Phỏng vấn Audrey Nesbitt: Từ người có tầm nhìn xa đến nút thắt cổ chai, rủi ro tiềm ẩn mà những người sáng lập phải đối mặt

avatar
Metaverse Post Ⓜ️
Bài viết này được dịch máy
Xem bản gốc
Thung lũng Silicon từ lâu đã tôn thờ những người sáng lập của mình, những kỹ sư có tầm nhìn xa, biến caffeine và mã thành những ý tưởng trị giá hàng tỷ đô la. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chính sự xuất sắc xây dựng nên một công ty bắt đầu phá vỡ nó? Ở đâu đó giữa nhà để xe và phòng họp, nhiều nhà sáng lập phát hiện ra rằng khả năng lãnh đạo không chỉ là một vấn đề khác cần giải quyết mà còn là một cuộc khủng hoảng bản sắc. Audrey Nesbitt đã chứng kiến sự tính toán đó một cách cận cảnh. Sau nhiều năm làm việc trong các công ty khởi nghiệp fintech, blockchain và AI, cô đã chứng kiến những nhà xây dựng tài năng mất công ty của họ không phải do đối thủ cạnh tranh mà do chính họ. Cuốn sách mới của cô, "Tại sao bạn không nên làm CEO (và những cách khác để cứu công ty khởi nghiệp của bạn)", lập luận rằng sự đổi mới không thể bù đắp cho những điểm mù của người sáng lập và lòng can đảm để lùi lại có thể là kỹ năng bị đánh giá thấp nhất trong công nghệ. Trong cuộc trò chuyện này, Nesbitt đã phá bỏ một trong những huyền thoại lâu đời nhất của Thung lũng Silicon: rằng người thành lập công ty luôn phải điều hành nó. Cô ấy giải thích tại sao khả năng lãnh đạo thực sự thường bắt đầu từ khoảnh khắc bạn nhận ra rằng đó có thể không phải là bạn. Cuốn sách của bạn đặt câu hỏi về một trong những giả định lâu đời nhất của thế giới khởi nghiệp: rằng người thành lập công ty cũng nên điều hành nó. Điều gì khiến bạn muốn thách thức sự thật khó chịu đó? Tôi liên tục chứng kiến những nhà sáng lập tài ba đưa ra những ý tưởng mạnh mẽ và đạt được sức hút ban đầu, chỉ để mất đà khi đến lúc mở rộng quy mô. Không phải vì tầm nhìn không vững chắc, mà vì họ gặp khó khăn trong việc lãnh đạo. Các kỹ năng cần thiết để truyền cảm hứng cho một nhóm, quản lý nhà đầu tư và điều hướng tăng trưởng hoàn toàn khác với các kỹ năng giúp sản phẩm đi vào hoạt động. Sau nhiều năm làm việc với các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ tài chính, blockchain và AI, tôi đã thấy cùng một câu chuyện diễn ra. Những người sáng lập thích giải quyết các vấn đề phức tạp nhưng lại sợ quản lý con người. Những người xây dựng rất giỏi về mã hóa nhưng lại tránh các cuộc họp bán hàng và các buổi thảo luận chiến lược. Nhiều người đảm nhận chức danh CEO vì cảm thấy được kỳ vọng hoặc vì họ cảm thấy mình có quyền được như vậy. Theo một cách nào đó, đúng là như vậy. Suy cho cùng, họ là người thành lập công ty. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng khiến họ trở thành người phù hợp nhất cho vai trò này. Đôi khi, chính cái tôi giữ họ ở lại vị trí đó, chứ không phải sự đồng thuận. Tôi cũng đã làm việc với những người sáng lập không bao giờ muốn đảm nhiệm vai trò CEO. Họ biết điểm mạnh thực sự của mình nằm ở đâu và không hề muốn giả vờ ngược lại. Một người tập trung vào sản phẩm và đổi mới trong khi người khác lãnh đạo công ty, và công ty đã mở rộng quy mô nhanh hơn nhờ sự rõ ràng đó. Một người khác sau đó nói với tôi: "Tôi không phải là một CEO giỏi". Giờ đây, anh ấy là một nhà đầu tư thành công, người đã học được cách tạo ra giá trị lớn nhất ở đâu. Vai trò CEO không phải là trở thành người thông minh nhất hay am hiểu kỹ thuật nhất trong phòng. Đó là việc lãnh đạo mọi người, xây dựng quan hệ đối tác và đưa ra những quyết định kinh doanh khó khăn. Đó là những