Tác giả gốc: Founder Park
01 Giới thiệu: Rơi xuống hố và trèo ra
Năm 2022, Medium lỗ vốn 2,6 triệu đô la mỗi tháng và mất đi lượng người dùng trả phí, nên khoản chi tiêu khổng lồ này thậm chí còn không phải là một khoản đầu tư cho tăng trưởng. Trong nội bộ, chính chúng tôi cũng hơi xấu hổ về những nội dung mà chúng tôi đã trả tiền để quảng bá và được quảng bá như những câu chuyện thành công. Người dùng của chúng tôi thậm chí còn thẳng thắn hơn, nói rằng nền tảng này đầy rẫy những nội dung rác rưởi "làm giàu nhanh chóng" hoặc thậm chí còn tệ hơn.
Rồi toàn bộ Chuỗi đầu tư mạo hiểm cạn kiệt tiền. Không còn tiền từ các nhà đầu tư để lấp đầy tài khoản ngân hàng đang ngày càng cạn kiệt của chúng tôi (dĩ nhiên, lúc đó chúng tôi không xứng đáng được đầu tư). Không có người mua nào trên thị trường sẵn sàng tiếp quản một mớ hỗn độn việc kinh doanh, đang thu hẹp và tốn kém. Tuy nhiên, điều này khiến quyết định trở nên đơn giản: hoặc là làm cho Medium có lãi, hoặc là đóng cửa.
Khó khăn lúc bấy giờ còn lớn hơn thế rất nhiều, nhưng may mắn thay, luôn có một nhóm người thực sự mong muốn Medium thành công. Hướng đi của câu chuyện này giống như cốt truyện kinh điển "Man in the Hole" của nhà văn Kurt Vonnegut: Chúng ta đã từng rất tự hào, rồi rơi xuống một cái hố sâu, và cuối cùng đã nỗ lực hết mình để leo lên.
02 Vinh quang quá khứ: thiết kế tối giản và mô hình kinh doanh mới
Giai đoạn "cao sang" này là nhờ cựu CEO Ev Williams, người sáng lập công ty và trước đó là Blogger và Twitter. Giờ đây, ông đã rời khỏi vị trí chủ tịch và cổ đông lớn nhất, trong khi vẫn vui vẻ lượng lớn CEO hiện tại (tức là tôi).
Ev đã dẫn dắt hai kỷ nguyên ở đây. Kỷ nguyên đầu tiên là "kỷ nguyên thiết kế", khi đội ngũ định nghĩa lại hình ảnh của một nền tảng viết lách, làm cho mọi khía cạnh của trải nghiệm người dùng trở nên đơn giản và đẹp mắt. Trong kỷ nguyên thứ hai, ông tiên phong cho một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, loại bỏ khích lệ gây hại của mô hình quảng cáo và thay vào đó cung cấp một dịch vụ đăng ký trọn gói độc đáo, cho phép tất cả người sáng tạo đều có thể hưởng lợi.
Vấn đề nằm chính ở mô hình kinh doanh này. Nó đã được chứng minh là quá khó để vận hành trong khi vẫn thực hiện được viễn cảnh mong đợi lớn lao của chúng tôi là "xây dựng một mạng internet tốt đẹp hơn" và phục vụ độc giả lẫn người viết, đồng thời vẫn tiếp tục hoạt động như một thực thể kinh doanh lành mạnh, đồng thời ngăn chặn những kẻ đầu cơ, spam và troll.
03 Khủng hoảng chất lượng nội dung của Medium
Vào tháng 7 năm 2022, tôi đảm nhiệm vị trí CEO thứ hai với hai nhiệm vụ chính: cứu vãn chất lượng nội dung và điều chỉnh tình hình tài chính của công ty. Như đã đề cập trước đó, tình hình tài chính đang "bốc hỏa", và chất lượng nội dung mà chúng tôi đã đầu tư cũng rất đáng lo ngại.
Đến lúc tôi tiếp quản, chúng tôi đã trải qua rất nhiều lần thử nghiệm và sai sót về chất lượng nội dung, giống như câu chuyện "Cô bé tóc vàng": chúng tôi đã thử cách quá tốn kém và thất bại; chúng tôi đã thử cách có vẻ rẻ tiền (nhưng thực ra lại tốn rất nhiều tiền) và lại thất bại. Chúng tôi rất cần tìm ra điểm cân bằng "vừa đủ".
Lưu ý: Câu chuyện "Cô bé tóc vàng" bắt nguồn từ truyện cổ tích kinh điển của Anh "Cô bé tóc vàng và Ba chú gấu". Bài viết này muốn nhấn mạnh rằng trong bất kỳ hệ thống nào cũng có một điểm cân bằng tối ưu và hoàn hảo, tránh được cả mặt xấu của thái cực này lẫn mặt xấu của thái cực khác.
Công bằng mà nói, Medium đã có lần khoảnh khắc chất lượng cao. Khoảnh lần là từ năm 2012 đến 2017, khi chúng tôi thậm chí còn chưa có dịch vụ đăng ký, và Medium là trang web viết bài thuần túy và thông minh nhất trên Internet, tập hợp một nhóm người thực sự có ý tưởng và thông tin để chia sẻ. Khoảnh lần là từ năm 2017 đến 2021, khi chúng tôi thuê một "đội quân chính quy" gồm các giám đốc điều hành và biên tập viên truyền thông cấp cao và giao cho họ viết hàng nghìn bài viết chuyên nghiệp.
