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안녕하세요 친구들 👋,
행복한 화요일이에요!
이 뉴스레터(그리고 Not Boring Capital)에 대한 제 목표 중 하나는 가능한 한 일찍 몇몇 세대 기업을 찾아 시간을 두고 각 기업의 스토리를 장으로 나누어 쓴 다음, 기업이 IPO를 할 때 전체 내용을 책으로 출판하는 것입니다.
램프는 바로 그 모델입니다. 제가 이 회사에 대해 처음 글을 쓴 것은 2020년 12월 , 당시 회사 가치가 3억 달러에 달하고 매출이 수백만 달러에 달했을 때였습니다. 그때도 뭔가 특별한 일이 일어나고 있다는 것은 분명했습니다. 하지만 초기의 과대광고는 흔히 사라지곤 합니다. 그 이후로 램프에 대해 세 번이나 글을 쓰면서 가장 놀라운 점은 매번 새로운 현실이 과거의 과대광고를 앞지른다는 것입니다.
램프는 시간이 지날수록 더 나아지고 더 빨리 움직이는 희귀한 회사입니다.
오늘 램프(Ramp)는 연간 총 매출 10억 달러를 돌파하고, 전년 대비 두 배 성장하며 흑자 현금 흐름을 창출했다고 발표했습니다. 이를 기념하며, 저는 회사의 과거와 현재, 그리고 미래의 성장 가능성을 다시 한번 살펴보고자 합니다.
이 글은 제가 수년간 써 온 이야기의 가장 최근 장이며, 앞으로도 오랫동안 계속 써 내려갈 계획입니다.
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10억 달러 규모로 램프업
4년 조금 넘게 전인 2021년 4월 8일에 저는 Ramp의 더블 유니콘 라운드 에 대해 글을 썼습니다.
당시 램프는 설립된 지 겨우 두 살이었습니다. 해당 기사에서 램프가 한 라운드가 아닌 두 라운드의 투자를 유치했다고 발표했습니다. D1은 11억 달러의 기업가치로 6,500만 달러를 유치했고, 스트라이프는 16억 달러의 기업가치로 5,000만 달러를 유치했습니다.
저는 그것이 겉보기에 미친 짓처럼 보일 거라는 걸 알고 있었습니다. 코로나 시대의 과잉을 보여주는 실시간 징후였죠. 그렇게 어린 회사가 그 구조 속에서 그 가치 평가액으로 자금을 조달한다는 건. 그래서 저는 Deep Dive에 " 벤처 캐피털은 정신 나갔을까?"라는 제목의 섹션을 썼습니다. 그 섹션은 아니, 그렇지 않다고 주장했고, 적어도 램프의 연이은 자금 조달이 벤처 캐피털이 정신 나갔다는 증거는 아니라고 주장했습니다.
그 논리는 이렇습니다. 성장은 중요하며, 성장이 지속될수록 더욱 중요해진다는 것입니다.
A사와 B사 두 회사를 예로 들어 보겠습니다. A사는 4년 만에 1억 달러를 달성하며 115% 성장했습니다. B사는 3년 만에 216% 성장했습니다. 5년 차에 A사의 매출은 2억 1,500만 달러가 됩니다. B사는 5배 더 높은 10억 달러가 됩니다.
물론 당시 10억 달러라는 매출은 가정적인 수치였습니다. 저는 그저 성장 궤적이 중요하다는 점을 강조했을 뿐입니다.
오늘 램프는 연간 총 수익이 10억 달러를 돌파했다고 발표했습니다.
설립 후 불과 6년, 제품 출시 후 5년 반, 연간 매출 1억 달러를 돌파한 후 3년 반 만에 달성한 이러한 이정표는 그 자체로 매우 놀라운 일입니다.
회사가 매년 매출을 거의 두 배로 늘려 이 기록을 달성하고 있다는 점은 더욱 주목할 만합니다. 파운더스 펀드 파트너인 아민 미르자데간이 저에게 공유한 분석에 따르면, 램프는 스노우플레이크, 앱러빈, 크라우드스트라이크, 오픈AI, 앤트로픽과 같은 엘리트 기업들과 어깨를 나란히 합니다. 이들 기업은 매출이 5억 달러에서 10억 달러를 돌파하면서도 이러한 속도로 성장했습니다. 1 나머지 기업들의 기업 가치는 750억 달러를 상회합니다.
제가 램프에 대해 이전 에 쓴 네 번의 심층 분석 에서 공통적으로 제기된 주제와 질문은 다음과 같았습니다. "와, 램프가 정말 빠르게 성장하고 있네요! 하지만 이 성장을 계속 이어갈 수 있을까요?"
아직도 의문이지만, 그들이 그 일을 계속하는 해가 지날수록 답은 더욱 분명해지고 있습니다. 고전적 비즈니스 물리학 모델에 따르면 불가능해 보이더라도, 그들은 계속할 수 있습니다.
이제 Ramp에 대해 물어봐야 할 훨씬 더 흥미로운 질문은 그들이 어떻게 그토록 빠른 성장을 지속할 수 있었는지, 그리고 아마도 더 중요하게는, 사업이 성장함에 따라 어떤 일이 일어나는지일 것입니다.
우리는 초고속 성장 시대에 살고 있습니다. 트위터를 열면 역대 가장 빠르게 연평균 성장률(ARR) 1억 달러를 달성한 신생 기업에 대한 소식을 접하지 않을 수 없습니다. 하지만 이런 소식이 나올 때마다 불안감은 커져만 갑니다. 이 모든 것이 지속 가능하지 않다는 것입니다. 기업들은 열악한 단위 경제성으로 성장하는 제품을 개발하면서 지속 불가능한 수준의 현금을 낭비하고 있습니다.
그래서 다음 발표는 더욱 주목할 만한 것입니다.
램프는 운영 현금 흐름을 창출하고 있습니다.
램프가 고객에게 제공하는 가치 제안이 바로 효율성을 높이는 것이기 때문에 당연한 일입니다. 효율성은 시간과 비용을 절약하는 데서 비롯됩니다. 램프가 다른 회사의 효율성을 높이는 것이라면, 그들 스스로도 효율성을 높여야 합니다!
램프는 지난해 매출을 두 배로 늘리고 운영 현금 흐름을 창출하면서 연간 매출이 10억 달러를 돌파했습니다.
매출이 10억 달러를 돌파한 B2B 기업 중 현금 흐름이 흑자인 기업 중에서 Ramp는 다른 기업보다 수년 더 빠르게 이 이정표를 달성했습니다.
하지만 제가 만난 어떤 회사보다도 램프의 이야기는 실제로 시간 에 관한 이야기입니다.
램프는 시간이 지날수록 더욱 좋아지는 시간 절약에 중점을 둔 사업입니다.
타임 앤 머니 컴퍼니
시간은 돈이다. 이는 오래된 격언이자, 램프 마케팅 슬로건이며, 진실입니다.
램프만큼 시간과 돈의 관계에 집착하는 회사는 없습니다.
