiệm riêng.
Trong tháng tới, hãy theo dõi sát sao các Phó Chủ tịch của bạn để xem ai cùng đội ngũ và ai không.
Điều này sẽ cho bạn biết mọi thứ bạn cần biết: những giám đốc điều hành nào nên ở lại và những người nào nên rời đi trong đợt tái cấu trúc doanh nghiệp sắp tới.
Vào cuối tháng, hãy tổ chức các cuộc đàm phán với các phó chủ tịch và giám đốc cần rời đi. Thay thế họ bằng đội ngũ ưu tú vừa hoàn thành giai đoạn thu thập thông tin, cũng như các tài năng AI bản địa đã được chứng minh năng lực trong công ty.
Giờ đây, bạn đã có một đội ngũ điều hành mới mẻ và năng động, sẵn sàng đón nhận thử thách.
Đồng thời, bạn nên đầu tư 50% nguồn lực nghiên cứu và phát triển vào các sản phẩm trí tuệ nhân tạo hoàn toàn mới.
Áp dụng mô hình nhóm bốn người; kết hợp thiết kế, sản phẩm và kỹ thuật thành một đơn vị làm việc duy nhất, bắt đầu lập trình ngay từ ngày đầu tiên và giới hạn số lượng người thay vì tỷ lệ băm. Giảm chi phí giao tiếp xuống mức gần bằng không.
Hãy đảm bảo tất cả các quản lý sản phẩm giỏi nhất của bạn đều được tương tác trực tiếp với khách hàng càng nhiều càng tốt. Họ không thể lãng phí một phút nào. Công việc của họ là khám phá sản phẩm thuần túy; hãy đảm bảo họ không bị cản trở bởi bất kỳ vấn đề cũ nào.
Trong khi đó, những kỹ sư giỏi nhất của bạn sẽ vẫn làm việc trong bộ phận kỹ thuật trung tâm, báo cáo trực tiếp cho Giám đốc Công nghệ (CTO). Nhiệm vụ của họ là đảm bảo kiến trúc kỹ thuật cốt lõi của công ty phát triển nhanh chóng song song với các nhà quản lý sản phẩm tiên phong.
Tình hình có thể khác nhau tùy từng công ty, nhưng lời khuyên của tôi là đừng gạt bỏ những kỹ sư tài năng nhất của mình. Có thể bạn sẽ cảm thấy muốn làm vậy, nhưng điều đó sẽ làm phân mảnh hệ thống công nghệ của bạn và tạo ra nhiều năm nợ về kỹ thuật và tổ chức, từ đó kìm hãm bất kỳ tiến bộ ban đầu đầy hứa hẹn nào.
Hơn nữa, trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo, bạn không cần những kỹ sư giỏi nhất để khám phá những sản phẩm hoàn toàn mới; bạn chỉ cần những người có khả năng hoàn thành công việc và học hỏi nhanh chóng. Những kỹ sư giỏi nhất nên tập trung vào kiến trúc kỹ thuật tổng thể của công ty, nhưng phải ưu tiên những điều mới mẻ một cách quyết liệt.
Trong giai đoạn nước rút lần, doanh nghiệp của bạn cần phải đặc biệt thành thạo nâng cấp các quyết định gây tranh cãi để loại bỏ các trở ngại cản trở tiến trình. Bạn sẽ không thể hoàn thành quá trình chuyển đổi này và xây dựng thành công một việc kinh doanh dựa trên trí tuệ nhân tạo (AI) trong vòng 12 tháng nếu không thể đưa ra những lựa chọn khó khăn mỗi tuần. Do đó, hãy nắm vững quy trình này và đảm bảo đội ngũ điều hành mới thành lập dành thời gian lượng lớn(ít nhất một ngày trọn vẹn mỗi tuần) để giải quyết các trở ngại cho các nhà thiết kế, quản lý sản phẩm và kỹ sư, như thể sự sống còn của công ty phụ thuộc vào điều đó.
Trong quá trình vượt qua các trở ngại cho đội ngũ của bạn, bạn sẽ tìm ra chính xác mô hình kinh doanh mới của mình. Nó cần phải kiếm tiền thông qua token/ lần sử dụng, chứ không phải mô hình thanh toán theo người dùng cũ. Bạn vẫn còn thời gian: mô hình thanh toán theo người dùng không biến mất chỉ sau một đêm. Nhưng bạn cần phải xem xét thách thức này một cách nghiêm túc: bạn không thể tiết kiệm chi phí cho mô hình định giá mới và giao diện sản phẩm. Nếu các đại lý không thể tự sử dụng và thanh toán cho sản phẩm của bạn, thì có lẽ bạn đang đi sai hướng.
Ngân sách cho các khoản chi tiêu mới đã có sẵn. Bạn có thể thực hiện điều đó.