Sự kết thúc của kỷ nguyên đội ngũ biên tập viên chuyên nghiệp cao cấp liên quan nhiều đến sứ mệnh của công ty hơn là vấn đề tiền bạc. Tôi là một người dùng và nhà xuất bản tích cực của Medium vào thời điểm đó, và tôi cảm nhận được sứ mệnh đó rõ ràng nhất. Xét về nhìn lên logic chiến lược, việc trả lương cho các chuyên gia để sản xuất nội dung chất lượng cao nhằm thu hút người dùng trả phí dường như là hợp lý.
Nhưng là một thành viên của cộng đồng, tôi cảm thấy những "tay chơi chuyên nghiệp" bên ngoài này đang cạnh tranh với những bài viết cá nhân của chúng tôi, những thành viên cộng đồng bản địa. Giới chuyên nghiệp đã chiếm mất sân khấu của những người sáng tạo nghiệp dư, nhưng thực tế, chúng tôi, những người sáng tạo nghiệp dư, mới là nền tảng của nền tảng và rất có thể sẽ chia sẻ những trải nghiệm cá nhân độc đáo và có giá trị thương mại đó. Điều tốt nhất của Medium là tạo ra một sân khấu cho những người không muốn trở thành nhà sáng tạo nội dung chuyên nghiệp lên tiếng. Chúng tôi tin rằng những tiếng nói này (tức là tiếng nói của bạn) thường chứa đựng những câu chuyện giá trị nhất. Internet không thể chỉ thuộc về người hành nghề truyền thông chuyên nghiệp, những người nổi tiếng trên Internet, những nhà đầu cơ và những người sáng tạo nội dung. Phải có một nơi ở đây hiểu được giá trị của nội dung do người dùng tạo ra (UGC), giá trị của việc mọi người chia sẻ nhận xét chuyên môn hoặc học thuật, và giá trị của những bài học rút ra từ việc sống một cuộc đời thú vị và viết ra nó.
Khi tôi gia nhập với tư cách CEO, tôi càng cảm nhận rõ hơn cái giá phải trả cho "giai đoạn biên tập viên chuyên nghiệp" ấy. Mặc dù đội ngũ đó đã mang về hơn 760.000 thành viên trả phí cho Medium, nhưng cũng mất đi rất nhiều tiền. Một trong những nhiệm vụ cốt lõi của tôi sau khi nhậm chức là cố gắng lấp đầy nợ khổng lồ do giai đoạn đó để lại.
Sau giai đoạn biên tập chuyên nghiệp, có một giai đoạn 18 tháng chất lượng thấp. Như nhà đầu tư Bryce Roberts đã nói, "Khi sản phẩm của bạn chỉ cần đầu tư tiền, bạn luôn tìm thấy cái gọi là 'sản phẩm phù hợp với thị trường'."
Chúng tôi đã vung tiền lung tung, ngây thơ nghĩ rằng điều đó sẽ khích lệ những người dùng lâu năm của nền tảng. Nhưng nhìn lại, không có gì ngạc nhiên khi nó thu hút một lượng lớn tác giả mới với động cơ đáng ngờ.
Đến giữa năm 2022, độc giả bắt đầu phàn nàn rằng Medium đầy rẫy những trò lừa đảo "làm giàu nhanh chóng"; nhà sáng lập Ev cũng phàn nàn về việc nền tảng này đầy rẫy những "câu view" và những bản tóm tắt nội dung của người khác một cách hời hợt. Vào thời điểm đó, một chiêu thức "bùng nổ" đã được thử nghiệm và chứng minh là hiệu quả là tìm một bài viết trên Wikipedia, đặt cho nó một tiêu đề lan truyền, viết lại theo phong cách "broetry" hào nhoáng, rồi chờ tiền chảy vào túi. Một bài viết như vậy có thể mang lại cho bạn 20.000 đô la.
Tôi hoàn toàn đồng ý với Ev: Medium được xây dựng để trở thành một công ty lấy sứ mệnh làm động lực. Sứ mệnh của chúng tôi là "làm sâu sắc thêm sự hiểu biết của mọi người". Rất nhiều nội dung chúng tôi đang trả tiền lại thiếu chiều sâu và hoàn toàn trái ngược với sứ mệnh của mình. Điều này khiến chúng tôi tự hỏi: chính xác thì chúng tôi muốn làm gì khi đến làm việc?
Về cải thiện chất lượng, chúng tôi đã giới thiệu cơ chế Boost để bổ sung sàng lọc của con người và đánh giá chuyên môn vào hệ thống đề xuất. Chúng tôi đã điều chỉnh các quy tắc khích lệ của Chương trình Đối tác để khen thưởng những tác phẩm sâu sắc và ý nghĩa. Chúng tôi cũng đã thêm chức năng Nổi bật, cho phép các ấn phẩm quảng bá trực tiếp nội dung chất lượng cao mà họ công nhận - với ý tưởng cốt lõi là độc giả nên có quyền tối thượng trong việc lựa chọn người đáng tin cậy.