nhiệm vụ hoàn toàn khác với việc xây dựng sản phẩm. Tôi viết cuốn sách này để thử thách những người sáng lập tự hỏi mình một câu hỏi khó: Bạn muốn trở thành CEO vì bạn là người giỏi nhất cho vị trí đó, hay vì cái tôi của bạn bảo bạn nên như vậy? Và đó không phải là câu hỏi bạn chỉ hỏi một lần. Bạn nên hỏi nó ở mọi giai đoạn tăng trưởng. Bạn có thể là CEO phù hợp ngay từ đầu nhưng không phải ở quy mô lớn, hoặc bạn có thể phát triển theo vai trò này sau này. Chìa khóa là phải trung thực về nơi bạn tạo ra nhiều giá trị nhất. Những người sáng lập giỏi nhất biết rằng lãnh đạo không phải là nắm giữ một chức danh. Đó là làm những gì đúng đắn cho công ty và tầm nhìn mà bạn đặt ra để xây dựng. Bạn chỉ ra rằng gần hai phần ba các công ty khởi nghiệp có tiềm năng cao thất bại vì xung đột giữa những người sáng lập, chứ không phải do sản phẩm kém. Tại sao những người sáng lập lại khó nhận ra khi họ trở thành một phần của vấn đề? Con số 65% đó đến từ Noam Wasserman của Harvard, người lập luận trong The Founder's Dilemma rằng xung đột giữa những người sáng lập là nguyên nhân gốc rễ của thất bại đối với nhiều công ty khởi nghiệp đầy triển vọng. Những người sáng lập khó có thể coi mình là vấn đề vì họ đầu tư sâu sắc vào danh tính của mình là người xây dựng hoặc người có tầm nhìn. Thừa nhận rằng bạn có thể là hạn chế giống như thừa nhận thất bại. Họ phát triển những điểm mù để bảo vệ cái tôi của mình; hợp lý hóa việc kiểm soát là "chất lượng", coi quản lý vi mô là "tiêu chuẩn" hoặc đổ lỗi cho các yếu tố bên ngoài thay vì thừa nhận sự rối loạn chức năng bên trong. Xung đột thường ẩn dưới vỏ bọc của sự thống nhất tầm nhìn hoặc duy trì văn hóa. Nó không giống như một cuộc chiến; cảm giác như đang làm những gì cần làm. Và hơn cả một thất bại về tính cách, đó là một thất bại về cấu trúc và phản hồi. Những người sáng lập thường thiếu các khuôn khổ khách quan để đánh giá tác động của họ và việc yêu cầu giúp đỡ giống như một điểm yếu. Để tự nhận thức, những người sáng lập cần thay đổi bản sắc: quan tâm đến kết quả của công ty hơn là hình ảnh của chính họ. Thuê những người sẽ nói cho bạn biết sự thật. Xây dựng các vòng phản hồi. Và tại mỗi điểm uốn, hãy tự hỏi: tôi đang tạo điều kiện cho sự tăng trưởng hay đang trở thành một nút thắt cổ chai? Người lãnh đạo phù hợp ngay từ đầu không phải lúc nào cũng là người đưa công ty lên quy mô, bạn viết. Làm thế nào để một người sáng lập biết khi nào là thời điểm để trao lại dây cương hoặc ít nhất là nới lỏng sự kìm kẹp của họ? Những người sáng lập thường lãng mạn hóa ý tưởng trở thành thuyền trưởng vĩnh cửu của con tàu, nhưng việc mở rộng quy mô một công ty là một quá trình Darwin tàn khốc, nơi cái tôi là nạn nhân đầu tiên. Sự thật là, hầu hết những người sáng lập không được kết nối cho mọi giai đoạn tăng trưởng. Sự liều lĩnh, đầy tầm nhìn của bạn, giúp một công ty khởi nghiệp từ một gara nhỏ vươn tới doanh thu 10 triệu đô la, có thể trở thành gánh nặng khi bạn đang hướng tới mục tiêu 100 triệu đô la hoặc IPO. "Nhà lãnh đạo phù hợp ngay từ đầu" thường là một nhà phát minh hỗn loạn; người mở rộng quy mô cần một nhà điều hành kỷ luật, người luôn ám ảnh về quy trình, nguồn nhân lực và giảm thiểu rủi ro. Nhận thức được rằng sự không phù hợp không phải là thất bại; đó là sự tự nhận thức với sự trưởng thành về mặt cảm xúc. Nhưng sự thật phũ phàng: sự phủ nhận đang lan tràn, và rất nhiều nhà sáng lập bám víu cho đến khi hội đồng quản trị (hoặc nhà đầu tư) dàn dựng một cuộc đảo chính phủ thuật, như Travis Kalanick tại