이 사업은 시간 대비 수익에 대한 브레인스토밍으로 시작되었습니다. 더 구체적으로, 램프 CEO 에릭 글라이먼은 My First Million 에서 램프 CTO 카림 아티예와 함께 첫 스타트업인 파리부스를 캐피털 원에 매각한 후, 인수가 성공할 수 있도록 1년간 노력한 후, 다음 단계를 고민하기 시작했습니다.
그 과정에서 그들은 18개월 안에 10억 달러 규모의 회사를 만드는 목표를 세웠습니다.
뉴욕에 있는 어떤 회사도 그런 일을 해낸 적이 없다는 건 말도 안 됩니다. 램프의 창립 엔지니어인 캘빈 리는 스위스 군용 칼을 만들었는데, "스위스 군용 칼에 각 도구의 최고 버전이 들어있다면"이라는 말이 있듯이, 나중에 검색해 보니 뉴욕에 있는 어떤 회사도 3년 만에 10억 달러를 달성한 적이 없었고, 하물며 18개월 만에 10억 달러를 달성한 적은 없었습니다.
다행히 캘빈은 램프가 설립된 지 겨우 두 살밖에 안 돼서 10억 달러의 가치를 인정받은 2021년에 그 사실을 알아냈습니다. 때로는 불가능한 일이라는 걸 모르는 편이 나을 때도 있습니다.
2021년 4월 더블 유니콘 라운드 당시, 에릭은 샘 파에게 램프(Ramp)가 연간 매출 1천만 달러 정도를 달성하고 있다고 말했습니다. 램프를 스냅샷으로만 본다면, 그 시점이나 회사 역사상 거의 모든 시점에서의 기업 가치 평가는 터무니없어 보였습니다. D1은 110배의 매출 배수를 제시했고, 다음 날 스트라이프(Stripe)는 연간 매출 160배의 기업 가치를 제시했습니다.
1년 후인 2022년 3월 , 2021년 기업 가치 평가는 전혀 터무니없어 보이지 않았습니다. 램프는 연매출 1억 달러를 돌파했는데, 이는 연매출의 16배에 달하는 기업 가치였습니다. 그런데 파운더스 펀드의 키스 라부아가 새로운 투자 라운드를 주도하며 81억 달러, 즉 연매출 배수 81배라는 엄청난 기업 가치를 달성했습니다.
그 후 얼마 지나지 않아 시장은 폭락했고, 대부분 기업이 ZIRP 시대의 가치 평가를 간신히 유지하려고 애썼지만, 램프는 그 약을 가장 먼저 받아들인 기업 중 하나로, 2023년 8월 55억 달러의 기업 가치로 3억 달러를 조달했습니다. 시간에 얽매이는 기업은 과거에 집착할 수 없습니다. 현재를 정리하고 다시 한번 미래를 바라봐야 합니다.
49ers 감독 빌 월시가 썼듯이, 그리고 에릭과 캘빈이 대화에서 언급했듯이, "점수는 스스로 해결됩니다 ." 입력을 제대로 하면 시간이 지나면서 결과가 따라옵니다.
그 목표를 달성하기 위해 시장 상황은 무시되었고, 어쩌면 현금 흐름이 원활하지 않을 때 시간과 비용을 절약하는 가치 제안이 더욱 매력적이었기 때문일 지도 모릅니다. 램프는 계속해서 성장했습니다. 2022년 81억 달러 투자 라운드와 2023년 55억 달러 투자 라운드 사이에 연간 매출은 세 배 증가하여 3억 달러를 달성했습니다.
매출 배수는 압축되었습니다. 과거 기준으로는 18.3배 미만이었지만, 향후 기준으로는 사실상 자유로웠습니다. 끊임없이 성장했기 때문입니다. 2024년 6월까지 매출은 5억 달러에 육박했습니다. 코슬라와 파운더스 펀드가 주도한 2024년 5월 투자 유치 당시 기업 가치는 76억 5천만 달러로, 연간 매출 배수는 15.9배에 달했습니다.
그러자 램프는, 램프 기준으로는, 조용해졌다. 고개를 숙이고 점점 커져갔다.
2025년 3월, 10개월간의 사막 생활 끝에 다시 모습을 드러내 130억 달러의 기업 가치에 2차 매각을 발표 했을 때, 램프는 스스로를 "시간과 돈의 회사"라고 불렀습니다. 램프는 그 분기를 연매출 7억 달러 이상으로 마감했습니다. 입찰 당시 회사 가치는 매출의 18배였습니다. 이는 또한 1년 전 76억 5천만 달러에 투자했던 투자자들이 이제 연매출 약 10배의 수익을 올리고 있음을 의미했습니다.
6월에 램프는 파운더스 펀드가 주도하여 연간 수익 배수 18.2배로 160억 달러 규모의 새로운 자금 조달 라운드 를 발표했습니다 .
다음 달인 7월에 Ramp는 ICONIQ Growth가 주도하여 매출의 24배에 달하는 225억 달러 규모의 5억 달러 규모의 추가 자금을 발표했습니다 .
이 가격에도 불구하고, 램프에 대한 회사 투자를 주도했던 레드포인트의 전무이사 로건 바틀릿은 매각 의사가 전혀 없습니다. 그가 매각하고 싶어하는 가격이 있을까요? 2,000억 달러입니다.
대부분 회사가 이렇게 하지는 않지만, 시간 회사라면 이런 식으로 할 겁니다. 성장이 지속될 거라는 확신이 있다면 말이죠.
이는 태양열 비용 곡선과 같습니다. 심지어 낙관적인 예측조차도 충분히 낙관적이지 않다는 것이 증명됩니다.
이런 것들을 분석하고 글을 쓰는 직업을 가진 사람들에게조차 이해하기 어려운 부분입니다. 바로 어제, 제가 이 심층 분석의 전체 초안을 작성한 후, The Information 의 아니타 라마스와미는 램프가 SaaS 기업이 아니라 핀테크 기업이기 때문에 "투자자들이 과대평가할 위험이 있다"는 글을 썼습니다.
라마스와미는 몇 가지 고전적인 실수를 저질렀습니다.
첫째, Ramp의 사업 모델을 이해하는 것입니다. Ramp는 신제품을 추가하면서 끊임없이 발전하고 있습니다. 회사는 연말까지 SaaS, 빌 결제, 재무, 조달, 여행 등 다양한 분야에서 총 수익의 30% 이상을 창출할 것으로 예상합니다.
모든 총수익이 동일한 것은 아닙니다. 램프는 다른 많은 핀테크 기업보다 더 많은 총수익을 유지하고, 플러스(Plus)와 트래블(Travel)과 같은 고마진 상품을 추가했기 때문에 연간 10억 달러의 총수익에서 영업 현금 흐름을 창출합니다.
두 번째: Ramp의 현재 수익 배수를 상장 기업의 향후 12개월 예상 수익과 비교:
램프의 최근 자금 조달은 [램프가] 소프트웨어 수준의 마진을 달성하고 있음을 시사합니다. 포춘지는 지난주 램프의 연간 매출이 10억 달러라고 발표했습니다. 램프의 최근 기업 가치 평가에 따르면, 투자자들은 회사 인수에 매출의 22배 이상을 지불하고 있습니다. 이는 총 마진이 70%에 달하는 소프트웨어 회사인 서비스나우와 루브릭이 향후 12개월 예상 매출의 약 13배에 달하는 수준을 훨씬 웃도는 수치입니다.