Không ai nói rằng điều này dễ dàng, và chúng tôi cũng không nói rằng các hệ thống này hiện đã hoàn hảo. Nhưng những bài viết nổi bật trên Medium ngày nay rất khác so với trước đây. Chính điều đó đã cho phép chúng tôi tự tin tuyên bố vào năm ngoái rằng chúng tôi đang xây dựng một mạng internet tốt đẹp hơn — một mạng internet coi trọng tư duy độ sâu và kết nối chân thành hơn là thông tin sai lệch và chia rẽ. Không ai chỉ trích chúng tôi nói quá, và đó là một trong nhiều dấu hiệu thành công của chúng tôi.
04 Cơ cấu quản trị nội bộ hỗn loạn và các nhà đầu tư bên ngoài mất niềm tin
Ở dưới đáy vực thẳm, có hai nhóm người có số phận gắn liền với Medium: nhà đầu tư và nhân viên. (Và tất nhiên, độc giả, tác giả và biên tập viên!)
Các nhà đầu tư từ lâu đã mất hy vọng vào chúng tôi và không còn hứng thú giúp đỡ chúng tôi nữa. Điều này là bình thường với họ. Họ đã lường trước một số khoản đầu tư của mình sẽ thất bại, và khi điều đó xảy ra, họ sẽ bỏ đi. Chúng tôi là một thất bại trong danh mục đầu tư của họ.
Đội ngũ chúng tôi đã cố gắng một cách phi thực tế để thoát khỏi vực thẳm này. Tôi nghĩ chính tinh thần của Medium đã khích lệ mọi người ở đây trong những khoảnh khắc đen tối đó. Và tôi vẫn chưa kể hết tình hình lúc đó tồi tệ đến mức nào.
Tương lai của Medium phụ thuộc vào những nỗ lực không ngừng nghỉ của đội ngũ này (và các thành viên tương lai) trong vài năm tới. Tuy nhiên, mọi quyền quyết định và phân phối lợi nhuận đều nghiêng hẳn về phía những nhà đầu tư đã từ bỏ dự án từ lâu.
Chúng tôi nợ các nhà đầu tư này 37 triệu đô la tiền nợ quá hạn, điều này có nghĩa là trên lý thuyết, chúng tôi đã phá sản.
Ngoài ra, các nhà đầu tư còn nắm giữ quyền ưu tiên thanh lý lên đến 225 triệu đô la. Đây là điều khoản đầu tư phổ biến nhất đối với các công ty khởi nghiệp. Nói một cách đơn giản, khi công ty bị thanh lý, các nhà đầu tư phải lấy lại toàn bộ khoản đầu tư trước khi lấy lại nhân viên. Điều này không thành vấn đề khi thị trường đang bùng nổ và định giá của các công ty khởi nghiệp bị thổi phồng.
Nhưng khi thời thế khó khăn và công ty phá sản, điều khoản này chẳng khác nào nói với tất cả nhân viên rằng 100% công sức của họ trong vài năm tới sẽ thuộc về những nhà đầu tư đã biến mất từ lâu. Đây là một đòn giáng mạnh vào tinh thần của nhân viên.
Tóm lại, hai núi nợ nần và ưu đãi thanh lý này đại diện cho cái giá phải trả đắt đỏ trả giá sự sụp đổ của chúng ta. Thực tế, mọi chuyện còn tồi tệ hơn nhiều, và tôi phải kể hết cho các bạn nghe để có cái nhìn toàn cảnh.
Việc chấp nhận một khoản đầu tư khổng lồ như vậy đã dẫn đến một cơ cấu quản trị cực kỳ hỗn loạn. Bạn có thể nghĩ rằng tôi là CEO và tôi là sếp. Nhưng đối với những quyết định quan trọng, tôi phải có được sự chấp thuận của các nhà đầu tư. Tại Medium, điều này có nghĩa là tôi cần phải có được đa số phiếu bầu của năm lần nhà đầu tư khác nhau (đừng quên, họ đã bỏ qua công ty từ lâu rồi). Điều đáng lo ngại hơn là theo thông lệ của các quỹ đầu tư rủi ro, sau một số năm hoạt động nhất định, các quỹ này sẽ cân nhắc việc bán tài sản của mình theo từng gói cho "người mua phế liệu". Điều này có nghĩa là quyền quản trị của chúng tôi sẽ được chuyển giao từ một nhóm nhà đầu tư không quan tâm nhưng có hành vi dễ đoán trước sang một nhóm nhà đầu tư hoàn toàn xa lạ và khó đoán định.
À, vấn đề còn phức tạp hơn nữa khi chúng tôi sở hữu và điều hành ba công ty khác.
Đây chính là đáy vực thẳm. Lời khuyên tốt nhất tôi nhận được lúc đó là: "Đừng làm anh hùng". Lời khuyên này đến từ một trong những nhà đầu tư của chúng tôi. Ông ấy chỉ ra rằng vấn đề chung của các doanh nhân là nghĩ rằng họ có thể giải quyết mọi vấn đề bằng những mánh khóe khéo léo. Nhưng tất cả những khó khăn trên đồng nghĩa với việc dù kế hoạch tự lực của chúng tôi có tuyệt vời đến đâu, chúng tôi cũng không thể tuyển dụng được nhân tài hay đưa ra những quyết định quan trọng. Ngay cả những hành động anh hùng cũng có thể bị bất kỳ nhà đầu tư nào cắt đứt bất cứ lúc nào.