Nhưng hãy nhớ rằng, nguồn tiết kiệm đầu tiên và rõ ràng nhất mà khách hàng của bạn có thể đạt được nhờ AI chính là năng suất lao động, có nghĩa là họ sẽ tìm cách cắt giảm chi phí ở phần số lượng chỗ ngồi. Ngược lại, tăng trưởng mới sẽ ngày càng được thấy ở token, mức tiêu thụ, tự động hóa, kết quả và quy trình làm việc do máy móc điều khiển.
Nếu bạn không đi theo con đường token, bạn sẽ không nằm trong nhóm ngân sách tăng trưởng nhanh nhất.
Không phải công ty nào cũng có thể làm được điều này. Bạn có thể đánh giá các lựa chọn của mình và thấy không có hy vọng khả thi nào để chiến thắng thông qua Phương án Một. Nhưng nếu bạn làm được, và nếu bạn vượt qua được giai đoạn nước rút 12 tháng, bạn sẽ nổi bật như một công ty tập trung và đang phát triển nhanh chóng với một đội ngũ lãnh đạo mới và một "thời điểm tái tạo" mà từ đó đội ngũ của bạn sẽ có được sự đoàn kết và năng lượng mới trong những năm tới.
Phương án thứ hai: Tái cấu trúc để đạt tỷ suất hệ số biên lợi nhuận thực tế trên 40%
Trong thập kỷ qua, các công ty phần mềm đã rất giỏi trong việc nói về hệ số biên lợi nhuận lợi nhuận dòng tiền tự do. Nhưng nếu chúng ta muốn xem xét vấn đề này một cách nghiêm túc, chúng ta nên ngừng loại trừ khích lệ cổ phần và giả vờ rằng việc pha loãng cổ phần không phải là chi phí mà cổ đông phải gánh chịu. Đối với các công ty không có kế hoạch tăng tốc tăng trưởng trở lại, tôi cho rằng mục tiêu đúng đắn là đạt được hệ số biên lợi nhuận hoạt động thực tế (bao gồm cả SBC) từ 40%, thậm chí 50% trở lên trong vòng 12 đến 24 tháng.
Để đạt được lợi nhuận trên 40%, cần nhiều hơn là chỉ cắt giảm 10% hoặc 20% nhân viên. Điều đó có nghĩa là phải đơn giản hóa cấu trúc quản lý, chuẩn hóa quy trình thực hiện, giảm thiểu các dịch vụ tùy chỉnh, loại bỏ các ủy ban, tăng giá ở những nơi có lợi thế về quy trình làm việc hoặc chi phí chuyển đổi, chuyển các khách hàng nhỏ lẻ sang mức giá sàn cao hơn hoặc cho phép họ rời bỏ, và coi mỗi cổ phiếu được phát hành như một sự chuyển giao từ chủ sở hữu cho nhân viên.
Trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ thay đổi hình thức của các công ty. Cơ cấu chi phí cũng cần thay đổi theo.
Điều này sẽ đòi hỏi mức độ nỗ lực tương tự như phương án đầu tiên. Ngay cả khi mục tiêu của bạn khác nhau, bạn vẫn cần hướng đến việc xây dựng một công ty chuyên về trí tuệ nhân tạo trong vòng 12 tháng, tối đa hóa năng suất và hiệu quả làm việc của các kỹ sư. Ngay từ ngày đầu tiên, bạn cần hình dung ra một lực lượng lao động nhỏ hơn, động lực hơn và hiệu quả hơn sẽ như thế nào trong tổ chức của bạn sau 12 tháng nữa.
Trái với suy nghĩ thông thường, điều đầu tiên bạn nên làm là tăng đáng kể ngân sách chi tiêu token được phân bổ cho mỗi kỹ sư. Nếu các kỹ sư của bạn không chi tiền thật để mua token, có thể họ chưa nỗ lực đủ. Một nghìn đô la mỗi kỹ sư mỗi tháng không phải là quá nhiều; đó thực tế là một yêu cầu cơ bản.
Một tiền đề hữu ích là năng suất tối đa của một kỹ sư cá nhân tăng nhanh hơn nhiều so với khả năng tận dụng của hầu hết các cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. Một số người điều hành giỏi nhất đã mô tả việc các kỹ sư hàng đầu đạt được năng suất tăng gấp nhiều lần trong khi đồng thời quản lý từ 20 đến 30 nhân viên. Cho dù con số gấp 20 lần là trường hợp cực đoan hay chỉ là mức tiên tiến nhất, tác động đến tổ chức vẫn như nhau: một công ty được xây dựng cho một nhóm mười người sẽ chậm hơn so với một công ty được xây dựng cho một đội ngũ bốn người.
Đồng thời, bạn cần chuẩn bị cho việc sa thải quy mô lớn — điều đó thì bạn đã biết rồi.
