你的框架是什麼？
今天晚些時候，我正在為一個團隊主持一個關於提出好問題的研討會，我們將大量討論您唯一用來批判性地更好地理解某些事物的參考框架。
我在研討會上提出的一個觀點是，我們每個人都擁有一個獨特的（參考）框架或鏡頭，我們在其中接收新信息並對其進行處理。如果不首先認識到每個人可能需要以稍微不同的方式提出稍微不同的問題，就很難舉辦關於如何提問的研討會。
我們中的一些人可能有一個技術參考框架——我們從這樣的心態來看待問題：“這個東西的技術核心是什麼？它是如何運作的，我們需要誰來確保它繼續運作，以及需要建設哪些短期和長期的東西？這對未來創新的潛力有何影響？”
但我們中的一些人可能會有財務參考框架——我們從經濟影響來看待問題：“這件事要花多少錢，手頭的商業機會是什麼？如果我們增加或減少成本結構會發生什麼？我們擁有的這個東西與市場需求和競爭對手的更廣泛的經濟趨勢有何關係？”
總的來說，我相信我們都有一個基線參考框架——我們用來開始學習新事物的東西。瞭解你學習新東西的獨特視角非常重要，因為只有當你的大腦與他們的大腦結構完全相同時，採用別人的框架才有效。
以人為本的框架
我注意到我經常隨身攜帶的一個參考框架是以人為本的框架。我已經持有這個框架很長時間了，但只有當你回顧過去並看看你在生活中通常如何學習新事物時，你才能真正注意到它。
對我來說，這種實踐始於我離開學校後的第一份工作，當時我在費城的一家精品諮詢公司工作，該公司幫助財富 500 強公司為變革管理計劃創建軟件解決方案。
當一家非常大的電信公司分裂成兩個較小（但仍然相當大）的實體時，我們的團隊創建並推出了向組織中的每位員工部署聘用信的工具，以及一個定製的門戶，讓他們“聲稱”他們在新實體中轉換的員工股票期權。
我的工作是在應用程序本身中編寫所有副本，以及所有面向員工的有關股票期權分割計劃的通信。我為高管、人力資源領導和經理撰寫簡報，每兩週在內部發送一次，並翻譯成六種語言。
作為一名訓練有素的記者，我記得最初很難理解這項任務——不僅是因為手頭明顯的複雜性，而且因為我覺得我不知道我在給誰寫信。我不知道成為一名高管是什麼感覺，更不用說在價值數十億美元的國際業務中擔任人力資源經理或團隊領導了。我不知道人們收到這些消息時的氛圍如何。我不知道哪種語言最能產生共鳴，讓接收端的人們真正聽到我想要傳達的信息。
在我第一次去企業園區出差時，我記得和一些僱用我們的人力資源主管一起坐在一輛麵包車裡，他們向我們介紹了一些辦公研究大樓、實驗室空間和創新中心。
我天真地問：“我可以去見見一些正在開發這些產品的人，和他們聊聊嗎？”
我遭到了茫然的目光。
“你為什麼想這麼做？”終於有人問了。
“我不知道，”我聳聳肩。 “我想我有點想了解他們對正在發生的整個分離有何看法，以及它是否可以為我們的工作提供信息。”
“真可愛，”有人說。或者也許是我想象的。重點是——轉換繼續進行。我們做了這個項目。我最終從未見過在該公司工作的“所有人”員工。但有趣的是，即使在那時，我嘗試學習新信息的方式也是通過與正在做這件事的人互動。
多年來，我所從事的每一份工作中都出現過這種要求的某些版本。
當我在 Stack Overflow 工作時，我想更好地談論我們的技術基礎設施，我花了幾個小時與我們團隊的軟件開發人員一起了解他們的決策框架。當我在風險投資公司工作並想要了解如何最好地支持我們投資組合中的公司時，我想做的第一件事就是走出門，在儘可能多的公司的儘可能多的人面前。
但我學到的是，無論好壞，我的參考框架，我看待世界的鏡頭，都是通過深入體驗別人的鞋子來實現的。我確信還有其他方法可以學習新事物，但我個人發現，如果不“嘗試”一段時間的新生活，就不可能。
瞭解你自己的參考框架很重要，因為如果你不這樣做，你就會嘗試採用別人的參考框架，並在很長一段時間內想知道為什麼你不“明白”。
順便說一句，這就是為什麼不存在壞問題的原因——為了理解一個新主題，我們每個人需要提出的問題都是專門針對我們的參考框架的。當然，訣竅是知道如何（以及何時）切換幀。