Uber hay Adam Neumann tại WeWork. Họ không "trao lại quyền lực"; họ bị lôi kéo, thường kèm theo một khoản tiền thưởng hậu hĩnh. Những nhà sáng lập thông minh nhất không chờ đợi bị thúc đẩy. Họ tuyển dụng nhà điều hành, thuê một chủ tịch hoặc giám đốc điều hành, và thử nghiệm cảm giác buông bỏ quyền kiểm soát trước khi ai đó ép buộc. Họ coi việc kế nhiệm là một chiến lược, chứ không phải một hình phạt. Nhiều nhà sáng lập kỹ thuật tự hào về tính cầu toàn và khả năng kiểm soát của mình. Làm thế nào mà chính những đặc điểm đã giúp họ xây dựng sản phẩm lại kìm hãm công ty? Những người sáng lập kỹ thuật thường say mê chủ nghĩa hoàn hảo và sự kiểm soát chặt chẽ đến từng chi tiết. Chính điều đó đã giúp họ vượt qua những ngày đầu khó khăn khi xây dựng một thứ gì đó từ con số không. Hồi đó, đó là một siêu năng lực. Bạn tinh chỉnh từng dòng mã, từng nút bấm, từng tính năng cho đến khi nó không chỉ hoạt động mà còn mang lại cảm giác phù hợp. Nỗi ám ảnh đó thu hút những người dùng đầu tiên của bạn và mang lại tia lửa cho công ty. Nhưng khi công ty bắt đầu phát triển, chính bản năng đó lại âm thầm chống lại bạn. Những thói quen từng cứu cánh cho công ty khởi nghiệp bắt đầu làm chậm lại. Ví dụ như việc ra mắt sản phẩm. Bạn trì hoãn để sửa chữa thêm một lần nữa, đánh bóng thêm một lần nữa, trong khi đối thủ cạnh tranh tung ra một sản phẩm thô sơ và nhận được phản hồi thực sự. Đến khi bạn phát hành phiên bản "hoàn hảo" của mình, họ đã chiếm được cảm tình của khách hàng và thiết lập tiêu chuẩn. Chứng kiến điều đó xảy ra thật đau lòng, đặc biệt là khi bạn biết sản phẩm của mình có thể đã tốt hơn nếu nó ra mắt thị trường sớm hơn. Điều này cũng thể hiện ngay trong nội bộ công ty. Bạn bắt đầu viết lại công việc của nhóm, suy đoán lại các quyết định và quản lý vi mô vì mọi thứ không diễn ra đúng như bạn mong muốn. Nhóm mất đà, những người giỏi rời đi, và những quyết định từng mất hàng giờ để đưa ra giờ đây mất hàng tuần. Công ty khởi đầu như một thử nghiệm nhanh nhẹn trở thành một cỗ máy chậm chạp. Thật là một bước ngoặt tàn khốc. Những đặc điểm xây dựng nền tảng cuối cùng lại đặt ra giới hạn. Để mở rộng quy mô, bạn phải buông bỏ một chút, đánh đổi sự chính xác để lấy góc nhìn và tin tưởng người khác sẽ thực hiện tầm nhìn đó. Những nhà sáng lập nhận ra điều đó sớm là những người có công ty thực sự vượt qua những khó khăn khi phát triển. Trong cuốn sách, bạn đã phác thảo các công cụ như Đánh giá bản thân của CEO năm điểm và Ba giai đoạn phát triển của nhà sáng lập. Làm thế nào những người sáng lập có thể sử dụng các khuôn khổ này để duy trì nhận thức về bản thân khi công ty của họ phát triển? Đánh giá bản thân năm điểm buộc những người sáng lập phải trung thực một cách tàn nhẫn về năm lĩnh vực quan trọng: Bài kiểm tra năng lượng (điều gì làm bạn kiệt sức so với điều gì tiếp thêm năng lượng cho bạn), Bài kiểm tra năng lực (bạn thực sự đạt đẳng cấp thế giới ở đâu), Bài kiểm tra niềm vui (ngày làm việc lý tưởng của bạn thực sự trông như thế nào), Bài kiểm tra năm năm (bạn muốn được biết đến vì điều gì) và Bài kiểm tra ảnh hưởng (mọi người theo bạn vì tầm nhìn của bạn hay chỉ vì bạn là sếp). Hầu hết những người sáng lập không bao giờ tự hỏi mình những câu hỏi này cho đến khi quá muộn. Họ quá bận rộn thực hiện đến nỗi họ không nhận ra rằng họ đã khốn khổ trong vai trò CEO trong hai năm. Khuôn khổ này hoạt động vì vấn đề không phải là bạn có thể làm công việc đó hay không, mà là bạn có nên làm hay không. Có một sự khác biệt lớn giữa năng lực và sự phù hợp tối ưu. Sức mạnh thực sự của những khuôn khổ này là chúng cho phép những người sáng lập trung thực với chính mình mà không cảm thấy như thất bại. Bạn có thể xem kết quả đánh giá và nhận ra rằng mình đang dành 60% thời gian cho những hoạt động khiến bản thân kiệt sức, nhận ra mình đang ở giai đoạn không phù hợp với quy mô công ty và đưa ra quyết định chiến lược về vai trò của mình dựa trên dữ liệu thay vì cái tôi. Mục tiêu không phải là ép buộc bản thân vào vai trò CEO nếu nó không phù hợp. Mục tiêu là tối ưu hóa vị trí mà bạn tạo ra nhiều giá trị nhất, cho dù đó là CEO, CTO, Chủ tịch hay Giám đốc Sản phẩm. Đôi khi, quyết định lãnh đạo tốt nhất là nhận ra khi nào nên để người khác lãnh đạo. Bạn đã lãnh đạo các nhóm trong các ngành công nghiệp có nhịp độ nhanh và áp lực cao, bao gồm công nghệ tài chính, blockchain và AI. Liệu những lĩnh vực này có tạo ra những thách thức lãnh đạo khác biệt so với các công ty khởi nghiệp truyền thống không? Những thách thức cốt lõi về lãnh đạo khá giống nhau ở tất cả các lĩnh vực, nhưng tốc độ và sự phức tạp của chúng lại càng làm mọi thứ trở nên phức tạp hơn. Trong lĩnh vực công nghệ mới nổi, bạn đang phải đối mặt với công nghệ phát triển nhanh hơn khả năng thích ứng của hầu hết các tổ chức, sự bất ổn về quy định thay đổi từng tháng và sự phức tạp về kỹ thuật tạo ra khoảng cách giao tiếp lớn giữa nhóm kỹ sư của bạn và những người khác. Điều khiến những lĩnh vực này trở nên khắc nghiệt chính là thời gian eo hẹp. Trong các công ty khởi nghiệp truyền thống, bạn có thể có 18 tháng để tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Trong lĩnh vực tiền điện tử, cơ hội thị trường có thể đóng lại trong 6 tháng. Hiện tại, trong lĩnh vực AI, toàn bộ các danh mục đang bị gián đoạn theo quý. Tốc độ này không mang lại cho những người sáng lập sự thoải mái trong việc học hỏi các kỹ năng lãnh đạo một cách dần dần. Bạn buộc phải chuyển đổi từ người sáng lập kỹ thuật sang nhà lãnh đạo chiến lược trong khi nền tảng đang chuyển động dưới chân bạn, đó là lý do tại sao rất nhiều nhà xây dựng tài năng trở thành nút thắt cổ chai của tổ chức. Họ đang cố gắng duy trì sự tham gia sâu rộng về mặt kỹ thuật đã làm nên thành công của họ trong khi công ty rất cần họ tập trung vào chiến lược, nhân tài và quản lý các bên liên quan. Một thách thức khác đặc thù của công nghệ mới nổi là bạn thường phải giải thích các khái niệm cho các nhà đầu tư, khách hàng và các thành viên trong nhóm, những người không có kiến thức cơ bản để hiểu những gì bạn đang xây dựng. Trong công nghệ tài chính, bạn đang điều hướng các khuôn khổ pháp lý phức tạp trong khi cố gắng di chuyển nhanh chóng. Trong blockchain, bạn đang chống lại giả định rằng mọi thứ liên quan đến tiền điện tử đều là lừa đảo. Những lĩnh vực này đòi hỏi những nhà sáng lập có khả năng biến đổi mới kỹ thuật thành giá trị kinh doanh cho những đối tượng không cùng ngôn ngữ với bạn, một kỹ năng hoàn toàn khác so với việc xây dựng công nghệ. Nhìn lại tất cả những nhà sáng lập mà bạn đã từng làm việc cùng, điều gì tạo nên sự khác biệt giữa những người đã mở rộng quy mô thành công và những người trở thành rào cản lớn nhất của công ty họ? Sự tự nhận thức chân thành và sẵn sàng hành động dựa trên điều đó. Đó mới thực sự là mấu chốt. Còn những người mở rộng quy mô? Họ nhận ra điểm mù của mình từ rất sớm. Đáng tiếc là, những CEO cần lời cảnh tỉnh này lại không bao giờ nhận được. Họ sẽ luôn đổ lỗi cho người khác, biến cái tôi và sự bướng bỉnh của mình thành mỏ neo đánh chìm con tàu.

