Các CEO đang ngày càng khắt khe hơn về hiệu suất làm việc của nhân viên.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng ưu tiên kết quả hơn sự thoải mái của nhân viên, với các CEO như Fernando Fernandez của Unilever yêu cầu "tăng trưởng khối lượng giao dịch , cơ cấu sản phẩm tích cực, tăng trưởng biên lợi nhuận ổn định". Sự chuyển dịch sang "văn hóa hiệu suất" này bao gồm trách nhiệm giải trình nghiêm ngặt hơn, khả năng sa thải và tập trung vào các kết quả hữu hình, báo hiệu sự khác biệt so với cách tiếp cận thấu cảm hơn của thập kỷ trước. Cách mà Giám đốc điều hành của Unilever Plc, Fernando Fernandez, bắt đầu mỗi cuộc họp tại nhà sản xuất hàng tiêu dùng này nói lên rất nhiều điều về tư duy của các ông chủ doanh nghiệp, những người lo sợ rằng công ty của họ đã mất đi lợi thế cạnh tranh. "Trước khi chào hỏi, tôi thường nói: 'Tăng trưởng khối lượng giao dịch , cơ cấu sản phẩm tích cực, tăng trưởng biên lợi nhuận ổn định để thúc đẩy lợi nhuận bằng ngoại tệ mạnh'", vị CEO này chia sẻ với một nhà phân tích ngành trong một đoạn ghi hình được phát sóng năm ngoái. Fernandez thừa nhận đó là một cách chào hỏi kỳ lạ, nhưng đó là cách ông đảm bảo nhân viên hiểu được điều gì là quan trọng: Ông muốn có kết quả và ông yêu cầu mọi người phải chịu trách nhiệm về những kết quả đó. Mặc dù đây không phải là một phương châm mới trong thế giới kinh doanh, nhưng cách tiếp cận này đánh dấu sự khác biệt so với đạo đức doanh nghiệp của thập kỷ trước, khi nguồn lao động khan Short và các nhà lãnh đạo cố gắng thể hiện sự thấu cảm và ấm áp trong khi âm thầm mong muốn nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Giờ đây, khi mối đe dọa từ trí tuệ nhân tạo mang lại cho các nhà tuyển dụng nhiều quyền lực hơn trong một thị trường việc làm văn phòng vốn đã trì trệ, ngày càng nhiều CEO trong mọi lĩnh vực lớn đang nói thẳng điều mình muốn nói, và thường nhấn mạnh điều đó bằng việc sa thải nhân viên. “Chúng tôi sẽ đánh giá nhân tài, con người của mình một cách nghiêm khắc,” Philipp Navratil của Nestlé SA cam kết với các nhà đầu tư và nhà phân tích ngay sau khi nhậm chức CEO năm ngoái. Tại Citigroup Inc., CEO Jane Fraser nhắc nhở nhân viên rằng họ được đánh giá dựa trên kết quả, chứ không phải nỗ lực. CEO Mark Zuckerberg của Meta Platforms Inc. khuyên nhân viên năm 2025 hãy “chuẩn bị tinh thần” cho một năm “căng thẳng”. CEO Bill Brown của 3M Co. thường xuyên sử dụng từ “nghiêm khắc” khi thảo luận về văn hóa công ty của mình. Các nhà lãnh đạo tại các công ty như Novo Nordisk A/S và HSBC Holdings Plc cũng thẳng thắn tương tự. Thông điệp ngầm trong mọi lĩnh vực: Không còn chuyện thưởng cho sự tầm thường bằng việc tăng lương, thăng chức và đồ uống kombucha miễn phí nữa, đặc biệt là ở những công ty có thị phần, lợi nhuận hoặc cổ đông đang tụt hậu so với đối thủ. Trọng tâm hiện nay là xây dựng "văn hóa hiệu suất", nơi kỳ vọng đối với người lao động được nâng cao, những nhân viên kém hiệu quả có nguy cơ bị sa thải và các nhà quản lý mất kiên nhẫn với những rào cản quan liêu thường thấy đối với hiệu quả công việc. "Chúng tôi muốn trở thành một công ty hoạt động nhanh hơn, linh hoạt hơn, táo bạo hơn trong việc đưa ra quyết định. Và một phần của văn hóa hiệu suất rõ ràng là đảm bảo rằng những người có thành tích tốt sẽ là những người