05 Phương pháp duy nhất để thoát khỏi "vũng lầy": đạt được lợi nhuận và tái cấp vốn
Chúng tôi không hề cạn kiệt tiền bạc, bị bán cho quỹ đầu tư quỹ đầu tư tư nhân, hay nộp đơn xin phá sản. Hoàn toàn ngược lại: Tính đến tháng 8 năm 2024, Medium đã có lãi.
Chúng tôi cũng đã đàm phán lại thành công các khoản vay với các chủ nợ, loại bỏ hoàn toàn ưu tiên thanh lý, đơn giản hóa cơ cấu quản trị doanh nghiệp thành một lần đầu tư duy nhất, bán hai công ty đã mua lại và đóng cửa công ty thứ ba.
Giờ nhìn lại, chúng tôi cảm thấy như đã hoàn thành một nhiệm vụ to lớn. Chúng tôi không thể chỉ cắt giảm chi phí vì chất lượng nội dung. Nếu làm vậy, chúng tôi vẫn có lãi, nhưng sẽ phải bán những nội dung mà chúng tôi cảm thấy xấu hổ. Nó có thể là một thành công về mặt thương mại, nhưng trong mắt chúng tôi, đó là một thất bại trong sứ mệnh và là một sự lãng phí cuộc đời.
Vì vậy, chúng tôi phải duy trì đủ đội ngũ để mang lại sự đổi mới chất lượng (như đã mô tả ở trên), nhưng đồng thời, chúng tôi phải cắt giảm chi phí mạnh mẽ, tìm ra con đường tăng trưởng và đàm phán lại với các nhà đầu tư.
Đội ngũ đã làm rất tốt. Tôi nghĩ mình cũng đã làm khá tốt. Tôi đã có 15 năm kinh nghiệm làm CEO cho các công ty nhỏ trước khi gia nhập Medium, và tôi luôn coi việc đạt được lợi nhuận cho các công ty do mình sáng lập là một niềm tự hào nghề nghiệp. Tôi luôn cho rằng rằng đây chính là ý nghĩa thực sự của tinh thần khởi nghiệp.
Nhưng tôi có hai siêu năng lực. Thứ nhất, việc điều hành một doanh nghiệp nhỏ cho tôi cái nhìn sâu sắc về mọi khía cạnh vận hành của một doanh nghiệp, thường là vì tôi phải tự mình làm rất nhiều việc. Thứ hai, có lẽ không có siêu người dùng Medium nào cuồng nhiệt hơn tôi trong lĩnh vực nền tảng mạng xã hội. Tôi đã sử dụng nền tảng này ở hầu hết mọi độ sâu có thể: từ một cây viết nghiệp dư, đến một người dẫn dắt dư luận, đến việc sử dụng nền tảng để quảng bá việc kinh doanh, đến việc viết bản tin hàng ngày, cho đến việc tạo ra ba trong số những ấn phẩm lớn nhất tại đây. Gần 2% lượt xem trang của Medium đến từ các ấn phẩm và bài viết của tôi.
06 Đạt được lợi nhuận: tăng số lượng người đăng ký, giảm chi phí và tinh gọn đội ngũ
Việc tái cấu trúc nhà đầu tư đòi hỏi phải tính toán thời gian một cách khéo léo: Công ty phải đủ tốt để đáng được cứu vãn, nhưng không quá tốt đến mức các nhà đầu tư có lựa chọn khác.
Vì vậy, trong khi chúng tôi đang cải thiện chất lượng nội dung, trước tiên chúng tôi phải giải quyết các vấn đề tài chính. Đây là một rủi ro tài chính cơ bản mà ai cũng hiểu: chúng ta chi tiêu nhiều hơn số tiền kiếm được, số dư trong tài khoản ngân hàng giảm dần theo từng tháng, và cuối cùng chúng ta cạn kiệt tiền và vỡ nợ.
Cuối cùng, chúng tôi đã thu hẹp khoảng cách từ lỗ vốn 2,6 triệu đô la mỗi tháng vào tháng 7 năm 2022 lên mức lãi 7.000 đô la vào tháng 8 năm 2024. Chúng tôi đã có lãi kể từ đó. Chúng tôi giữ lại một phần lợi nhuận để phòng khi cần thiết, nhưng chủ yếu tái đầu tư toàn bộ số tiền đó vào việc cải thiện Medium.
Về mặt khái niệm (không hoàn toàn theo số liệu), chúng tôi chia quá trình chuyển đổi tài chính lần thành ba phần: tăng số lượng thành viên, giảm chi phí và tinh giản đội ngũ.
Số lượng thành viên tăng lên. Đây chắc chắn là thành tựu đáng tự hào nhất của chúng tôi. Khi tôi tiếp quản, lượng người đăng ký của chúng tôi đang giảm dần. Khi tôi nói chất lượng nội dung rất tệ, ý tôi là người dùng cũng cảm thấy khó chịu và tỷ lệ hủy đăng ký cũng tăng lên đáng kể. Ngày nay, tình hình đã rất khác. Bằng cách định hình lại tiêu chuẩn chất lượng trên nền tảng, chúng tôi đã chứng minh rằng mọi người sẵn sàng trả tiền cho những bài viết sâu sắc và có chiều sâu. Đây là một sự tín nhiệm quý giá vào một Internet tốt đẹp hơn.