Thung lũng Silicon từ lâu đã tôn thờ những người sáng lập, những kỹ sư có tầm nhìn xa, biến caffeine và mã nguồn thành những ý tưởng tỷ đô. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chính sự xuất sắc đã xây dựng nên một công ty bắt đầu phá vỡ nó? Ở đâu đó giữa nhà để xe và phòng họp, nhiều nhà sáng lập nhận ra rằng lãnh đạo không chỉ là một vấn đề cần giải quyết mà còn là một cuộc khủng hoảng bản sắc.

Audrey Nesbitt đã tận mắt chứng kiến sự tính toán đó. Sau nhiều năm làm việc trong các công ty khởi nghiệp fintech, blockchain và AI, cô đã chứng kiến những nhà phát triển tài năng mất công ty không phải vì đối thủ cạnh tranh mà vì chính họ. Cuốn sách mới của cô, “ Tại sao bạn không nên làm CEO (và những cách khác để cứu startup của mình) ”, lập luận rằng sự đổi mới không thể bù đắp cho những điểm mù của người sáng lập, và lòng dũng cảm để lùi bước có thể là kỹ năng bị đánh giá thấp nhất trong công nghệ.

Trong cuộc trò chuyện này, Nesbitt đã phá bỏ một trong những quan niệm sai lầm lâu đời nhất của Thung lũng Silicon: người sáng lập công ty luôn phải là người điều hành nó. Cô giải thích tại sao vai trò lãnh đạo thực sự thường bắt đầu từ khoảnh khắc bạn nhận ra rằng người đó có thể không phải là bạn.

Cuốn sách của anh đặt câu hỏi về một trong những giả định lâu đời nhất của thế giới khởi nghiệp: người thành lập công ty cũng nên điều hành nó. Điều gì khiến anh muốn thách thức sự thật khó chịu đó?

Tôi liên tục chứng kiến những nhà sáng lập xuất sắc đưa ra những ý tưởng mạnh mẽ và tạo được sức hút ban đầu, nhưng rồi lại mất đà khi đến lúc mở rộng quy mô. Không phải vì tầm nhìn không vững chắc, mà vì họ gặp khó khăn trong việc lãnh đạo. Những kỹ năng cần thiết để truyền cảm hứng cho đội ngũ, quản lý nhà đầu tư và định hướng tăng trưởng hoàn toàn khác với những kỹ năng giúp sản phẩm ra mắt.

Sau nhiều năm làm việc với các startup trong lĩnh vực công nghệ tài chính, blockchain và AI, tôi đã chứng kiến câu chuyện tương tự diễn ra. Những nhà sáng lập thích giải quyết các vấn đề phức tạp nhưng lại sợ quản lý con người. Những nhà phát triển giỏi lập trình nhưng lại né tránh các cuộc họp bán hàng và các buổi thảo luận chiến lược. Nhiều người đảm nhận chức danh CEO vì cảm thấy được kỳ vọng hoặc vì họ cảm thấy mình có quyền được như vậy. Theo một cách nào đó, đúng là như vậy. Suy cho cùng, chính họ là người sáng lập công ty. Nhưng điều đó không phải lúc nào cũng khiến họ trở thành người phù hợp nhất cho vị trí này. Đôi khi, chính cái tôi mới là thứ giữ chân họ, chứ không phải sự đồng điệu.

Tôi cũng đã làm việc với những nhà sáng lập chưa bao giờ muốn đảm nhiệm vị trí CEO. Họ biết rõ điểm mạnh thực sự của mình nằm ở đâu và không hề muốn giả vờ. Một người tập trung vào sản phẩm và đổi mới trong khi người khác lãnh đạo công ty, và công ty đã mở rộng quy mô nhanh hơn nhờ sự rõ ràng đó. Một người khác sau đó nói với tôi: "Tôi không phải là một CEO giỏi". Giờ đây, anh ấy là một nhà đầu tư thành công, người đã học được cách tạo ra giá trị lớn nhất ở đâu.

Vai trò CEO không phải là người thông minh nhất hay am hiểu kỹ thuật nhất. Nó là việc lãnh đạo nhân viên, xây dựng quan hệ đối tác và đưa ra những quyết định kinh doanh khó khăn. Đó là những công việc hoàn toàn khác với việc xây dựng sản phẩm.

Tôi viết cuốn sách này để thử thách những người sáng lập tự hỏi mình một câu hỏi khó trả lời: Bạn muốn trở thành CEO vì bạn là người giỏi nhất cho vị trí đó, hay vì cái tôi của bạn mách bảo bạn nên làm như vậy?

Và đó không phải là câu hỏi bạn chỉ hỏi một lần. Bạn nên hỏi nó ở mọi giai đoạn tăng trưởng. Bạn có thể là CEO phù hợp lúc ban đầu nhưng lại không đủ tầm, hoặc bạn có thể phát triển sự nghiệp sau này. Điều quan trọng là phải trung thực về lĩnh vực bạn tạo ra nhiều giá trị nhất.

