실리콘 밸리는 오랫동안 창업자들을 숭배해 왔습니다. 카페인과 코드를 수십억 달러짜리 아이디어로 승화시키는 비전 있는 엔지니어들이죠. 하지만 회사를 키워낸 바로 그 천재성이 회사를 무너뜨리기 시작하면 어떻게 될까요? 차고와 회의실 사이 어딘가에서 많은 창업자들은 리더십이 단순히 해결해야 할 또 다른 문제가 아니라 정체성의 위기라는 사실을 깨닫습니다.
오드리 네스빗은 바로 그 심판을 가까이서 목격했습니다. 핀테크, 블록체인, AI 스타트업에서 수년간 근무하면서, 그녀는 재능 있는 개발자들이 경쟁자가 아닌 자기 자신에게 회사를 잃는 모습을 지켜봤습니다. 그녀의 신간 『 당신이 CEO가 되어서는 안 되는 이유(그리고 스타트업을 살리는 다른 방법들) 』은 혁신만으로는 창업자의 맹점을 보완할 수 없으며, 한발 물러서는 용기가 기술 분야에서 가장 과소평가된 능력일 수 있다고 주장합니다.
이 대화에서 네스빗은 실리콘 밸리의 오래된 신화 중 하나를 깨뜨립니다. 바로 회사를 창업한 사람이 항상 회사를 운영해야 한다는 것입니다. 그녀는 진정한 리더십은 자신이 아닐 수도 있다는 것을 깨닫는 순간부터 시작되는 이유를 설명합니다.
당신의 책은 스타트업 세계의 가장 오래된 가정 중 하나인, 회사를 설립한 사람이 회사를 운영해야 한다는 생각에 의문을 제기합니다. 이 불편한 진실에 도전하게 된 계기는 무엇인가요?
뛰어난 창업자들이 강력한 아이디어를 내놓고 초기에는 주목을 받지만, 성장할 시점에 이르러서는 오히려 추진력을 잃는 모습을 계속 보았습니다. 비전이 부족해서가 아니라, 리더십 부족 때문이었습니다. 팀에 영감을 불어넣고, 투자자를 관리하고, 성장을 이끄는 데 필요한 기술은 제품을 출시하는 데 필요한 기술과는 완전히 다릅니다.
핀테크, 블록체인, AI 분야의 스타트업들과 수년간 함께 일하면서 저도 같은 이야기를 목격했습니다. 복잡한 문제 해결은 좋아하지만 사람 관리는 두려워하는 창업자들, 코드 작성에는 능하지만 영업 회의나 전략 회의는 피하는 개발자들. 많은 사람들이 CEO라는 직함을 당연하게 여겨지거나, 마땅히 그래야 한다고 생각해서 받아들였습니다. 어떤 면에서는 그랬습니다. 결국 회사를 설립한 사람들이니까요. 하지만 그렇다고 해서 항상 그 역할에 가장 적합한 사람은 아닙니다. 때로는 그들의 자존심이 그들을 그 자리에 머물게 하는 것이지, 소속감 때문이 아닐 수도 있습니다.
CEO 역할을 원치 않았던 창업자들과도 함께 일해 본 적이 있습니다. 그들은 자신의 진정한 강점이 무엇인지 알고 있었고, 그렇지 않은 척할 생각도 없었습니다. 한 창업자는 다른 사람이 회사를 이끄는 동안 제품과 혁신에 집중했고, 그 명확성 덕분에 회사는 더 빠르게 성장했습니다. 다른 창업자는 나중에 "저는 좋은 CEO가 아니었어요."라고 말했습니다. 그는 이제 성공한 투자자가 되어 가장 큰 가치를 창출하는 부분을 깨달았습니다.
CEO의 역할은 회의실에서 가장 똑똑하거나 기술적으로 뛰어난 사람이 되는 것이 아닙니다. 사람들을 이끌고, 파트너십을 구축하고, 어려운 사업 결정을 내리는 것입니다. 이 둘은 제품을 만드는 것과는 완전히 다른 역량입니다.
저는 창업자들이 스스로에게 불편한 질문을 던지도록 돕기 위해 이 책을 썼습니다. 당신은 CEO가 되고 싶은가요? 자신이 그 일에 가장 적합한 사람이기 때문인가요, 아니면 자존심 때문에 CEO가 되어야 한다고 생각해서인가요?