세 번째(그리고 가장 고전적인): 램프의 성장을 과소평가하는 것:
그럼에도 불구하고, 램프가 1년 더 50% 성장한다고 가정하더라도 여전히 고가일 것입니다. 225억 달러의 기업 가치를 고려하면, 배수는 약 15배로 루브릭이나 서비스나우보다 높습니다.
램프는 내년에 50% 성장만 기대하지 않으며, 그 이후에도 성장을 멈출 계획은 전혀 없습니다. 램프가 현재 속도를 유지한다면, 투자자들이 루브릭과 서비스나우에 지불하는 13배의 NTM 매출 배수보다 할인된 가격 에 거래되고 있습니다. 두 회사는 각각 34% 와 20% 라는 훨씬 낮은 NTM 매출 성장률을 기록하고 있습니다.
그 기사를 읽고 기뻤습니다. 램프가 여전히 오해받고 있다는 걸 증명해 주었기 때문입니다. 즉, 제가 아직 해야 할 일이 남아 있다는 뜻이죠. 오늘은 이해하기 위해 노력해 보겠습니다.
램프의 장점은 사람들이 기대하는 것보다 더 빨리, 더 오랫동안 성장하고, 시간이 지날수록 사업이 더욱 강력해지고 지속 가능해진다는 것입니다.
시간의 세 가지 맛
우리는 시간이 하나의 사물인 양, 방해받지 않고 변하지 않고 흘러가는 것처럼 이야기합니다. 시간이 그렇게 흘러가지 않는다는 것을 우리는 알지만요.
물체가 더 빨리 움직이면 시간이 느려지는 것처럼 보입니다. 제가 당신을 먼 행성으로 보냈다가 광속의 99%로 비행하는 우주선에 태워서 돌아오게 한다면, 당신이 우주선에서 10년을 보낸다면, 당신이 돌아올 때쯤 저는 이미 죽어 있을 것입니다. 제 관점에서는 당신의 10년 여정이 70년이 걸렸을 것입니다. 아인슈타인은 이 사실을 잘 알고 있었습니다.
카를로 로벨리는 『시간의 순서』 에서 한 걸음 더 나아갑니다. 그는 우리가 경험하는 시간은 우주 구조의 근본적인 것이 아니라, 더 기본적인 물리적 과정과 시스템 안에서 관찰자로서 우리의 특정한 관점에서 비롯된다고 주장합니다. 그는 "우주 전체에 잘 정의된 현재가 존재한다는 생각은 환상이며, 우리 자신의 경험을 부당하게 외삽한 것"이라고 썼습니다.
덜 복잡하지만 아마도 더 즉각적이고 놀라운 사실은, Gurwinder가 최근 하위 스택인 '소셜 미디어가 당신의 삶을 어떻게 단축시키는가' 에서 소셜 미디어에 시간을 보내면 우리의 시간 감각이 빨라지고 실제로 우리의 삶이 단축된다는 것입니다.
시간은 우리 대부분이 생각하는 것보다 훨씬 가변적입니다.
램프는 제가 아는 다른 어떤 회사보다도 시간의 가변성을 중요하게 생각합니다. 램프의 레시피는 세 가지 시간의 풍미를 혼합한 것입니다.
시간 절약
시간이 지남에 따라 복리 효과
싸움의 시간
고객의 시간을 절약해 주는 제품을 개발합니다. 이러한 제품은 시간이 지남에 따라 복합적으로 작용하여 서로를 강화합니다. 램프는 시간이 지남에 따라 발생하는 엔트로피 현상에 맞서도록 설계된 조직입니다.
그렇다면 시간의 세 가지 특징을 이해하는 것이 램프를 이해하는 가장 좋은 방법이라고 생각합니다.
시간 절약
에릭이 기꺼이 인정하듯이, 램프가 오랜 기간 동안 그토록 빠르게 성장할 수 있었던 이유 중 하나는 무한히 큰 시장에서 사업을 하고 있기 때문입니다.
지금까지의 성장에도 불구하고, "미국 기업의 98.5%가 램프의 핵심 제품을 사용하지 않습니다."라고 에릭은 기꺼이 지적합니다. "이 수치는 오해의 소지가 있습니다. 거의 100%가 램프가 개발 중인 추가 제품을 사용하지 않기 때문입니다. 따라서 실제 시장 점유율은 0%에 가깝습니다."
미국에는 약 1,500만 개의 기업이 있으며, 그중 350만 개는 정규직 직원 5명 이상을 고용하고 있으며, 280만 개는 카드를 사용합니다. 램프는 그중 4만 5천 개에 가까운 기업에 서비스를 제공합니다. 비자는 미국 기업들이 연간 40조 달러 이상을 지출하며, 그중 2조 1천억 달러가 카드 결제에 사용된다고 추산합니다.
비자 에 따르면, 전 세계적으로 연간 145조 달러 규모의 사업 지출이 발생하고 있습니다. 돈 자체가 가장 큰 시장 규모입니다. 비자는 이와 관련하여 "145조 달러 규모의 B2B 시장에서, 구매자와 공급자 간의 결제를 담당하는 회사 내 부서에 시간을 투자해 보세요. 얼마나 많은 수작업이 여전히 진행 중인지 놀라실 겁니다."라고 밝혔습니다.
하지만 그렇게 큰 규모의 기존 시장에 진출하는 것은 양날의 검입니다.
한편으로는 규모가 큽니다. 성장의 여지가 있고, 많은 승자가 나올 수 있습니다.
반면에 경쟁은 치열합니다. 많은 경쟁사가 그 성장을 쫓고 있습니다. 아멕스는 2,300억 달러 규모의 사업이고, 미국 최대 은행인 JP모건 체이스는 8,350억 달러 규모의 사업입니다. 다른 스타트업들도 이러한 성장을 위해 경쟁하고 있습니다.
램프 투자자 피터 티엘이 제로 투 원 에서 유명하게 썼듯이, "경쟁은 패배자들을 위한 것이다."
그런데도…
처음부터 다루었 듯이, 에릭과 카림이 다음에 무엇을 만들지 고민하던 중 기업용 카드 시장이 포화상태에 도달한 것처럼 보였지만 두 가지 공격 벡터가 열려 있다는 것을 깨달았습니다.
고객의 비용 절감 . 이는 전형적인 역전 전략 이었습니다. 카드 회사는 고객이 더 많이 쓸수록 더 많은 수익을 내기 때문에, 고객의 지출을 늘리려는 동기를 가지고 포인트와 리워드를 제공합니다. 하지만 기업은 더 효율적으로 지출할 때 더 큰 성과를 냅니다. 그렇다면 기업이 효율적으로 지출할 수 있도록 돕는 사업을 구축한다면 어떨까요?