Những nhà sáng lập giỏi nhất đều biết rằng lãnh đạo không phải là nắm giữ một chức danh. Mà là làm những điều đúng đắn cho công ty và tầm nhìn mà bạn đặt ra để xây dựng.

Ông chỉ ra rằng gần hai phần ba các công ty khởi nghiệp tiềm năng cao thất bại vì mâu thuẫn giữa người sáng lập, chứ không phải do sản phẩm kém. Tại sao các nhà sáng lập lại khó nhận ra khi họ trở thành một phần của vấn đề?

Con số 65 phần trăm này đến từ Noam Wasserman của Harvard, người lập luận trong cuốn The Founder's Dilemma rằng xung đột giữa những người sáng lập là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến thất bại của nhiều công ty khởi nghiệp đầy triển vọng.

Những người sáng lập khó có thể nhìn nhận bản thân là vấn đề vì họ quá đắm chìm vào bản sắc của mình với tư cách là người xây dựng hoặc người có tầm nhìn. Thừa nhận mình có thể là rào cản cũng giống như thừa nhận thất bại.

Họ phát triển những điểm mù để bảo vệ cái tôi của mình; hợp lý hóa việc kiểm soát là “chất lượng”, coi việc quản lý vi mô là “tiêu chuẩn” hoặc đổ lỗi cho các yếu tố bên ngoài thay vì thừa nhận sự bất ổn bên trong.

Xung đột thường ẩn mình dưới vỏ bọc của sự thống nhất tầm nhìn hoặc duy trì văn hóa. Nó không giống như một cuộc chiến; nó giống như việc làm những gì cần làm.

Và hơn cả một thất bại về mặt tính cách, đó là một thất bại về mặt cấu trúc và phản hồi. Các nhà sáng lập thường thiếu khuôn khổ khách quan để đánh giá tác động của mình, và việc nhờ giúp đỡ giống như một điểm yếu.

Để tự nhận thức, các nhà sáng lập cần thay đổi nhận diện: quan tâm đến kết quả của công ty hơn là hình ảnh của bản thân. Hãy tuyển dụng những người luôn nói sự thật. Xây dựng các vòng phản hồi. Và tại mỗi điểm uốn, hãy tự hỏi: mình đang tạo điều kiện cho sự tăng trưởng hay đang trở thành một nút thắt?

Người lãnh đạo phù hợp ngay từ đầu không phải lúc nào cũng là người đưa công ty lên tầm cao mới, bạn viết. Làm thế nào một nhà sáng lập biết khi nào nên trao lại quyền điều hành hoặc ít nhất là nới lỏng quyền kiểm soát?

Những người sáng lập thường lãng mạn hóa ý tưởng trở thành thuyền trưởng vĩnh cửu của con tàu, nhưng việc mở rộng quy mô công ty là một quá trình Darwin tàn khốc, nơi cái tôi là nạn nhân đầu tiên. Sự thật là, hầu hết những người sáng lập không được trang bị cho mọi giai đoạn tăng trưởng. Sự vội vã, đầy tầm nhìn của bạn, giúp một công ty khởi nghiệp từ một gara nhỏ đạt doanh thu 10 triệu đô la, có thể trở thành gánh nặng khi bạn đang hướng tới 100 triệu đô la hoặc IPO. "Nhà lãnh đạo phù hợp ngay từ đầu" thường là một nhà phát minh hỗn loạn; người mở rộng quy mô cần một nhà điều hành kỷ luật, người ám ảnh về các quy trình, kênh đào tạo nhân tài và giảm thiểu rủi ro. Nhận ra rằng sự không phù hợp không phải là thất bại; đó là sự tự nhận thức với sự trưởng thành về mặt cảm xúc. Nhưng sự thật tàn khốc: sự phủ nhận đang lan tràn, và rất nhiều nhà sáng lập bám víu cho đến khi hội đồng quản trị (hoặc nhà đầu tư) dàn dựng một cuộc đảo chính bọc nhung, như Travis Kalanick tại Uber hay Adam Neumann tại WeWork. Họ không "trao trả dây cương"; họ bị lôi kéo, thường với một khoản tiền thưởng hậu hĩnh.

Những nhà sáng lập thông minh nhất không chờ đợi bị thúc đẩy. Họ tuyển dụng nhân sự, thuê chủ tịch hoặc giám đốc điều hành, và thử nghiệm cảm giác buông bỏ quyền kiểm soát trước khi ai đó ép buộc. Họ coi việc kế nhiệm là một chiến lược, chứ không phải một hình phạt.