그리고 이 질문은 한 번만 던지는 질문이 아닙니다. 성장의 모든 단계에서 이 질문을 던져야 합니다. 처음에는 적합한 CEO였지만 성장하지 못했을 수도 있고, 나중에 그 역할에 맞게 성장할 수도 있습니다. 중요한 것은 자신이 가장 큰 가치를 더하는 부분에 대해 솔직하게 말하는 것입니다.
최고의 창업자들은 리더십이 단순히 직함을 유지하는 것이 아니라, 회사와 자신이 구축하고자 하는 비전에 맞는 일을 하는 것임을 알고 있습니다.
잠재력이 큰 스타트업의 거의 3분의 2가 부실한 제품이 아니라 창업자 갈등으로 인해 실패한다고 지적하셨는데, 창업자들이 자신이 문제의 일부가 되었다는 사실을 깨닫는 것이 왜 그렇게 어려운가요?
65%라는 수치는 하버드 대학교의 노암 와서먼이 제시한 것으로 , 그는 저서 '창업자의 딜레마'에서 창업자들 간의 갈등이 많은 유망한 스타트업의 실패 근본 원인이라고 주장했습니다.
창업자들은 스스로를 문제라고 여기기 어려워합니다. 왜냐하면 그들은 스스로의 정체성에 깊이 매몰되어 있기 때문입니다. 자신이 제약이 될 수 있다는 것을 인정하는 것은 마치 패배를 인정하는 것과 같습니다.
이들은 자존심을 보호하기 위해 맹점을 만듭니다. 통제를 "품질"로 합리화하고, 세세한 관리를 "표준"으로 규정하고, 내부 기능 장애를 인정하기보다는 외부 요인을 비난합니다.
갈등은 종종 비전 일치나 문화 유지라는 가면 속에 숨어 있습니다. 싸움처럼 느껴지지 않고, 필요한 일을 하는 것처럼 느껴집니다.
그리고 이는 단순히 성격의 실패를 넘어, 구조와 피드백의 실패입니다. 창업자들은 일반적으로 자신의 영향력을 평가할 객관적인 틀이 부족하며, 도움을 요청하는 것은 마치 약점처럼 느껴집니다.
창업자는 자기 인식을 위해 정체성의 변화가 필요합니다. 자신의 이미지보다 회사의 성과에 더 신경 써야 합니다. 진실을 말해주는 사람을 고용하고, 피드백 루프를 구축하세요. 그리고 모든 변곡점에서 이렇게 자문해 보세요. 나는 성장을 촉진하고 있는가, 아니면 병목 현상이 되고 있는가?
처음부터 훌륭한 리더가 회사를 성장시키는 데 항상 도움이 되는 것은 아니라고 쓰셨죠. 창업자는 언제 경영권을 넘겨주거나 적어도 통제력을 풀어야 할지 어떻게 알 수 있을까요?
창업자들은 종종 영원한 선장이 되는 것을 낭만적으로 생각하지만, 회사를 확장하는 것은 자아가 첫 번째 희생자가 되는 잔혹한 다윈주의적 과정입니다. 사실 대부분의 창업자들은 성장의 모든 단계에 적응하지 못합니다. 차고에서 1천만 달러의 매출을 올리는 스타트업을 부트스트랩 방식으로 키워낸 엉성하고 비전 있는 노력은 1억 달러나 IPO를 향해 나아갈 때는 오히려 걸림돌이 될 수 있습니다. "처음부터 제대로 된 리더"는 대개 혼란스러운 발명가입니다. 확장하는 사람에게는 프로세스, 인재 파이프라인, 위험 완화에 집착하는 규율 있는 운영자가 필요합니다. 불일치가 실패가 아니라 감정적으로 성숙해진 자기 인식이라는 것을 인식하는 것입니다. 하지만 잔혹한 솔직함: 부정은 만연하고, 많은 창업자들은 이사회(또는 투자자)가 우버의 트래비스 칼라닉이나 위워크의 애덤 노이만처럼 벨벳 장갑을 낀 쿠데타를 일으킬 때까지 매달립니다. 그들은 "고삐를 넘겨주지" 않습니다. 그들은 종종 막대한 보상과 함께 풀려납니다.