고객의 시간 절약. 기존 카드 회사, 심지어 스타트업조차도 판매와 마케팅에 치중했습니다. 하지만 제품과 엔지니어링 중심의 금융 소프트웨어 회사를 만들 기회가 있었습니다. 바로, 카드로 시작해서, 기업들이 더 이상 살 수 없는 유일한 것, 바로 시간을 되찾는 데 도움을 주는 제품을 만드는 것이었습니다.
이러한 벡터들은 서로 연관되어 있습니다. 카드 회사가 카드로 결제할 때 발생하는 약 2%의 상호 교환 수익(interchange Revenue)을 포인트나 리워드 대신 더 나은 소프트웨어 개발에 투자함으로써, 램프는 이 카드를 시간과 비용 절감에 도움이 되는 다양한 제품에 접목할 수 있었습니다. 제품 및 엔지니어링 회사로서 램프는 이러한 제품을 개발하는 데 가장 유리한 위치에 있었습니다.
놀라울 정도로 깊이 있는 통찰력이네요.
뛰어난 창업자를 알아보는 제가 가장 좋아하는 방법 중 하나는 그 업계의 온갖 난관을 얼마나 깊이 파고드는지 보는 것입니다. 에릭과 이야기를 나누거나 팟캐스트에서 그의 강연을 듣다 보면, 그가 너무 친절해서 그의 날카로운 통찰력을 잊어버릴 때가 있습니다.
그런데 며칠 전 이야기를 나누다가 아멕스에서 브랜드 구축에 대해 무엇을 배웠는지 물었더니, 그는 아주 깊이 있게 이야기했습니다. 잠깐 다른 얘기를 하자면, 에릭과 램프의 생각을 엿볼 수 있는 좋은 기회라고 생각합니다.
2007년 경제 클럽(Economic Club)에서 전 AmEx CEO(현재 Ramp 투자자)인 켄 셰놀트는 에릭이 가슴 깊이 새긴 중요한 아이디어를 공유했습니다. 위대한 기업들은 제품과 브랜드가 별개의 것이라는 사실을 잘 알고 있습니다. 판매하는 제품은 약속하는 브랜드를 위해 사용됩니다.
"한때 위대한 회사 중 다수가 시간의 흐름 속에서 사라졌습니다." 다시 그 말입니다. "그들은 제품 과 물건을 판매한다고 생각했습니다. 사람들의 삶을 더 나아지게 하는, 잘 작동하는 놀라운 물건을 판매하고 싶지만, 한때 위대한 회사들은 자동차가 등장했을 때 최고의 말과 마차 제조업체라는 형태적 요소에 묻혀 사라졌습니다."라고 에릭은 말했습니다.
AmEx는 약 170년 동안 존재해 왔으며, 처음에는 포니 익스프레스 로 시작했습니다.
"말을 이용한 배달이 카드와 포인트와 무슨 상관이 있나요?" 그는 물었다.
"그들은 마차 뒷좌석에 앉아 자리를 팔고 있었던 게 아니었습니다. 신뢰를 팔고 있었던 거죠."
당신이 운반하고 싶었던 물건이나 옮기고 싶었던 돈이 목적지에 도착할 것입니다. 아메리칸 익스프레스가 당신을 위해 배달해 줄 것입니다.
그러다 여행자 수표가 등장했습니다. 낯선 외국 땅에서도 AmEx만 있으면 돈을 쓸 수 있다는 믿음을 가질 수 있었습니다.
그러다 신용카드가 등장했습니다. 어디를 가든 AmEx가 당신의 돈을 안전하게 보관해 줄 것입니다.
지금은 40년 전보다 가치가 60배나 올랐습니다. 자사 브랜드의 기준에 맞춰 제품을 발전시켰기 때문입니다.
"시간이 지나면서 브랜드에 대해 생각해 보세요."라고 그는 말했다. "80년대에는 '멤버십에는 특권이 있다'는 말이 있었죠."
"오늘은 '강력한 지원'입니다. 항상 신뢰와 자존심이라는 요소가 있었습니다. 어디에 계시든 AmEx가 여러분을 뒷받침하고, 멤버십이 소중하며, AmEx를 항상 믿고 의지할 수 있다는 것을 알고 계실 겁니다."
1997년부터 AmEx 회원으로 전화했던 경험에 대해 생각해보세요.
"전화를 걸면 기다리지 않고 바로 연결됩니다. 그러면 누군가 전화선 반대편에서 '안녕하세요, 맥코믹 씨. 1997년부터 회원이 되어 주셔서 감사합니다.'라고 말할 겁니다. 그게 바로 명예입니다."
그는 "여기서 당신은 더 중요하다"는 생각이 AmEx 브랜드의 큰 부분이라고 말했습니다.
아멕스는 80년대식 럭셔리를 표현합니다. "벤틀리에 플래티넘 카드까지. 당연히 전화를 받고, 최고의 좌석을 예약해 주고, 멋진 티켓까지 제공해 주죠. 마치 옛날 영화 '매드맨'에 나오는 럭셔리 같아요."
"하지만 저는 주장하고 싶습니다." 그리고 저는 이것이 시간에 관한 에세이가 될 것이라는 것을 아직 깨닫지 못했고, 따라서 당연히 에릭과 논의하지도 않았지만, " 이 아이디어는 어느 정도 시간에 갇혀 있는 것 같습니다. "
램프가 깨닫고 아멕스는 깨닫지 못한 점은, 시간은 변한다는 것이고, 1980년대의 시간과 지금의 시간은 다르다는 것입니다.
에릭은 "변화된 점은 시간이 끊임없이 침해당한다는 점입니다."라고 말했다.
80년대 토요일 아침, 아무도 당신의 휴대폰에 전화할 수 없었습니다. 휴대폰이 없었으니까요. 하지만 이제는 전화할 수 있습니다. 이메일이 당신을 불러일으키고, 소셜 미디어 알림이 당신을 불러일으킵니다. 업무는 언제나 당신과 함께, 주머니 속에 있습니다.
문제는 계속 쌓이고 있고, 사람들은 이에 맞서 싸우는 데 도움이 되는 것을 원합니다.
"그때는 AmEx에 전화해서 문제를 해결해 주는 게 사치였죠. 지금은 아예 전화할 필요도 없다는 게 더 사치스러워요."
"지출 보고서를 작성할 필요 없이, 귀찮은 일들을 대신 처리해 주어서 진짜 삶을 살 수 있게 되는 거죠. 신뢰와 사치는 좋지만, 오늘날 사치가 무엇인지 제대로 이해해야 합니다. 오늘날 사치는 시간입니다 ."
하지만 2019년 램프가 설립된 이후 AmEx의 주가는 3배나 올랐습니다. Wayback Machine에서 AmEx 웹사이트를 살펴보고 당시 판매하던 상품과 카드를 보면 램프가 설립되었을 당시와 똑같은 것을 알 수 있습니다.