Nhiều nhà sáng lập công nghệ tự hào về tính cầu toàn và khả năng kiểm soát của mình. Vậy tại sao chính những đặc điểm đã giúp họ xây dựng sản phẩm lại kìm hãm công ty?

Những nhà sáng lập công nghệ thường say mê chủ nghĩa hoàn hảo và sự tỉ mỉ đến từng chi tiết. Chính điều đó đã giúp họ vượt qua những ngày đầu gian nan khi xây dựng một thứ gì đó từ con số không. Hồi đó, nó là một siêu năng lực. Bạn tinh chỉnh từng dòng mã, từng nút bấm, từng tính năng cho đến khi nó không chỉ hoạt động mà còn mang lại cảm giác hoàn hảo. Chính sự đam mê đó đã thu hút những người dùng đầu tiên và thổi bùng ngọn lửa cho công ty.

Nhưng khi công ty bắt đầu phát triển, chính bản năng đó lại âm thầm chống lại bạn. Những thói quen từng cứu cánh cho startup bắt đầu làm nó chậm lại. Ví dụ như việc ra mắt sản phẩm. Bạn trì hoãn để sửa chữa thêm một lần nữa, trau chuốt thêm một lần nữa, trong khi đối thủ cạnh tranh đã tung ra một sản phẩm thô sơ và nhận được phản hồi thực sự. Đến khi bạn tung ra phiên bản "hoàn hảo", họ đã chiếm được cảm tình của khách hàng và thiết lập chuẩn mực. Chứng kiến điều đó thật đau lòng, nhất là khi bạn biết sản phẩm của mình có thể đã tốt hơn nếu nó ra mắt thị trường sớm hơn.

Nó cũng thể hiện rõ trong nội bộ công ty. Bạn bắt đầu viết lại công việc của nhóm, cân nhắc lại các quyết định và quản lý quá chi tiết vì mọi thứ không diễn ra đúng như bạn mong muốn. Nhóm mất đà, những người giỏi rời đi, và những quyết định từng mất hàng giờ giờ đây mất hàng tuần. Công ty khởi đầu như một thử nghiệm nhanh nhẹn giờ trở thành một cỗ máy chậm chạp.

Thật là một bước ngoặt nghiệt ngã. Những đặc điểm xây dựng nên nền tảng cuối cùng lại đặt ra giới hạn. Để mở rộng quy mô, bạn phải buông bỏ một chút, đánh đổi sự chính xác để lấy góc nhìn, và tin tưởng người khác sẽ tiếp tục hiện thực hóa tầm nhìn. Những nhà sáng lập nhận ra điều đó sớm là những người có công ty thực sự vượt qua được những khó khăn ban đầu.

Trong cuốn sách, ông đã phác thảo các công cụ như Đánh giá Bản thân của CEO Năm Điểm và Ba Giai đoạn Phát triển của Nhà sáng lập. Làm thế nào các nhà sáng lập có thể sử dụng những khuôn khổ này để duy trì sự tự nhận thức khi công ty của họ phát triển?

Bài tự đánh giá năm điểm buộc những người sáng lập phải thành thật một cách tàn nhẫn về năm lĩnh vực quan trọng: Bài kiểm tra năng lượng (điều gì làm bạn kiệt sức so với điều gì tiếp thêm năng lượng cho bạn), Bài kiểm tra năng lực (bạn thực sự ở đẳng cấp thế giới nào), Bài kiểm tra niềm vui (ngày làm việc lý tưởng của bạn thực sự trông như thế nào), Bài kiểm tra năm năm (bạn muốn được biết đến vì điều gì) và Bài kiểm tra ảnh hưởng (mọi người theo bạn vì tầm nhìn của bạn hay chỉ vì bạn là sếp). Hầu hết những người sáng lập không bao giờ tự hỏi mình những câu hỏi này cho đến khi quá muộn. Họ quá bận rộn với việc thực hiện đến nỗi họ không nhận ra rằng họ đã khốn khổ trong vai trò CEO trong hai năm. Khung này hoạt động vì vấn đề không phải là bạn có thể làm công việc đó hay không, mà là bạn có nên làm hay không. Có một sự khác biệt rất lớn giữa năng lực và sự phù hợp tối ưu.

Sức mạnh thực sự của những khuôn khổ này là chúng cho phép các nhà sáng lập thành thật với chính mình mà không cảm thấy thất bại. Bạn có thể xem kết quả đánh giá và nhận ra rằng mình đang dành 60% thời gian cho những hoạt động khiến bạn kiệt sức, nhận ra mình đang ở giai đoạn không phù hợp với quy mô công ty, và đưa ra quyết định chiến lược về vai trò của mình dựa trên dữ liệu thay vì cái tôi. Mục tiêu không phải là ép buộc bản thân vào vai trò CEO nếu nó không phù hợp. Mục tiêu là tối ưu hóa vị trí mà bạn tạo ra giá trị cao nhất, cho dù đó là CEO, CTO, Chủ tịch hay Giám đốc Sản phẩm. Đôi khi, quyết định lãnh đạo tốt nhất chính là nhận ra khi nào nên để người khác lãnh đạo.

