矽谷长期以来一直崇拜其创始人，这些富有远见的工程师将咖啡因和程式码转化为价值数十亿美元的创意。但是，当这些成就一家公司的才华开始摧毁它时，会发生什么事？从车库到董事会，许多创办人发现，领导力不仅仅是一个需要解决的问题，更是一场身分危机。
奥黛丽·内斯比特（Audrey Nesbitt）亲眼目睹了这种清算。在金融科技、区块链和人工智慧新创公司工作多年，她亲眼目睹了才华横溢的创业家们并非因为竞争而失去公司，而是被自己打败。她的新书《你为什么不应该成为CEO（以及其他拯救新创公司的方法） 》指出，创新无法弥补创办人的盲点，勇于退一步或许是科技领域最被低估的技能。
在这场对话中，内斯比特打破了矽谷最古老的神话之一：创办公司的人就应该永远掌管公司。她解释了为什么真正的领导力往往在你意识到那个人可能并非你时才显现。
您的书质疑了创业界最古老的假设：创办公司的人也应该管理公司。是什么促使您想要挑战这个令人不安的事实？
我经常看到一些才华横溢的创始人提出一些很棒的想法，并在早期获得关注，但到了扩张的时候却失去了动力。这并不是因为他们的愿景不够强大，而是因为他们在领导方面遇到了困难。激励团队、管理投资者和引导成长所需的技能与让产品落地所需的技能截然不同。
在金融科技、区块链和人工智慧领域的新创公司工作多年后，我看到了同样的情况。创办人热爱解决复杂问题，却畏惧管理员工。建构者精通程式码，却回避销售会议和策略会议。许多人选择担任CEO，是因为他们觉得这是理所当然的，或者因为他们觉得自己应该如此。从某种程度上来说，他们确实如此。毕竟，他们创办了公司。但这并不总是意味著他们是这个职位的最佳人选。有时，让他们留在那里的是自尊心，而不是团队的认同感。
我也曾与一些从未想过要担任CEO的创办人共事。他们知道自己真正的优势所在，也不想假装自己没有优势。其中一位创办人在公司由其他人领导时，专注于产品和创新，而正是这种清晰的思路让公司扩张得更快。另一位创办人后来告诉我：「我以前不是一个好的CEO。」 如今，他是一位成功的投资者，他知道自己在哪里能创造最大的价值。
CEO的角色并非要成为房间里最聪明或技术最精湛的人。它需要领导团队、建立合作关系，并做出艰难的商业决策。这些与打造产品完全不同。
我写这本书是为了挑战创始人问自己一个令人不安的问题：你想成为首席执行官，是因为你是最适合的人选，还是因为你的自尊心告诉你你应该成为首席执行官？
这个问题不应该只问一次。你应该在公司发展的每个阶段都问这个问题。你可能在公司初期就适合担任CEO，但规模化之后可能就不适合了，也可能以后会逐渐适应这个角色。关键在于诚实地对待你最能创造价值的地方。
最优秀的创办人知道，领导力不在于拥有一个头衔，而是为公司和你所设定的愿景做正确的事。
您指出，近三分之二的高潜力新创公司失败的原因是创办人之间的冲突，而非产品品质低劣。为什么创办人很难意识到自己已经成为问题的一部分？
65% 这个数字来自哈佛大学的诺姆‧瓦瑟曼 (Noam Wasserman)，他在《创办人的窘境》一书中指出，创办人之间的冲突是许多有前途的新创公司失败的根本原因。
创办人很难意识到自己是问题所在，因为他们深信自己是建造者或远见卓识者。承认自己可能是个制约因素，感觉就像承认失败一样。
他们形成了保护自我的盲点；将控制合理化为“品质”，将微观管理定义为“标准”，或将责任归咎于外部因素而不是内部功能障碍。
冲突常常隐藏在愿景协调或文化维护的幌子下。它感觉不像是一场争斗，而更像是在做需要做的事情。
这不仅是性格上的失败，更是组织结构和回馈机制上的失败。创办人通常缺乏客观的框架来评估自己的影响力，寻求帮助会让人觉得自己很无力。
为了提升自我认知，创办人需要转变身分：更关心公司的成果而非自身形象。雇用那些敢于说实话的人。建立反馈循环。在每个转捩点，都要扪心自问：我是在推动成长，还是成为了瓶颈？
你写道，创业初期合适的领导者并不总是能够带领公司实现扩张。创办人如何知道何时该交出权力，或至少放松控制？
创办人常常将自己视为永远的船长，但公司扩张却是残酷的达尔文式进化过程，自负总是第一个牺牲品。事实是，大多数创办人并不适应每个成长阶段。当你努力实现 1 亿美元或 IPO 时，你那斗志昂扬、富有远见卓识的努力可以将一家新创公司从车库发展到收入 1000 万美元，但这种努力可能会成为一种负担。 「合适的初始领导者」通常是一位混乱的发明家；而扩张者则需要一位训练有素的操作员，他会专注于流程、人才管道和风险缓解。认识到不匹配并不意味著失败；而是具有情感成熟的自我意识。但说实话：否认是一种流行病，许多创办人会坚持到董事会（或投资者）发动一次戴著天鹅绒手套的政变，就像 Uber 的 Travis Kalanick 或 WeWork 的 Adam Neumann 一样。他们不会「交出控制权」；他们被撬开，往往得到丰厚的回报。