Giảm chi phí. Điều này cũng khiến chúng tôi tự hào về mặt chuyên môn. Việc giảm chi phí chủ yếu đến từ chi phí dịch vụ đám mây, đã giảm từ 1,5 triệu đô la xuống còn 900.000 đô la mỗi tháng. Đằng sau thành quả này là sự tối ưu hóa kỹ thuật mạnh lượng lớn và kỷ luật kiểm soát chi phí nghiêm ngặt. Có một khẩu hiệu phổ biến trên Medium: "bậc thang". Mỗi bước tiến lên đồng nghĩa với việc tiết kiệm hoặc tạo ra 10.000 đô la giá trị. Chúng tôi không quan tâm đến việc tiền đến từ tăng trưởng hay tiết kiệm chi phí, vì vậy chúng tôi rất vui khi đạt được kết quả khả quan ở cả hai khía cạnh.
Đội ngũ. Đây là một chủ đề đáng thảo luận, nhưng khó diễn đạt một cách tôn trọng, và tôi biết nó rất nhạy cảm. Medium từng có 250 nhân viên, và giờ chỉ còn 77 người. Tôi không biết toàn bộ lịch sử của vài đợt sa thải gần đây, nhưng tôi đã từng chỉ đạo một trong đó. Tôi chỉ muốn nói hai điều: thứ nhất, việc sa thải chưa bao giờ bị bất kỳ nhà lãnh đạo nào trong công ty xem nhẹ; thứ hai, sa thải là một thực tế tàn khốc đối với một doanh nghiệp vận hành kém. Ngày nay, Medium là một công ty vững mạnh với 77 nhân viên, và nếu chỉ có 250 người thì họ đã phá sản rồi.
Trong quá trình tiết kiệm chi phí, chúng tôi cũng rút ra một bài học đau lòng về hợp đồng thuê văn phòng. Hợp đồng thuê thường dài hơn nhu cầu thực tế của bạn vài năm. Nhưng bạn không có lựa chọn nào khác - đôi khi bạn phải ký hợp đồng thuê văn phòng dài hơn khả năng tài chính của mình. Trong thời buổi bình thường, luôn có thị trường cho thuê lại, và nếu công ty bạn không đủ khả năng chi trả tiền thuê, bạn có thể tìm một công ty khác để tiếp quản.
Tuy nhiên, chúng tôi phải trả 145.000 đô la mỗi tháng cho một văn phòng 120 chỗ ngồi tại San Francisco mà chúng tôi không còn cần nữa. Giống như nhiều công ty khác trong đại dịch, chúng tôi đã áp dụng hình thức làm việc từ xa. Tương tự, nhân viên của chúng tôi cũng phân tán khắp Hoa Kỳ. Vì vậy, chúng tôi không cần văn phòng này trong đại dịch, và chúng tôi cũng không có đủ nhân viên tại Bay Area cần nó sau đại dịch. Giờ đây, chúng tôi quyết tâm trở thành một công ty hoàn toàn làm việc từ xa, và khái niệm văn phòng đã trở thành dĩ vãng đối với chúng tôi.
Thật không may, hầu hết các công ty đều gặp phải tình huống tương tự, khiến thị trường cho thuê lại đột nhiên về 0. Chủ nhà của chúng tôi cực kỳ cứng rắn trong việc đàm phán lại, và chúng tôi thậm chí còn bắt đầu nghi ngờ rằng họ đang chịu áp lực phải báo cáo với các nhà đầu tư rằng họ cần phải nói dối về tỷ lệ lấp đầy của tòa nhà và coi tầng đã trả tiền nhưng còn trống của chúng tôi là "có người ở". Trong tòa nhà văn phòng 7 tầng với khoảng 800 máy trạm đó, thường chỉ có chưa đến 20 người vào bất kỳ ngày nào, và không ai trong số họ là nhân viên của chúng tôi. Chúng tôi đã thử mọi cách để thoát khỏi hợp đồng, thậm chí còn đề nghị trả hết số tiền thuê còn lại thành một khoản tiền cố định chỉ để lấy lại một phần tiền thuê nhà và phí vệ sinh. Nhưng chủ nhà đã từ chối trong một thời gian dài, và chúng tôi đoán rằng điều này là do họ cần một người thuê nhà trả tiền để giữ hiện trường trong khi đàm phán nợ với các bên cho vay. Mãi đến khi các cuộc đàm phán của họ kết thúc, họ mới cho phép chúng tôi trả phí chấm dứt hợp đồng để giải quyết vấn đề.
07 Dù khó khăn đến đâu thì việc tái cấu trúc vốn vẫn là cần thiết
Phần này nói về việc đàm phán lại với các nhà đầu tư.