chúng ta giữ lại trong công ty," ông Navratil của Nestlé nói với các nhà đầu tư vào tháng 10. Việc cắt giảm việc làm – 16.000 việc làm tại Nestlé và 9.000 việc làm tại Novo – thường là một phần của quá trình này, nhằm gửi lời cảnh báo đến những người còn lại. Đôi khi thông điệp không hề tế nhị. Khi Meta cắt giảm 600 việc làm từ bộ phận trí tuệ nhân tạo của công ty vào tháng 10, một trong những phụ tá của Zuckerberg cho biết mỗi nhân viên còn lại sẽ trở nên "gánh vác nhiều trách nhiệm hơn". Sẽ có nhiều trách nhiệm hơn tại Meta, công ty đã thông báo vào tháng trước rằng họ sẽ sa thải 10% nhân viên và để lại 6.000 vị trí còn trống. Cùng với việc cắt giảm nhân sự và hứa hẹn sẽ xử lý nghiêm những người lười biếng, các nhà quản lý thường tận dụng thời cơ để đặt ra các mục tiêu tài chính tham vọng hơn. Tại Unilever, Fernandez đã thiết lập các mục tiêu doanh số mới và điều chỉnh lại kế hoạch thưởng cho các nhà quản lý để họ phụ thuộc nhiều hơn vào kết quả của từng mảng kinh doanh cụ thể và ít bị ảnh hưởng bởi biến động tiền tệ địa phương, loại bỏ một lý do tiềm tàng cho hiệu suất kém. Trong số các công ty thuộc chỉ số S&P 500 , các giám đốc điều hành đã sử dụng cụm từ "văn hóa hiệu suất" 633 lần trong các cuộc họp báo cáo thu nhập và trong các tài liệu của công ty năm ngoái, tăng từ khoảng 460 lần, trung bình, trong bốn năm trước đó. Nó đã trở thành cách nói ngắn gọn để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp truyền đạt với thị trường và với nhân viên rằng họ thực sự nghiêm túc trong việc cải thiện kết quả kinh doanh. Sự thay đổi văn hóa thường được khởi xướng bởi các CEO mới. Thông thường, họ là những người nội bộ của công ty, như Georges Elhedery của HSBC, người đã chứng kiến ​​những điểm yếu của công ty và có hiểu biết tốt về những tiềm năng cần được khai thác cũng như những người mà họ có thể tin tưởng để giúp họ phát huy tối đa tiềm năng đó. "Sau 20 năm làm việc tại ngân hàng, hoạt động ở nhiều khu vực địa lý, lĩnh vực kinh doanh và chức năng khác nhau, tôi đã tích lũy được rất nhiều kinh nghiệm và một mạng lưới đồng nghiệp rộng lớn, những người cũng đã đóng góp ý kiến, mối quan ngại và ý tưởng của họ," Elhedery nói với Bloomberg trong một cuộc phỏng vấn hồi tháng 12. "Tôi chắc chắn đã rất quyết liệt trong việc loại bỏ sự phức tạp." Văn hóa hiệu suất có thể được thúc đẩy bởi áp lực cạnh tranh hoặc giá cổ phiếu giảm sút. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, CEO chỉ muốn nâng cao tiêu chuẩn tại một công ty đang hoạt động tốt. Với công ty mẹ của Banco Popular, Popular Inc., đã vượt xa các chỉ số chứng khoán chuẩn trong năm năm qua, CEO Javier Ferrer, người gia nhập ngân hàng có trụ sở tại Puerto Rico vào năm 2014 và trở thành CEO vào tháng 7, cho biết nỗ lực thúc đẩy văn hóa hiệu suất của ông đôi khi khiến nhân viên ngạc nhiên. "Mọi người thường nói, 'Ồ, chúng ta đang làm rất tốt, vậy tại sao phải thay đổi nếu chúng ta đang làm tốt?'" Ferrer nói trong một cuộc phỏng vấn hồi tháng Ba. "Được thôi, đó là một cách nhìn nhận thế giới. Nhưng tôi lại muốn nói, 'Chúng ta đang làm tốt, nhưng sẽ thật tuyệt nếu chúng ta có thể làm tốt hơn nữa?'" Nespresso hóa Nestlé Tại Nestlé, nhà sản xuất thực phẩm lớn nhất thế giới, Navratil thừa hưởng chi phí phình to, doanh số giảm sút, nhiều năm giá cổ phiếu sụt giảm và đội ngũ nhân viên đang chao đảo sau vụ sa thải CEO tiền nhiệm vì chuyện tình cảm nơi công sở. Công ty Thụy Sĩ này từ lâu đã duy trì một văn hóa dễ dãi, nơi việc mất thị phần được chấp nhận và nhân viên được "thưởng cho hiệu suất tầm thường", Navratil nói trong một video do công ty phát hành vào tháng 10. Navratil và các cựu binh khác của Nespresso luôn tin rằng họ làm việc khác biệt so với phần còn lại của Nestlé – nhanh hơn, sáng tạo hơn, năng động hơn – điều này đã giúp Nespresso làm đảo lộn ngành công nghiệp cà phê bằng cách cung cấp các loại đồ uống kiểu barista tại nhà. Dưới sự lãnh đạo của Navratil, Nespresso đã tăng gấp ba lần đầu tư tại Mỹ và thành công trong việc thu hút khách hàng trẻ tuổi hơn. Hiện tại, Navratil đang hướng tới việc truyền bá văn hóa năng động và sáng tạo hơn của ngành kinh doanh viên cà phê vào toàn bộ hệ thống hoạt động rộng lớn mà ông đang kiểm soát, bao gồm 271.000 nhân viên và 335 nhà máy sản xuất các sản phẩm như sô cô la KitKat, thức ăn khô cho thú cưng Purina và mì Maggi. "Nespresso là một phép ẩn dụ cho tất cả những việc chúng ta cần làm cho toàn bộ công ty, và cần phải làm nhanh hơn", ông nói trong video. Khi vị sếp mới cố gắng thổi luồng sinh khí mới theo phong cách Nespresso vào toàn bộ Nestlé, ông đang phải đối mặt với một hệ thống mà ở đó, những nhân viên không đạt chỉ tiêu cá nhân hiếm khi bị khiển trách và việc nhận được tiền thưởng đầy đủ hoặc gần đầy đủ là điều bình thường. Cách làm cũ dựa trên các tiêu chí định tính và có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài, khiến nhiều nhân viên không biết rõ hiệu quả công việc của mình được đánh giá như thế nào, trong khi những người làm việc kém hiệu quả lại dễ dàng tìm cớ bào chữa, theo lời các giám đốc điều hành hiện tại và trước đây của Nestlé. Giờ đây, những người được xếp hạng thấp nhất là "không đạt yêu cầu" trong quá trình đánh giá sẽ chỉ nhận được tối đa một nửa số tiền thưởng tiềm năng, hoặc thậm chí là không nhận được gì. Trong khi đó, những nhân viên xuất sắc sẽ đủ điều kiện nhận được khoản tiền thưởng lên tới 150% mục tiêu đề ra, tăng từ mức giới hạn trước đó là 130%. Việc nới rộng khoảng cách lương giữa người giàu và người nghèo là một chiến thuật phổ biến của các CEO luôn ám ảnh về hiệu suất. Và cách thức đạt được các mục tiêu đó sẽ không còn quan trọng như trước nữa, theo những người nội bộ của Nestlé cho biết. Trước đây, hành vi và thái độ được coi trọng ngang bằng với thành tích của nhân viên, theo một người quen thuộc với những thay đổi này. Thông điệp rất rõ ràng, người này nói: Chỉ cần hoàn thành công việc, và đừng quá lo lắng về việc cư xử đúng mực. "Tôi là người Bit hiếu thắng," Navratil nói trong video. "Nestlé cần lấy lại tinh thần cạnh tranh đó." Trong khi một số nhà quan sát của Nestlé hài lòng với những thay đổi – sau khi dành cả ngày với Navratil, một nhà phân tích đã nói chuyện với Bloomberg và kết luận, "Ông ấy là một nhà lãnh đạo xuất sắc" – thì những người khác lại nhìn thấy một con đường khó khăn phía trước. Cho đến nay, cổ phiếu của Nestlé đã hoạt động kém hơn so với chỉ số chính của Sở giao dịch chứng khoán Thụy Sĩ. Frédéric Fréry, giáo sư quản lý tại cơ sở Paris của trường Kinh doanh ESCP và là chuyên gia về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và