最聪明的创办人不会坐等别人催促。他们会引入营运人员，聘请总裁或营运官，在有人强行推行之前，先测试一下放弃控制权的感觉。他们把继任视为一种策略，而不是一种惩罚。
许多技术型创办人都以自己的完美主义和掌控力为傲。这些帮助他们打造产品的特质，最终为何却成了公司发展的绊脚石？
技术型创办人常常沉迷于自己的完美主义和对每个细节的严格控制。正是这种执著帮助他们熬过了从零开始建立产品的残酷早期。在那个年代，这种执著就像是一种超能力。你会调整每一行程式码、每一个按钮、每一个功能，直到它不仅能用，而且感觉良好。这种执著吸引了你的第一批用户，并赋予公司活力。
但当公司开始发展时，同样的本能却悄悄地对你不利。曾经拯救新创企业的那些习惯开始拖慢它的步伐。以产品发布为例。你犹豫再三，等待著再次改进、再次完善，而竞争对手却推出了一些粗糙的产品，并获得了真正的回馈。等你发布「完美」的版本时，他们已经俘虏了受众，树立了行业标竿。看著这种情况发生真是令人心痛，尤其是当你知道，如果你的产品早点上市，可能会更好的时候。
这种现像也会在公司内部显现。你开始修改团队的工作，反复质疑决策，并进行微观管理，因为事情并非你预想的那样。团队失去了动力，优秀人才离开，原本只需几个小时就能做出的决策现在却要花上几周时间。这家原本只是一家灵活实验的公司，如今却变成了一台运转缓慢的机器。
这是一个残酷的转折。奠定基础的特质最终却设定了限制。要扩大规模，你必须放手一点，放弃精准，换取远见卓识，并相信他人能够将愿景继续推进。那些早早就明白这一点的创办人，他们的公司才能真正度过成长的阵痛。
您在书中概述了「CEO五点自我评估」和「创始人进化的三个阶段」等工具。创办人如何利用这些框架在公司发展过程中保持自我认知？
五点自我评估迫使创办人对五个关键领域保持绝对诚实：能量测试（什么让你精疲力竭，什么让你充满活力），能力测试（你真正的世界级水平在哪里），享受测试（你理想的工作日实际上是什么样的），五年测试（你希望以什么而闻名）和影响力测试（人们追随你还是仅仅因为你的老板）。大多数创办人从来不会问自己这些问题，直到为时已晚。他们忙于执行，以至于没有注意到自己在 CEO 职位上已经痛苦了两年。这个框架之所以有效，是因为它不是关于你是否可以做这份工作，而是关于你是否应该做。能力和最佳匹配之间存在巨大差异。
这些框架的真正力量在于，它们让创办人能够坦诚面对自己，而不会感到失败。你可以查看评估结果，意识到自己60%的时间都花在了那些让你精疲力竭的活动上，意识到自己正处于与公司规模不符的阶段，并根据数据而非自我意识做出关于自身角色的战略决策。目标不是如果CEO这个角色不适合你，就强迫自己承担。目标是优化你最能创造价值的领域，无论是CEO、CTO、总裁或首席产品长。有时，最好的领导决策是认识到何时应该由其他人来领导。
您曾领导过金融科技、区块链和人工智慧等快节奏、高压力产业的团队。这些产业与传统新创企业相比，领导力挑战有何不同？
各行各业的核心领导力挑战都极为相似，但速度和复杂性却将一切放大。在新兴技术领域，你需要应对的技术发展速度超出了大多数组织的适应能力，监管的不确定性也每月都在变化，而技术的复杂性也导致你的工程团队与其他所有人之间存在巨大的沟通鸿沟。
这些行业的残酷之处在于时间紧迫。在传统新创公司，你可能有18个月的时间找到产品与市场的契合点。而在加密货币领域，市场窗口可能在6个月内就关闭了。而如今，在人工智慧领域，整个产业每季都会发生颠覆性的变化。这种速度让创办人没有时间逐步学习领导技能。你被迫从科技创办人转型为策略领导者，而公司却在不断变革，这就是为什么这么多才华洋溢的创业家最终成为组织瓶颈的原因。他们努力保持著让自己成功的深度技术参与，而公司却迫切需要他们专注于策略、人才和利害关系人管理。
新兴科技面临的另一个挑战是，你经常需要向投资者、客户和团队成员解释各种概念，而他们缺乏基础知识来理解你正在建立的东西。在金融科技领域，你需要在快速发展的同时应对复杂的监管框架。在区块链领域，你需要打破「所有与加密货币相关的东西都是骗局」的固有观念。这些领域需要创办人能够将技术创新转化为商业价值，并惠及那些与你不熟知的受众，这与建构技术本身是截然不同的技能。
回顾与您合作过的所有创办人，那些成功扩大规模的创办人与那些成为公司最大限制因素的创办人之间有什么区别？
诚实的自我认知以及付诸行动的意愿。这才是关键所在。那些扩张者？他们能提早发现自己的盲点。可惜的是，最需要这种警醒的CEO们从未得到。他们总是责怪别人，将自己的自负和固执变成了沉船的锚。