Thành thật mà nói, mặc dù không có bối cảnh trong lĩnh vực này, tôi thực sự thích thú với công việc này. Medium thu hút những người tò mò, và tôi là một trong đó. Công việc này là một trong những kịch bản kinh doanh mà có thể bạn chỉ nghe nói đến trên lý thuyết, nhưng chưa bao giờ có cơ hội trải nghiệm trực tiếp.
Thật thú vị, thị trường đầu tư mạo hiểm đóng băng thực sự đã giúp chúng tôi. Điều này có nghĩa là chúng tôi chỉ có hai lựa chọn: đóng cửa hoặc nỗ lực đạt được lợi nhuận. Hoàn cảnh một thị trường lành mạnh hơn, các nhà đầu tư đã cho chúng tôi vay tiền có thể buộc chúng tôi phải bán công ty. Nhưng trong thị trường ảm đạm đó, đội ngũ Medium thực sự nắm giữ token lớn nhất: hoặc là cho chúng tôi động lực để tiếp tục làm việc, hoặc tất cả chúng tôi đều rời đi và bạn sẽ mất hết tiền.
Kiểu đàm phán này được gọi là "tổng hợp" theo thuật ngữ chuyên ngành, ám chỉ việc tái cấu trúc "bảng vốn hóa" (bảng cơ cấu vốn chủ sở hữu của công ty). Ban đầu, tôi rất phản đối ý tưởng tái cấu trúc Medium vì nó vi phạm nghiêm trọng quan điểm của tôi về các mối quan hệ kinh doanh: nếu bạn lấy tiền của người khác, bạn phải có trách nhiệm kiếm tiền cho họ.
Vì vậy, tôi đã phải trải qua một sự thay đổi về mặt tinh thần mà tôi nghĩ tất cả các doanh nhân đều phải trải qua, đó là nhận ra rằng đôi khi, nếu bạn không dọn dẹp bảng vốn hóa, công ty sẽ không có tương lai.
Một ngày trước khi tôi bắt đầu, người bạn đầu tư của tôi, Ross Fubini, đã gặp tôi. Anh ấy có vẻ thực sự hào hứng với kế hoạch cứu vãn công ty của tôi, nhưng rồi lại nêu ra ý tưởng tái cấp vốn. Đây là lần có người đề cập đến vấn đề này, và tôi tin chắc mình sẽ không bao giờ làm điều gì đó "thô bạo" như vậy với các cổ đông cũ. Nhưng anh ấy nói rất thẳng thắn: trừ khi cuối cùng tôi đàm phán lại với các nhà đầu tư, mọi công sức tôi bỏ ra sẽ trở nên vô ích. Khoảng một năm sau, tôi nhận ra anh ấy đã đúng.
Điều này đặt ra câu hỏi về cách thức thực hiện. Thông thường, việc tái cấu trúc vốn được dẫn dắt bởi một nhà đầu tư bên ngoài mới, giống như một "hiệp sĩ áo trắng" khi công ty đối mặt với "mối đe dọa tử thần". Tất cả các cổ đông cũ đều phải đối mặt với một lựa chọn: hoặc chấp nhận các điều kiện do nhà đầu tư mới đưa ra, hoặc chứng kiến công ty cạn kiệt tiền bạc và sụp đổ.
Nhưng chúng tôi không có lựa chọn nào cho các nhà đầu tư bên ngoài, một phần vì thị trường vốn đầu tư mạo hiểm đã đóng băng và một phần vì ngay cả trong một thị trường tốt, việc đầu tư vào chúng tôi cũng không đáng vì chúng tôi không có "quy mô vốn đầu tư rủi ro"tăng trưởng.
Sau đó, tôi đã biết được hai dạng khác của "lời đe dọa tử thần" này. Dạng đầu tiên, đúng như dự đoán, xuất phát từ một bài viết trên Medium có tựa đề "Dọn dẹp đống đồ của bạn trước đã".
Mark Suster, nhà đầu tư viết bài báo, chỉ ra rằng vì cân nhắc việc duy trì mối quan hệ trong nội bộ, các nhà đầu tư mới thực sự không muốn trở thành "kẻ xấu" gây sức ép tái cấu trúc. Họ muốn ban quản lý công ty hành động trước. Và cách hành động là ban quản lý đe dọa từ chức tập thể.
Nhân tiện, đây là một ví dụ hoàn hảo về cái mà tôi gọi là giá trị thương mại của việc viết lách nghiệp dư. Những thông tin nội bộ được chia sẻ bởi tác giả nghiệp dư này đã tạo ra hàng triệu đô la giá trị cho tất cả chúng ta. Nếu bạn là một cây viết được trả lương trên Medium hiện nay, bạn có thể nói rằng tất cả thu nhập của bạn đều nhờ vào bài viết của Mark. Nội dung do người dùng tạo ra (UGC) muôn năm!
Thành thật mà nói, chiến thuật "ban quản lý đe dọa từ chức" vượt quá phong cách và kinh nghiệm của tôi. Không chỉ vì tôi chưa từng chứng kiến một đợt tái cấp vốn nào trước đây. Tôi không phải kiểu người sẽ ra tối hậu thư cho các nhà đầu tư về việc huy động hơn 200 triệu đô la vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, trong đó rất rõ ràng, và cuối cùng tôi đã chấp nhận rằng nếu không có đợt tái cấp vốn lần, Medium sẽ thất bại và công sức của tôi trong thời gian đó sẽ trở nên vô ích.