Anh đã lãnh đạo các nhóm trong nhiều ngành công nghiệp năng động và áp lực cao, bao gồm công nghệ tài chính, blockchain và AI. Những lĩnh vực này có tạo ra những thách thức lãnh đạo khác biệt so với các công ty khởi nghiệp truyền thống không?

Những thách thức cốt lõi về lãnh đạo khá giống nhau ở mọi lĩnh vực, nhưng tốc độ và tính phức tạp lại càng làm tăng thêm sự phức tạp. Trong lĩnh vực công nghệ mới nổi, bạn đang phải đối mặt với công nghệ phát triển nhanh hơn khả năng thích ứng của hầu hết các tổ chức, sự bất ổn về quy định thay đổi từng tháng, và sự phức tạp về kỹ thuật tạo ra khoảng cách giao tiếp lớn giữa đội ngũ kỹ sư của bạn và mọi người khác.

Điều khiến những lĩnh vực này trở nên khắc nghiệt chính là thời gian eo hẹp. Trong các startup truyền thống, bạn có thể có 18 tháng để tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Trong lĩnh vực tiền điện tử, cơ hội thị trường có thể đóng lại chỉ trong 6 tháng. Hiện tại, trong lĩnh vực AI, toàn bộ các danh mục đang bị xáo trộn theo quý. Tốc độ này không cho phép các nhà sáng lập có cơ hội học hỏi dần dần các kỹ năng lãnh đạo. Bạn buộc phải chuyển đổi từ nhà sáng lập kỹ thuật sang nhà lãnh đạo chiến lược trong khi nền tảng đang chuyển dịch dưới chân bạn, đó là lý do tại sao rất nhiều nhà xây dựng tài năng lại trở thành nút thắt cổ chai của tổ chức. Họ đang cố gắng duy trì sự tham gia sâu rộng về mặt kỹ thuật đã làm nên thành công của họ, trong khi công ty rất cần họ tập trung vào chiến lược, nhân tài và quản lý các bên liên quan.

Một thách thức khác đặc thù của công nghệ mới nổi là bạn thường phải giải thích các khái niệm cho các nhà đầu tư, khách hàng và thành viên nhóm, những người không có kiến thức nền tảng để hiểu những gì bạn đang xây dựng. Trong công nghệ tài chính, bạn phải tìm hiểu các khuôn khổ pháp lý phức tạp trong khi cố gắng phát triển nhanh chóng. Trong công nghệ blockchain, bạn phải đấu tranh với quan niệm rằng mọi thứ liên quan đến tiền điện tử đều là lừa đảo. Những lĩnh vực này đòi hỏi những nhà sáng lập có khả năng chuyển đổi đổi mới kỹ thuật thành giá trị kinh doanh cho những đối tượng không cùng ngôn ngữ với bạn, một kỹ năng hoàn toàn khác so với việc xây dựng công nghệ.

Nhìn lại tất cả những người sáng lập mà bạn đã từng làm việc cùng, điều gì tạo nên sự khác biệt giữa những người mở rộng quy mô thành công và những người trở thành rào cản lớn nhất của công ty họ?

Sự tự nhận thức chân thành và sẵn sàng hành động dựa trên điều đó. Đó mới thực sự là mấu chốt. Những người làm công việc mở rộng quy mô? Họ phát hiện ra điểm mù của mình từ rất sớm. Đáng tiếc là, những CEO cần lời cảnh tỉnh này lại không bao giờ nhận được. Họ sẽ luôn đổ lỗi cho người khác, biến cái tôi và sự bướng bỉnh của mình thành cái neo nhấn chìm con tàu.

Bài đăng Phỏng vấn Audrey Nesbitt: Từ người có tầm nhìn xa đến nút thắt cổ chai, rủi ro tiềm ẩn mà những người sáng lập phải đối mặt xuất hiện đầu tiên trên Metaverse Post .

Khu vực:
Layer 1
Hợp Đồng Thông Minh
Telegram Bot
Nguồn
Tuyên bố từ chối trách nhiệm: Nội dung trên chỉ là ý kiến của tác giả, không đại diện cho bất kỳ lập trường nào của Followin, không nhằm mục đích và sẽ không được hiểu hay hiểu là lời khuyên đầu tư từ Followin.
Thích
Thêm vào Yêu thích
Bình luận
Nội dung liên quan