Bạn không thể chỉ tỉa bớt những phần thừa ở rìa công ty: nếu bạn cắt giảm một phần lớn các cộng tác viên độc lập của công ty nhưng vẫn giữ lại đội ngũ giám đốc và phó chủ tịch, bạn sẽ rơi vào tình thế tồi tệ hơn so với ban đầu. Nói rõ hơn, điều này khác với Phương án Một; bạn không cố gắng xây dựng một việc kinh doanh"mới". Nhưng bạn vẫn đang "tái thiết lập" công ty dựa trên một bộ giá trị mới tập trung vào hiệu suất và tư duy cổ đông, vì vậy hãy đảm bảo bạn bắt đầu hành trình này với đội ngũ lãnh đạo phù hợp.
Một điều rất quan trọng khác là đội ngũ cần phải trung thực đối diện hệ thống bảo vệ" cũ nào đang bị suy yếu.
Chỉ có dữ liệu thôi thường là chưa đủ.
Tích hợp ngày càng dễ sao chép.
Khi các nhân viên có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các hệ thống, lợi thế về quy trình làm việc và giao diện người dùng trở nên ít quan trọng hơn. Quá trình chuyển đổi trở nên dễ dàng hơn.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ ngày càng nhắm mục tiêu vào mô-đun cốt lõi của nhau, chứ không chỉ các mô-đun ngoại vi. Điều này có nghĩa là áp lực về giá đối với việc kinh doanh cốt lõi là điều không thể tránh khỏi, vì vậy hãy ưu tiên những lợi thế giúp bạn duy trì khả năng định giá và giữ chân khách hàng.
Điều này hoàn toàn có thể: những bài học kinh nghiệm từ Broadcom.
Trước khi trí tuệ nhân tạo (AI) xuất hiện, đã có một nghiên cứu điển hình về cách tiếp cận cứng rắn trên thị trường chứng khoán: Avago/Broadcom dưới sự lãnh đạo của Hock Tan (*Lưu ý: Năm 2013, Avago mua lại LSI với giá 6,6 tỷ đô la, tiếp tục thâm nhập thị trường lưu trữ doanh nghiệp. Năm 2016, Avago mua lại Broadcom và đổi tên thành Broadcom Limited). Đây là một mô hình khắc nghiệt. Nó không phải là khuôn mẫu văn hóa mà mọi nhà sáng lập đều hướng tới. Nhưng nó nhắc nhở chúng ta rằng việc kiểm soát chi phí mạnh mẽ, đơn giản hóa sản phẩm và đạt được mục tiêu giá cả là hoàn toàn khả thi. Những thực tiễn cứng rắn vẫn tồn tại.
Phương án thứ hai nghe có vẻ bi quan, nhưng không phải công ty phần mềm nào cũng có quyền lựa chọn phương án thứ nhất. Nếu một công ty không có quyền đó, thì phương án thứ hai là cách duy nhất để tạo ra giá trị.
Các vấn đề chính
Các nhà sáng lập nên viết một câu hỏi ở trang đầu tiên của mỗi bài thuyết trình trước hội đồng quản trị: Chúng ta đang đi trên con đường nào?
Liệu công ty có đạt được tăng trưởng doanh thu hơn 10 điểm phần trăm thông qua các sản phẩm AI hoàn toàn mới? Hay liệu công ty có đạt được hệ số biên lợi nhuận hoạt động thực tế trên 40%, bao gồm cả SBC?
Các nhà đầu tư nên đặt ra những câu hỏi tương tự một cách mạnh mẽ hơn so với hiện tại.
Động cơ sản phẩm AI có khả năng định hình lại đường cong tăng trưởng nằm ở đâu? Kiến trúc R&D được tái cấu trúc tập trung vào đội ngũ nhỏ, token và hướng đến khách hàng nằm ở đâu? Kế hoạch xây dựng lớp tương tác kép giữa con người và tác nhân nằm ở đâu? Lộ trình rõ ràng để đạt được hệ số biên lợi nhuận thực tế từ 40-50% trở lên nằm ở đâu? Kế hoạch giảm tỷ lệ pha loãng vốn chủ sở hữu so với doanh thu nằm ở đâu?
Nếu câu trả lời là một dạng nào đó của "cả hai" hoặc "chúng tôi đang đánh giá nhiều lựa chọn khác nhau", tôi dự đoán thị trường sẽ tiếp tục gây áp lực.
Người sáng lập: Bạn cần phải chọn một con đường, và bạn cần nhanh chóng quyết định ai trong đội ngũ của mình sẽ đi cùng. Bạn có cơ hội tạo ra một cơ hội kinh doanh mới cho công ty, đội ngũ mới và các nhà đầu tư của mình. Hoặc tăng trưởng 10% hoặc kiếm được 40%. Hoặc xây dựng sản phẩm thế hệ tiếp theo hoặc xây dựng một sản phẩm sinh lời ổn định. Không có con đường nào ở giữa. Chúc may mắn.
Twitter: https://twitter.com/BitpushNewsCN
Nhóm cộng đồng BitPush trên Telegram: https://t.me/BitPushCommunity
Đăng ký theo dõi Bitpush trên Telegram: https://t.me/bitpush