Vì vậy, tôi bắt đầu theo hướng đó, lập luận rằng nếu không tái cấu trúc thì sẽ không có khích lệ cho nhân viên, nhưng sau đó nhận ra chúng tôi có khoản vay 37 triệu đô la sắp đáo hạn với nhiều nhà đầu tư, vì vậy đó là một "mối đe dọa tử vong" rõ ràng hơn.
Lập luận của tôi với các chủ nợ là chuyển đổi khoản vay của họ thành vốn chủ sở hữu hoặc ban quản lý sẽ rời đi và sau đó tạo ra đủ vốn chủ sở hữu cho họ bằng cách cung cấp cho các nhà đầu tư khác các điều khoản tái cấp vốn.
Về cơ bản, việc tái cấp vốn thực hiện hai mục đích. Nhà đầu tư từ bỏ các quyền lợi đặc biệt của mình, chẳng hạn như ưu tiên thanh lý và nhân vật trong các quyết định quản trị. Ngoài ra, họ thường chấp nhận lượng lớn, vì vậy nếu họ từng sở hữu 10% công ty, họ có thể chỉ còn sở hữu 1% sau này. Vì lý do này, việc tái cấp vốn đôi khi được gọi là "vòng huy động vốn dồn ép" vì quyền sở hữu của các nhà đầu tư hiện tại bị dồn vào một nhóm nhỏ hơn để nhường chỗ cho đội ngũ và nhà đầu tư tương lai.
Việc tái cấu trúc lần được chính thức đóng gói như một vòng gọi vốn mới. Nhưng Medium đã trải qua quá nhiều vòng gọi vốn. Chúng tôi đã có những vòng gọi vốn mang tên XX và Z. Vì vậy, luật sư của chúng tôi đã đặt tên cho vòng gọi vốn lần"Vòng Prime" để đặt cho chúng tôi một cái tên tượng trưng cho một khởi đầu mới.
Đối với các nhà đầu tư trước đây, việc tái cấu trúc có một phần giúp cân bằng công bằng, đó là tất cả họ đều có quyền tham gia vào vòng gọi vốn mới này. Mặc dù các điều khoản của việc tái cấu trúc khá khắt khe, nhưng về mặt lý thuyết, quyền tham gia sẽ ngăn chặn việc giảm giá cổ phiếu của các nhà đầu tư cũ xuống mức 0. Trong trường hợp của chúng tôi, chỉ có 6 trong số khoảng 113 nhà đầu tư tham gia. Tôi cho rằng tỷ lệ tham gia thấp này là một tín hiệu rõ ràng cho thấy chúng tôi không đưa ra những điều khoản bất hợp lý, có lợi cho mình.
Ngoài việc đàm phán các điều khoản, còn có lượng lớn công việc liên quan đến mối quan hệ cần thực hiện để hoàn tất quá trình tái cấu trúc: nhà đầu tư, nhân viên cũ, nhân viên hiện tại.
Các nhà đầu tư thực sự khá dễ tính. Tôi cho rằng điều này chứng minh rất nhiều sự thật về các nhà đầu tư khởi nghiệp. Càng nhiều nhà đầu tư hàng đầu (và chúng tôi có một số tên tuổi lớn), họ càng đáng tin cậy với tư cách là đối tác. Các nhà đầu tư này hoạt động trong lĩnh vực săn tìm những "cú home run" (cú home run), chứ không phải săn lùng những món hời. Vì vậy, họ sẽ không cố gắng moi móc vài xu từ một thương vụ như thế này. Họ cũng hoạt động trong lĩnh vực quan hệ, vì vậy họ sẽ cố gắng không gây rắc rối vì không muốn mang tiếng xấu trong giới doanh nhân. Tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ trở thành rủi ro(VC), nhưng sau trải nghiệm lần, tôi có thể dễ dàng đánh giá cao Ross tại XYZ, Mark tại Upfront, Greylock, Spark, a16z .
Một điểm chung trong tất cả những điều này là các công ty cũ bị thị trường "xóa sổ". Điều này cũng được phản ánh ở nhiều cựu nhân viên Medium. Thực ra, tôi là bạn của nhiều người trong số họ, vì tôi đã thuê không gian tại nhiều văn phòng Medium trong nhiều năm qua. Vốn chủ sở hữu của những cựu nhân viên này cũng bị pha loãng đáng kể, vì vậy tôi đã gọi cho một số người trong số họ và giải thích rằng vốn chủ sở hữu hiện tại của họ rất có thể là vô giá trị, và việc tái cấu trúc có thể khiến nó có giá trị hơn 0 một chút, nhưng làm như vậy sẽ có nghĩa là công sức xây dựng Medium của họ sẽ không vô ích. Đối với một số người, tôi cũng lập luận rằng nếu họ thực sự muốn có được vốn chủ sở hữu Medium có giá trị, họ nên quay lại làm việc ở đây. Nếu bạn làm việc tại một công ty khởi nghiệp và rơi vào nhóm "vốn chủ sở hữu không đáng giá bằng tờ giấy in trên đó", thì đây là một nghiên cứu điển hình hoàn hảo về lý do tại sao điều này thường đúng. Không ai trong số những cựu nhân viên này có bất kỳ quyền lực nào để ngăn chặn điều đó - tôi chỉ gọi điện vì cảm giác trách nhiệm.