가장 똑똑한 창업자들은 누군가 밀어붙이기를 기다리지 않습니다. 그들은 운영진을 영입하고, 사장이나 최고운영책임자(COO)를 고용하고, 누군가 강요하기 전에 통제권을 내려놓는 것이 어떤 느낌인지 시험해 봅니다. 그들은 승계를 처벌이 아닌 전략으로 여깁니다.
많은 기술 창업자들이 완벽주의와 통제력을 자랑스러워합니다. 그들이 제품을 만드는 데 도움이 되었던 바로 그 특성들이 어떻게 회사의 발전을 저해하는 걸까요?
기술 창업자들은 종종 자신의 완벽주의와 모든 디테일에 대한 꼼꼼함에 매료됩니다. 바로 이러한 완벽주의가 무에서 유를 창조하는 초창기의 혹독한 시기를 헤쳐나가는 원동력입니다. 당시에는 이것이 초능력과도 같았습니다. 모든 코드 줄, 모든 버튼, 모든 기능을 수정하여 제대로 작동할 뿐만 아니라 마음에 들 때까지 다듬습니다. 이러한 집착은 초기 사용자를 끌어들이고 회사에 활력을 불어넣습니다.
하지만 회사가 성장하기 시작하면, 그 본능이 조용히 당신에게 등을 돌립니다. 한때 스타트업을 구했던 습관들이 성장을 둔화시키기 시작합니다. 예를 들어 제품 출시를 생각해 보세요. 경쟁사가 완성도 높은 제품을 출시하고 실제적인 피드백을 받는 동안, 당신은 한 번 더 수정하고, 한 번 더 다듬기 위해 참아야 합니다. "완벽한" 버전을 출시할 때쯤이면, 경쟁사는 이미 고객을 사로잡고 기준을 정립해 놓았을 것입니다. 이런 과정을 지켜보는 것은 고통스럽습니다. 특히 제품이 조금만 더 일찍 출시되었더라면 더 좋았을 것이라는 사실을 알고 있을 때 더욱 그렇습니다.
회사 내부에서도 이런 현상이 나타납니다. 팀 업무를 다시 작성하고, 결정을 재고하고, 세세한 부분까지 관리하게 되는데, 상황이 원하는 대로 되지 않기 때문입니다. 팀은 추진력을 잃고, 유능한 사람들은 떠나고, 한때 몇 시간 걸리던 결정은 이제 몇 주가 걸립니다. 민첩한 실험으로 시작했던 회사는 느리게 움직이는 기계처럼 변해 버립니다.
잔인한 반전이죠. 기반을 다져준 특징들이 결국 한계를 정하게 됩니다. 규모를 키우려면 조금은 내려놓고, 정밀함 대신 관점을 받아들이고, 다른 사람들이 비전을 이어갈 수 있도록 믿어야 합니다. 이 사실을 일찍 깨닫는 창업자들이야말로 성장의 고통을 극복하고 살아남는 기업입니다.
이 책에서는 5단계 CEO 자기 평가(Five-Point CEO Self-Assessment)와 창업자 진화의 3단계(The Three Phases of Founder Evolution)와 같은 도구들을 소개하고 있습니다. 창업자들은 회사가 성장하는 동안 이러한 프레임워크를 활용하여 어떻게 자기 인식을 유지할 수 있을까요?
5단계 자기평가는 창업자들이 다섯 가지 중요한 영역에 대해 솔직하게 말하도록 강요합니다.에너지 테스트(당신을 소모시키는 것과 당신에게 활력을 주는 것), 역량 테스트(당신이 진정으로 세계적 수준인지), 즐거움 테스트(당신의 이상적인 근무일은 실제로 어떤 모습인가), 5년 테스트(당신은 무엇으로 알려지고 싶은가), 영향력 테스트(사람들이 당신의 비전 때문에 당신을 따르는가, 아니면 당신이 상사이기 때문에 따르는가).대부분의 창업자들은 너무 늦을 때까지 이러한 질문을 스스로에게 던지지 않습니다.그들은 너무 바쁘게 실행에 옮겨서 2년 동안 CEO 역할에서 비참했다는 것을 깨닫지 못합니다.이 프레임워크가 효과적인 이유는 당신이 그 일을 할 수 있는지 여부가 아니라, 해야 하는지 여부에 관한 것이기 때문입니다.능력과 최적의 적합성 사이에는 엄청난 차이가 있습니다.