AmEx는 소비자 리워드에 집중하면서 Resy 예약, CLEAR, WalMart+, 호텔 크레딧, 라이브 이벤트 등 비즈니스 고객에 대한 집중력을 잃었습니다. 연회비를 540달러에서 695달러로 올렸는데… 사실상 아무도 나가지 않았습니다. 그 수익은 순이익으로 돌아갔습니다. 오늘날 AmEx는 매주 수백만 개의 테이블을 예약하고 있습니다. US 오픈이나 Carbone에 멋지게 가고 싶다면 AmEx Platinum이 필요합니다. AmEx는 소비자 멤버십 기업으로 탈바꿈하고, 본래의 모습에 다시 집중했으며, 그 결과는 놀라울 정도로 좋았습니다.
실제로 램프의 경우, 이는 경쟁이 치열한 기업 카드 시장에 진출했음을 의미하지만, 실제로는 시간이라는 새로운 사치에 주력하는 회사가 아무도 없는 큰 시장을 발견했습니다.
램프가 확장한 다른 분야들을 살펴보면, 같은 맥락입니다. 비용 관리 분야에서 SAP는 2009년에 컨커(Concur)를 인수했지만 우선순위 목록의 최하위 어딘가에 남겨두었습니다. 컨커를 사용해 보셨다면, 컨커는 시간 절약에 초점을 맞추지 않습니다. 빌 페이(Bill Pay) 분야에서 제가 bill.com 에 대해 어떻게 생각하는지 아시겠지만 , 제 생각은 "와, 이 회사들 덕분에 시간을 많이 절약할 수 있네"가 아닙니다. 이 분야에는 PE(사모펀드)가 소유한 다른 수많은 회사들이 있으며, 고객의 시간 절약보다는 단기적인 수익에 더 집중합니다.
수조 달러의 시가총액과 수십조 달러의 지출이 걸려 있는 Ramp는 놀랍게도 기업에 가장 중요하다고 믿는 것, 즉 시간에 집중하는 경쟁자가 없는 시장을 계속 찾아냅니다.
장수하는 기업들은 제품과 브랜드를 혼동하지 않습니다. 브랜드 약속을 실현하기 위해 제품을 만듭니다. 램프(Ramp)의 브랜드 약속은 기업의 시간을 절약해 준다는 것입니다. 그래서 그들은 바로 그 약속을 실현하기 위해 제품을 만듭니다.
최근 우리가 이야기를 나눴을 때, 카림은 이 점을 다시 한번 강조했습니다. 그가 가장 먼저 한 말은 다음과 같았습니다.
"저희가 만드는 모든 제품과 우리가 하는 모든 일의 목표는 항상 '고객의 시간을 어떻게 더 많이 절약할 수 있을까?'입니다."
"램프 초창기, 모바일 앱을 만들 때만 해도…" 그는 말했다. "당시 모바일 앱을 생각해 보세요. MAU(월간 활성 사용자)와 DAU(일간 활성 사용자)를 늘리는 게 전부였죠. 소셜 미디어에는 맞는 말일지 몰라도, 우리는 정반대의 기준을 가지고 있었습니다. 사람들이 앱에서 최대한 적은 시간을 보내려면 어떻게 해야 할까요? 누군가 앱을 클릭할 때 무엇을 하려고 하는지, 그리고 어떻게 하면 그 과정을 더 빠르게 할 수 있을까요?"
램프 디자인 부사장인 디에고 잭스는 고객들이 램프에서 더 이상 시간을 보내지 않도록 하는 것이 회사의 목표라고 말합니다. 회사는 내부적으로 이를 측정합니다. 고객이 플랫폼에서 얼마나 많은 시간을 소비하는지, 그리고 어떻게 하면 시간이 지남에 따라 그 시간을 지속적으로 줄일 수 있는지 말입니다. 램프가 강력해질수록 사용하는 시간이 줄어드는 것이 목표입니다. 바로 이 지점에서 AI가 등장하며, 바로 이 때문에 램프는 에이전트 작업에 집중합니다.
카림은 "이것은 우리가 만드는 모든 신제품에 해당됩니다."라고 덧붙였다.
카드 및 경비 관리 부터 시작되었습니다. 경비 관리 소프트웨어가 카드에 연결되어 모든 거래를 확인할 수 있다면, "복잡한 추측 문제를 더 간단한 매칭 문제로" 전환하고 여러 번 주고받는 데 드는 시간을 절약할 수 있습니다. 이러한 노력과 그 이후의 여러 개선 사항 덕분에 Ramp는 경비 보고서 제출 시간을 98% 단축할 수 있습니다.
현재 Ramp의 정책 에이전트는 회사의 경비 정책 및 가맹점 세부 정보를 기반으로 경비를 사전에 검토하고, 승인 담당자에게 권고안을 제시하거나, 모든 정책 내 경비를 승인하고 문제가 있는 경비만 담당자에게 보고할 수 있습니다. 현재까지 85~90%의 경비에 대해 인적 검토를 없앴으며, 이 제품은 두 달 전에 출시되었습니다.
사소한 일처럼 보일 수 있지만, 경비 보고서를 제출하거나 승인해야 했거나, 설마 직원들에게 영수증을 제출하라고 쫓아다녀야 했던 경험이 있다면, 이런 일들이 얼마나 많은 시간을 소모하는지 아실 겁니다. 직간접적으로, 심지어 집중력을 잃으면서 말이죠. 이는 모든 직급의 모든 사람에게, 심지어 고액 연봉을 받는 사람들에게도 마찬가지입니다.
메타(Meta)의 CFO인 수잔 리는 최근 치키 핀트(Cheeky Pint) 방송에서 존 콜리슨(John Collison)에게 회사가 단순 운영 업무를 자동화하는 방법을 모색하고 있다고 말했습니다. " 저는 경비 승인을 위한 매우 값비싼 머신러닝 모델과 같은 사람으로서 이렇게 말씀드립니다 . 제가 경비를 승인할 때 실제로 이 프로세스에 심층적인 인간 지능을 많이 추가하는지는 확신할 수 없습니다. 체크리스트로 정리할 수 있는 항목들을 찾고 있는데도 매일 여러 건의 경비를 처리하고 있습니다."
수잔 리의 2024년 총 보수는 2,720만 달러로 보고되었습니다. 그녀가 주당 약 70시간 일한다고 가정할 때, 그녀가 경비 처리에 사용하는 시간당 회사에 7,000달러 이상의 비용이 발생합니다. 더 중요한 것은, 그녀가 그 돈을 버는 것은 그녀가 업무 중 경비 보고 승인 이외의 업무에 있어 세계 최고 중 한 명이라는 점입니다. 그녀가 경비 보고에 사용하는 시간은 2조 달러 규모의 회사 시가총액을 수백억 달러까지 늘릴 수 있는 더 전략적인 업무, 즉 의사결정에 사용되지 않는 시간입니다.
램프(Ramp) 설립 초기부터 논의되어 온 문제도 있습니다. 재무팀이 직원들에게 경비를 제출하도록 요구하면서 발생하는 문제입니다. 이러한 문제가 너무 심각해서 램프는 슈퍼볼이 아닌 첫 전국 TV 광고에서 영수증 처리에 집중했습니다.