Điều đó chỉ còn lại những nhân viên hiện tại, một số người trong số họ có cổ phần từ những ngày đầu thành lập công ty. Tất cả họ cũng bị mất giá. Tôi đã băn khoăn về điều này một thời gian, nhưng cuối cùng logic của việc tái tổ chức đã thắng thế. Để biện minh cho việc tái tổ chức, bạn phải chứng minh rằng bạn đang tạo khích lệ cho đội ngũ tương lai. Điều đó có nghĩa là những nỗ lực trước đây của mọi người đều bị pha loãng, và chỉ những nỗ lực trong tương lai mới được đền đáp. Vì vậy, chúng tôi đã cấp các khoản tài trợ cổ phần mới với ngày chuyển nhượng mới, nhưng không làm gì để thay thế các khoản tài trợ cổ phần cũ. Trong số đó có tôi. Cũng khá dễ dàng để chứng minh rằng cổ phần trước đây của họ rất có thể là vô giá trị: việc thực hiện nó tốn kém, ẩn sau một khoản ưu đãi thanh lý khổng lồ và gắn liền với một công ty không thể trả các khoản vay quá hạn. Tôi vẫn sử dụng từ "rất có thể" bởi vì chúng ta thực sự không bao giờ biết giá trị của một công ty cho đến khi có người cố gắng mua lại toàn bộ hoặc một phần của nó. Nhưng khoản ưu đãi thanh lý hiện tại sau khi tái tổ chức thấp hơn thu nhập hàng năm hiện tại của công ty, vì vậy chúng tôi cho rằng rằng khả năng cao là cổ phần hiện có giá trị.
Tất cả những điều này là dấu hiệu cho thấy chúng tôi đã thoát khỏi khó khăn. Chúng tôi có tình hình tài chính minh bạch, lợi nhuận tốt, một sản phẩm đáng tự hào, một cơ cấu doanh nghiệp đơn giản. Tôi càng trân trọng việc các luật sư của chúng tôi chỉ ra rằng chúng tôi đang có một khởi đầu mới.
Giờ đây, chúng ta thường tự nhủ rằng mình làm việc này vì một lý do nào đó. Tôi không thể nói có lý do chính đáng nào để làm việc này, ngoài việc tôi thích đọc và viết, đã yêu công ty này nhiều năm trước vì nó cũng thích đọc và viết, và giờ muốn xem chúng ta có thể xây dựng những gì trên một nền tảng vững chắc. Tôi đã làm CEO ở đây ba năm, nhưng tôi đã yêu Medium suốt 13 năm. Vì vậy, đối với tôi, cứu vãn công ty này là hoàn toàn xứng đáng, bất kể nó có thể không thực tế về mặt thương mại đến đâu.
08 Phụ lục
Tôi chỉ ghi lại một số điều không thực sự phù hợp với câu chuyện vốn đã rất dài.
Để thu hẹp khoảng cách giữa quyết định tái cấp vốn và việc tái cấp vốn thực tế, chúng tôi đã ban hành kế hoạch Thay đổi Kiểm soát (CIC) để mang lại lợi ích cho nhân viên. Đây giống như một công cụ tương đương với vốn chủ sở hữu theo hợp đồng, một công cụ khá hiếm, và tôi sẵn sàng chia sẻ các tài liệu chúng tôi đã sử dụng với bất kỳ doanh nhân cho rằng họ có thể cần một công cụ như vậy. Cuối cùng, kế hoạch này đã được thay thế bằng việc tái cấp vốn, nhưng đã lấp đầy khoảng trống để đảm bảo rằng nếu việc tái cấp vốn thất bại, nhân viên ở đây vẫn sẽ được hưởng lợi từ công việc của họ.
Tôi hoàn toàn bỏ qua tâm lý của đội ngũ . Đây là một phần rất quan trọng trong quá trình xoay chuyển tình thế, bởi vì điểm xuất phát là một đội ngũ đã trải qua sê-ri thất bại, và không rõ tại sao người mới (tôi) lại không phải là kẻ thua cuộc tiếp theo. Cuối cùng, tôi dựa vào lời khuyên "tìm đồng minh" trong cuốn sách "90 Ngày Đầu Tiên", và chủ đề chung là chúng tôi cần xây dựng niềm tin vào kế hoạch của mình. Tôi nghĩ mình đã đọc phần cuối đó trong một bài viết trên HBR, nhưng không nhớ là bài nào.
Ngoài ra còn có khoản vay 12 triệu đô la vẫn đang được thanh toán và đã được chuyển đổi thành vốn chủ sở hữu như một phần của quá trình tái cấp vốn.
Định giá startup có rất nhiều sự phù phiếm. Mức định giá cao nhất của chúng tôi là 600 triệu đô la, và tôi không hề tự phụ về mức định giá hiện tại của chúng tôi. Nhưng tôi cũng sẽ không nói với bạn điều đó, vì tôi không muốn nó bị dùng làm điểm so sánh với các startup khác. Chúng tôi có lãi, còn họ thì không. Điểm so sánh đó có lợi hơn cho chúng tôi!