이러한 프레임워크의 진정한 힘은 창업자들이 실패했다는 느낌 없이 스스로에게 솔직해질 수 있도록 해준다는 것입니다. 평가 결과를 살펴보면, 자신이 시간의 60%를 소모적인 활동에 쓰고 있다는 사실을 인지하고, 회사 규모에 맞지 않는 단계에 있음을 깨닫고, 자존심이 아닌 데이터에 기반하여 자신의 역할에 대한 전략적 결정을 내릴 수 있습니다. 적합하지 않은 CEO 역할을 억지로 맡는 것이 목표는 아닙니다. CEO, CTO, 사장, 최고제품책임자(CPO) 등 자신에게 가장 큰 가치를 더할 수 있는 자리에 맞춰 최적화하는 것이 목표입니다. 때로는 다른 사람이 리더십을 발휘해야 할 때를 인식하는 것이 가장 좋은 리더십 결정입니다.
핀테크, 블록체인, AI 등 빠르게 변화하고 압박이 심한 산업 분야에서 팀을 이끌어 오셨는데요, 이러한 분야들이 기존 스타트업과는 다른 리더십 과제를 야기하는 경우가 있나요?
핵심 리더십 과제는 모든 분야에서 놀라울 정도로 유사하지만, 그 속도와 복잡성은 모든 것을 증폭시킵니다. 신기술 분야에서는 대부분의 조직이 적응할 수 있는 속도보다 빠르게 진화하는 기술, 매달 바뀌는 규제 불확실성, 그리고 엔지니어링 팀과 다른 모든 구성원 간에 엄청난 소통 단절을 야기하는 기술적 정교함에 직면하게 됩니다.
이러한 분야를 혹독하게 만드는 것은 바로 압축된 시간입니다. 전통적인 스타트업의 경우, 제품-시장 적합성을 파악하는 데 18개월이 걸릴 수 있습니다. 암호화폐 업계에서는 시장 진입 기간이 6개월 만에 마감될 수 있습니다. 현재 AI 업계에서는 모든 분야가 분기별로 혁신되고 있습니다. 이러한 속도 때문에 창업자들은 리더십 역량을 점진적으로 익힐 여유가 없습니다. 발밑의 지형이 변하는 동안 기술 창업자에서 전략적 리더로 성장해야 하는 상황이기 때문에, 많은 뛰어난 창업자들이 조직적인 병목 현상에 빠지게 됩니다. 그들은 자신들을 성공으로 이끌었던 심층적인 기술 참여를 유지하려고 애쓰는 반면, 회사는 그들이 전략, 인재, 그리고 이해관계자 관리에 집중하기를 절실히 바랍니다.
신흥 기술 분야의 또 다른 과제는 무엇을 개발하는지 이해할 만한 기본 지식이 없는 투자자, 고객, 그리고 팀원들에게 개념을 설명하는 경우가 많다는 것입니다. 핀테크 분야에서는 복잡한 규제 체계를 헤쳐나가면서 빠르게 움직여야 합니다. 블록체인 분야에서는 암호화폐와 관련된 모든 것이 사기라는 고정관념에 맞서 싸워야 합니다. 이러한 분야에서는 언어가 통하지 않는 사람들에게 기술 혁신을 사업적 가치로 전환할 수 있는 창업자가 필요한데, 이는 기술 자체를 구축하는 것과는 근본적으로 다른 역량입니다.
함께 일했던 창업자들을 돌이켜볼 때, 성공적으로 사업을 확장한 사람과 회사의 가장 큰 제약이 된 사람의 차이점은 무엇인가요?
솔직한 자기 인식과 그에 따라 행동하려는 의지. 바로 그것이 핵심입니다. 규모를 키우는 사람들은요? 그들은 자신의 맹점을 일찍 발견합니다. 안타깝게도 이러한 경각심이 가장 필요한 CEO들은 결코 깨닫지 못합니다. 그들은 항상 남 탓을 하고, 자신의 자존심과 고집을 배를 가라앉히는 닻으로 삼습니다.
오드리 네스빗 인터뷰: 비전가에서 병목 현상으로, 창업자들이 직면한 숨겨진 위험이라는 글이 Metaverse Post 에 처음 게재되었습니다.