그리고 이글스 팬으로서, 주님은 제가 사쿼인 바클리를 경기장에서 데려와서 경비 보고서를 작성하고 싶지 않다는 것을 잘 아십니다.
이 광고가 공감을 얻는 이유는 간단합니다. 에릭과 카림이 옳았기 때문입니다. 사람들은 다른 카드 및 경비 관리 회사가 생각하는 것보다 시간 절약에 훨씬 더 관심을 갖습니다.
돈트 다이(Don't Die) 운동을 주도하는 브라이언 존슨 이 램프에서 블루프린트(Blueprint on Ramp)라는 회사를 운영한다는 사실은 시사하는 바가 큽니다. 영생을 꿈꾸는 사람조차도 영수증 정리에 시간을 낭비하고 싶어 하지 않습니다.
하지만 카드 및 경비 관리만이 재무 부서의 시간 낭비 요인은 아니었습니다. 그래서 Ramp는 다음으로 Bill Pay , Procurement , Travel , Treasury를 추가했습니다. Ramp의 중견기업 및 기업용 소프트웨어 솔루션인 Plus 는 기업에 필요한 기존 소프트웨어 기능과 더불어 점차 Agents를 통해 이러한 각 제품에 더 많은 기능과 자동화 기능을 제공합니다.
저는 이전에 "Ramping Up" 에서 이러한 제품들에 대해, "Ramp & the AI Opportunity" 에서는 워크플로에 AI를 도입하는 것이 시간 절약에서 단순히 업무 처리로 전환되는 방식에 대해 다룬 바 있습니다. 다음 섹션에서는 이러한 사업 부문들이 어떻게 운영되고 있는지 설명하겠지만, 지금 중요한 것은 각 사업 부문이 기업의 시간과 비용을 절감해 주고, 함께 활용하면 더 큰 시간과 비용을 절약해 준다는 것입니다.
Bill Pay는 이메일로 전달된 송장을 99% 정확도로 처리하고, 승인을 수집하고, 카드, 재무부 또는 외부 계정에서 바로 지불하고, 이를 회계 소프트웨어와 동기화할 수 있습니다.
Travel을 이용하면 직원들이 자신의 특정 레벨에 대한 정책에 맞는 항공편이나 호텔을 예약할 수 있습니다(CEO는 일등석, 분석가는 프리미엄 이코노미석을 이용할 수 있음). 또한, 카드에 정책에 맞지 않는 예약은 처리되기 전에 중단할 수 있으며, 여행 중에 카드로 지출한 모든 금액을 하나의 경비 보고서로 정리할 수 있습니다.
카림은 램프가 고객의 경비, AP, 출장, 조달 정책을 어떤 서면 양식으로든 받아 램프 시스템에 자동으로 매핑하고, 모든 송장의 정책 준수 여부를 거의 즉시 평가하는 등의 작업을 시작할 수 있다고 말했습니다. 즉, 기업은 램프를 설치하고 실행하는 데 드는 시간을 절약할 뿐만 아니라 구현 과정에서도 시간을 절약할 수 있습니다.
Google Gemini에 "SAP Concur, Coupa, NetSuite와 Ramp의 평균 설정 및 구현 시간에 대한 G2, Capterra 및 구현 파트너 보고서 데이터를 분석해 주세요. 영업일 수와 필요한 인력의 차이를 표시해 주세요."라고 요청했는데, Ramp에 대한 내용은 언급되지 않았습니다. 대략적이면서도 편견 없이 작성하려고 노력했습니다. 다음과 같은 답변이 돌아왔습니다.
결론적으로, 램프는 기업의 시간과 비용 절감에 열광적으로 집중함으로써 기업의 시간과 비용을 절감하는 데 성공했습니다. 램프에 따르면 , 현재까지 기업은 100억 달러와 2,750만 시간을 절약했습니다.
이제 시간 절약에 대한 중요한 마지막 사항으로 넘어가겠습니다. 이 주제는 두 번째 내용인 시간이 지남에 따라 복리로 이어지는 내용입니다.
100억 달러와 2,750만 시간의 총합은 너무 커서 그 의미를 정확히 파악하기 어렵습니다. 하지만 이는 램프가 데이터를 보유하고 있으며, 램프가 더 많은 시간과 비용을 절감하는 데 집중하는 여러 개별 기업의 시간 및 비용 절감을 합산한 것입니다.
그 데이터는 램프가 학습한 내용을 활용해 새로운 계정에 판매하고 기존 계정 내에서 사업을 확장할 수 있다는 것을 의미합니다.
신규 계좌의 경우, 회사가 사용할 신용카드 수, 지출할 금액, 제출할 경비 보고서 수를 파악하면 카드와 경비 관리만으로 회사가 얼마나 많은 시간과 비용을 절약할 수 있는지 알 수 있습니다.
차세대 카드 결제 시스템은 "결제 전, 구매 시점에 규정을 위반하고 정책을 위반하는 거래를 정밀하고 자동으로 차단"하여 고객의 지출을 3.5~8.8%까지 절감합니다. 연간 1천만 달러를 지출한다면 35만~88만 달러를 절약할 수 있습니다.
누가 얼마나 지출할 수 있는지 결정하고, 각 직원에 대한 기본 한도를 설정하고, 요청별로 새로운 자금을 승인하는 지출 요청 워크플로를 사용하면 지출이 1.7~4.6% 더 줄어들어 17만~46만 달러가 절감됩니다.
연간 10,000건의 경비 보고서를 제출하는 회사에서는 경비 보고서 작성에 소요되는 시간을 98%까지 줄여주는 경비 자동화를 통해 3,000시간 이상, 즉 직원 1.5명분의 시간을 절약할 수 있습니다.
투자 수익률(ROI)은 명확합니다. 연간 50만 달러에서 140만 달러, 직원 1.5명의 시간을 절약할 수 있습니다.
기존 계정 내 확장에도 마찬가지입니다. 카림은 램프가 각 고객의 지출 및 운영 방식, 그리고 모든 고객의 지출 및 운영 방식에 대한 방대한 데이터를 보유하고 있기 때문에, 고객 관리자가 각 계정에 가서 "고객님이 이렇게 많은 청구서를 처리하고 조달에 이렇게 많은 시간을 소모한다는 것을 알고 있습니다. 하지만 램프를 이렇게 사용하거나 이 기능을 설정한다면 이렇게 많은 시간을 절약할 수 있습니다. 여러분의 시간은 소중하니까요. ROI도 확실합니다."라고 말할 수 있다고 말했습니다.
카드와 함께 제공되는 제품, 교환으로 수익을 창출하는 제품, 무료로 소프트웨어를 제공하는 제품, 그리고 실제로 작동하기 시작하면 엄청난 절감 효과가 나타나는 제품이라면 다른 Ramp 제품을 추가하는 것은 당연한 일입니다.
램프의 마지막 5억 달러 규모 투자를 주도한 ICONIQ의 제너럴 파트너인 로이 루오는 램프의 고객과 이야기를 나누면서 이 가치 제안의 공감이 가장 크게 다가왔다고 말했습니다. 그는 225억 달러의 기업 가치를 달성했습니다.
"고객들이 '이게 무료라니 믿기지 않아'라고 말하는 횟수를 셀 수 없을 정도예요."라고 그는 말했다. "램프는 카드를 통해 수익을 창출하는 애플리케이션이자 AI 플랫폼이기 때문에 정말 마음에 들었어요. 하지만 카드 자체가 진정한 상품은 아니었어요. 정말 기발하고 똑똑해서 판매와 성공의 장벽을 많이 낮춰주죠."
하지만 카드는 단지 진입점일 뿐입니다. 제가 처음 쓴 램프 심층 분석(Deep Dive on Ramp )에서 저는 "법인 카드는 회사 재정에 직접 침투하는 트로이 목마와 같습니다."라고 썼습니다.
시간이 지남에 따라 복리 효과
램프가 지금까지 엄청나게 빠르게 성장했다는 사실은 논쟁의 여지가 없습니다. 규모에 비해 극소수의 회사만이 가진 속도로 성장하고 있습니다.
이것은 제가 에릭과 이 작품을 작업하면서 논의하고 싶었던 질문이었습니다. 램프의 성장이 지속 가능한지에 대한 질문이었습니다.
각각의 글을 쓰는 과정에서 회사에 대해 더욱 흥분되는 지점이 있습니다.뭔가가 딱 들어맞습니다.Ramp 's Double-Unicorn Rounds 에서 회사의 속도와 궤적, 이 에세이를 시작하면서 깨달은 점은 회사가 충분히 빠르게 성장한다면 겉보기에 미친 듯한 가치 평가도 곧 건전해진다는 것입니다.Ramping Up 에서는 거래가 새로운 애플리케이션을 위한 출발점이라는 것입니다.예를 들어, 회사가 카드로 여행 비용을 지출하면 Ramp가 더 나은 여행 상품을 구축할 수 있는 위치에 놓이게 된다는 것입니다.Ramp & the AI Opportunity 에서는 시간과 비용을 절약하도록 만들어진 회사는 AI를 워크플로에 통합하여 이점을 얻을 수 있는 완벽한 위치에 있다는 것입니다.잘 만들어졌고 지불 기능과 결합되면 AI가 많은 작업을 수행할 수 있습니다.
이번에 제게 가장 와닿았던 건 램프의 속도와 내구성이라는 특이한 조합이었습니다. 이 사업은 오랜 시간 동안 고속으로 성장하도록 만들어졌거든요.
램프를 연구할 수 있는 이런 기회를 통해 제가 놀란 점은 핵심 아이디어가 얼마나 일관되고 생산적이었는지, 그리고 매년 같은 방향으로 나아가는 새로운 계층과 S-커브가 추가되는 방식입니다.
TBPN의 공동 진행자이자 오랜 램프 지지자인 존 쿠건은 램프의 가장 과소평가된 점 중 하나가 "핵심 사업의 규모를 신뢰함으로써 엉성한 제품 확장을 시도하지 않는다"는 점이라고 말했습니다. 즉, 램프는 단기적인 반짝반짝 빛나는 신제품에 에너지를 낭비하는 대신, 핵심 사업의 성장에 모든 에너지를 집중할 수 있다는 뜻입니다.
캘빈에게 그들이 어떻게 그토록 일관성을 유지할 수 있는지 물었을 때, 그는 회사가 스스로를 설명하는 데 사용하는 것을 들어본 적이 없는 단어, 즉 정확성을 언급했습니다.
그는 "창립자와 리더, 램프는 여전히 품질과 속도, 그리고 정확성에 대해 편집증을 갖고 있다"고 말했다.
그에게 더 자세히 설명해 달라고 부탁했습니다. 모든 회사가 정확성을 자연스럽게 원하는 것 같기 때문입니다. 만약 어떤 가치가 다른 누군가가 그 가치와 반대되는 가치를 가질 때만 유용하다면 , 어떤 회사가 정확성 을 중시한다고 상상하기는 어렵습니다. 램프에서 정확성을 실용적으로 만드는 요소는 무엇일까요?
"모두가 옳고 싶어 하지만, 모두가 옳을 만큼 똑똑한 것은 아닙니다." 캘빈이 설명했다. "하지만 여기에는 과정적인 측면이 있습니다."
예를 들어, 빠르게 움직여서 문제를 해결하려는 시도는 오히려 경련을 일으키게 합니다. 코딩하기 전에 생각하는 것이 중요합니다. 저희는 '스코핑(scoping)'이라는 핵심 원칙을 가지고 있습니다. 고객이 실제로 사용하고 싶어 하는 것을 만들기 위한 짧지만 결정적인 과정입니다. 엔지니어링 시간을 낭비하는 것은 정말 비극적인 일입니다. 그래서 저희는 그런 일들을 피하려고 노력합니다.
어리석음을 피하는 것은 탁월함을 추구하는 것보다 훨씬 쉽습니다. 우리는 어리석은 일이 있을 때 지적하는 데 능숙합니다. 특히 카림은 이 점에 능숙합니다. 우리 팀에는 좋은 내부 토론 문화가 있습니다.
결국은 똑똑하고 헌신적으로 일하는 사람들이 필요합니다. 더 많이 노력하면 더 옳을 수 있습니다. 그리고 그저 관심을 기울이는 것만으로도요. 사람들이 대담하게 한 번 틀렸을 때, 우리는 그것을 조금 존중합니다. 하지만 당신이 계속 노력한다면, 우리는 당신이 틀렸다는 것을 기억할 것입니다.
캘빈과 이야기를 나누고 이 섹션을 쓰기 시작하면서, 제가 램프에 끌리는 이유 중 하나, 그리고 제가 램프에 대해 계속해서 글을 쓰는 이유 중 하나는 제가 『전략 옹호』 에서 제기한 주장에 대한 완벽한 실시간 사례 연구가 램프이기 때문이라는 걸 깨달았습니다.
제가 『전략을 옹호하며』를 쓴 것은 2023년 7월이었습니다. 당시 AI 기업들은 시작부터 매우 빠른 속도로 성장하기 시작했고, 그들과 함께 전략은 겁쟁이를 위한 것이고, 실행 속도만이 중요하다는 여론이 커지기 시작했습니다.
저는 " 실행력이 가장 뛰어난 기업들이야말로 전략이 가장 중요한 기업들이다 . 그들에게만 기회가 있다"라고 주장하며 동의하지 않았습니다.
"실행력이 좋을수록," 내가 썼다. " 어느 방향으로든 더 빨리 달릴 수 있습니다. 좋은 전략은 올바른 방향으로 빠르게 달리는 데 도움이 됩니다."
하지만 램프가 한 것처럼, 1일차부터 빠르고 지속 가능한 성장을 이루려면 명확한 전략을 수립하고 이를 빠른 속도로 실행해야 합니다.
스타트업은 "불확실성의 창"을 가지고 있습니다. 이는 다른 기업들이 따라 하지 못할 정도로 불확실한 시기입니다. 해밀턴 헬머가 카운터 포지셔닝 이라고 부르는, "기존 기업들이 효과적으로 경쟁할 수 없도록 비즈니스 모델을 개발하는 관행"을 통해 이 기간을 연장 할 수 있습니다. 램프는 포인트와 보상을 제공하는 대신 시간과 비용을 절약하는 것을 목표로 했습니다.
불확실성의 창구에서, 그들은 목적 없이 실행하기 위해 제한된 일련의 일관된 행동, 즉 "빠르게 움직여서 그저 경련을 일으키는 일을 망가뜨리는 나쁜 버전"을 사용하거나, 그것들을 한 방향으로 전략적으로 사용하여 복합화할 수 있습니다. "좋은 진단과 지침 정책은 그러한 제한된 행동들을 채널화하고 조정하여 서로 복합화할 수 있도록 합니다."
실행과 속도가 중요합니다. 램프는 빠르게 움직여 불확실성 구간 동안 더 많은 액션을 얻었고, 불확실성 구간을 벗어난 지금, 주어진 기간 동안 더 많은 액션을 얻고 있습니다. 하지만 이러한 액션들이 일관성 있고 정확성에 기반을 두고 있기 때문에, 시간이 지남에 따라 더욱 지속 가능한 사업으로 발전할 수 있습니다.
창립 이후 날짜를 세는 회사인 램프(오늘은 창립 2,367일째)가 이를 누구보다 잘 이해하고 있다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.
쉽게 주장할 수 있는 내용이지만, 숫자를 제시하지 않고 그냥 믿으실 수도 있다는 것을 이해합니다.
램프의 사업을 생각하는 가장 좋은 방법은 일련의 S-커브로 보는 것입니다. 각 곡선은 다른 곡선을 기반으로 구성되며, 램프는 핵심적이고 균형 잡힌 제품을 출시하는 데 집중했기 때문에 각 곡선은 서로를 향상시킵니다.
제가 『Ramping Up』 에서 썼듯이, "전형적인 S-커브는 제품의 성장이 보통 느리게 시작해서 일정 기간 동안 가속화되다가 시장이 포화 상태에 이르면 필연적으로 둔화되는 것을 설명합니다. 대략 다음과 같습니다."
7월 기준, 카드는 4만 5천 명이 넘는 활성 고객을 확보했으며, 신규 고객과 기존 고객의 지출 증가를 통해 성장하고 있습니다. 카드는 그 자체로 인상적이고 성장하는 사업입니다.
빌 페이는 그 잠재력을 실현했습니다. 이것이 바로 차세대 S-커브입니다.
10년 이상 이 분야에 대해 연구하고 투자해 온 ICONIQ의 로이는 램프가 빌 페이에서 이룬 성과는 매우 드물다고 말했습니다.
지난해 빌페이의 TPV는 3배나 증가해 이제는 카드보다 높습니다.
S-커브가 복합적으로 형성되는 방식은 다음과 같습니다.
2023년 7월 에 출시된 램프 플러스는 카드 및 빌 페이보다 더 새로운 서비스이며, 더욱 빠르게 성장하고 있습니다. 이는 에릭이 지난번 심층 분석 에서 언급했던, 다른 사업의 수익성을 높이는 사업에 종사하는 것이 매우 가치 있다는 회사의 철학을 일찍이 입증한 사례입니다.
또한, 램프의 사업은 더욱 강력하고 다각화됩니다. 램프 제품 중 처음으로 기존 소프트웨어 제품과 유사한 외형을 갖추게 되었습니다. 반복적인 수익과 소프트웨어 매출 총이익이 발생하기 때문입니다.
더욱 새롭고 빠르게 성장하는 분야는 재무부 와 여행부 입니다.
2025년 1월에 출시된 재무부는 이미 운용 자산이 15억 달러를 넘어섰습니다.
Ramp는 Treasury를 통해 "AP 워크플로에 현금 관리를 통합하여 지출하지 않는 모든 금액을 자동으로 수익으로 전환합니다." 기업들이 최소한 일부 현금을 지출하는 곳에 보관하고 싶어 할 것이라는 점을 인지하고, Ramp는 이를 통해 수익을 창출하는 시간을 극대화하고 고객은 수익을 창출하는 데 드는 시간을 절약할 수 있습니다.
그리고 램프는 회사가 돈을 더 현명하게 쓸 수 있도록 도울 수도 있습니다.
2024년 6월에 출시된 Travel은 예약량이 전년 대비 6배 증가했습니다. 램프는 기존 온라인 여행사(OTA)와 마찬가지로 수수료를 통해 이러한 예약량을 수익화하며, OTA 수준의 마진을 확보하고 있습니다.
조달을 통해 Ramp를 통해 더 많은 고객이 지출함에 따라, Ramp는 기업이 제품에 지불하는 금액에 대해 알아낸 내용을 적용하고 워크플로를 간소화하여 고객이 더 현명하게 지출할 수 있도록 도울 수 있습니다.
이러한 모든 S-커브 외에도 Ramp는 제품의 기반이 되는 AI에 에이전트 AI를 추가하고 있습니다.
목표는 수행되는 작업을 파악하고 여러 담당자가 병렬로 작업하여 작업을 더 빨리 완료하는 것입니다.
이에 대해서는 아래 "시간 싸움"에서 더 자세히 다루겠지만, 이는 램프가 복리 효과를 얻는 또 다른 방식을 암시합니다. 더 많은 제품을 사용하는 고객이 많을수록, 램프는 고객의 비즈니스를 더 잘 이해하고 비즈니스를 대신하여 더 많은 조치를 취할 수 있으며, 이는 더 많은 시간과 비용을 절약한다는 것을 의미합니다. 이는 매출, 기여 이익, 현금 흐름 증가를 의미하며, 더 많은 고객 유지를 의미합니다.
전체적으로 Ramp 고객의 50% 이상이 현재 두 개 이상의 Ramp 제품을 사용하고 있으며, 여러 제품을 도입하는 속도도 더 빨라지고 있습니다.
이는 Ramp 사업의 내구성, 규모, 속도에 온갖 영향을 미칩니다.
첫째, 그리고 가장 간단하게 말하면, 여러 제품을 사용하는 고객은 더 오래 지속됩니다. 이는 대부분의 기업에 해당하지만, 램프의 차별점은 바로 고객이 여러 제품을 얼마나 빨리 채택하느냐에 있습니다.
두 번째로, 고객의 시간과 비용을 절약하면 더욱 건강한 고객이 만들어진다는 Ramp의 전제를 믿는다면, 여러 Ramp 제품을 이용하는 고객은 사업을 더 오래 유지하고 더 빠르게 성장할 것이며, 이는 이탈률을 낮추고 LTV를 증가시킬 것입니다.
셋째, 고객이 더 많은 제품을 사용하면 LTV가 증가하므로 고객을 확보하기 위해 더 많은 비용을 지출할 수 있고, 이는 더 빠르게 성장하고 포인트 솔루션을 앞지르는 것을 의미합니다.
에릭은 그 논리를 다음과 같이 설명했습니다.
카드 및 지출 등 모든 제품 카테고리의 고객을 확보하세요.