chiến lược, cho biết: "Navratil đang đề xuất 'Nespresso hóa' Nestlé, và tôi không chắc toàn bộ công ty đã sẵn sàng cho điều đó. Để thực hiện một sự thay đổi như vậy, ông ấy có thể cần tạo ra cảm giác cấp bách, điều không phổ biến lắm trong tư duy của Nestlé." Nhưng việc bảo mọi người làm việc nhanh hơn hoặc chăm chỉ hơn thường là chưa đủ. Theo Fréry, văn hóa hiệu suất không thể chuyển từ lý tưởng sang hiện thực nếu thiếu hướng dẫn cụ thể về những việc cần làm. "Tôi luôn ngạc nhiên khi nghe một CEO nói rằng, 'Tôi sẽ thay đổi văn hóa công ty'," Fréry nói. "Đó là một trong những việc khó khăn nhất mà một CEO có thể làm." Mike Doustdar tin rằng ông có thể làm được điều đó tại Novo Nordisk, nơi ông đang cố gắng chuyển đổi nhà sản xuất thuốc Ozempic và Wegovy của Đan Mạch thành một tổ chức gọn nhẹ và nhanh nhẹn hơn. Hãng dược phẩm này từng có Lợi thế của người đi đầu trong thị trường thuốc điều trị béo phì trị giá 40 tỷ đô la, nhưng sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ Mỹ Eli Lilly & Co., cùng với các phiên bản thuốc nhái rẻ hơn, đã khiến giá cổ phiếu của hãng giảm hơn một phần ba trong năm qua. Tháng 8 năm ngoái, quỹ quản lý Novo Nordisk đã sa thải CEO và bổ nhiệm Doustdar, một người có 33 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty và là lãnh đạo không phải người Đan Mạch đầu tiên, để lấy lại vị thế đã mất. Ông nhanh chóng nhận định văn hóa công ty đang trì trệ: "Tại sao chúng ta phải có năm cuộc họp? Tại sao chúng ta phải có ba ủy ban để đưa ra quyết định?", ông nói tại một hội nghị nhà đầu tư vào tháng 11. Tháng 2, ông nói với Bloomberg rằng nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên "tác động đến bệnh nhân, chứ không phải số lượng slide trong một cuộc họp". Ông Doustdar, người gốc Iran, đã dành phần lớn sự nghiệp của mình để điều hành các đơn vị quốc tế ở xa trụ sở chính ấm cúng của Novo tại Copenhagen, nơi nhân viên thường nghỉ hầu hết tháng Bảy và thường xuyên tan làm lúc 4 giờ chiều, theo những người từng làm việc ở đó. Đối với những người đến từ các công ty khác, văn hóa công ty thường có vẻ cồng kềnh và ngột ngạt, theo lời một cựu giám đốc điều hành. Các quyết định theo truyền thống được đưa ra dựa trên Consensus, và những bất đồng tốt nhất nên giữ kín, một đặc điểm mà một số người gọi một cách mỉa mai là "Novo Nice" (sự tử tế kiểu Novo). Điều đó hiện đang thay đổi. "Tôi có thể đưa ra quyết định dù biết rằng nó có thể sai, nhưng tôi vẫn đưa ra quyết định," Doustdar nói trong một cuộc phỏng vấn gần đây. "Tôi không cần ý kiến ​​nhất trí." 'Giống như Elon Musk' Để đẩy nhanh tiến độ, Doustdar đã hợp nhất bộ phận nghiên cứu và phát triển sau khi hai bộ phận này bị tách biệt dưới thời người tiền nhiệm. Động thái này đã phá bỏ các rào cản giữa các bộ phận và giúp giảm thời gian chết giữa các giai đoạn trong hành trình của một loại thuốc từ phòng thí nghiệm đến thị trường, Doustdar cho biết. Ông cũng giảm một nửa số lượng phó chủ tịch cấp cao và yêu cầu nhân viên quay trở lại văn phòng năm ngày một tuần. Tại một công ty vốn đã áp dụng hình thức làm việc từ xa, quy định mới này gây ra sự xáo trộn lớn. Trong một cuộc họp toàn công ty, khi một số nhân viên đặt câu hỏi về lý do của kế hoạch quay trở lại văn phòng, Doustdar đã viện dẫn các chính sách làm việc năm ngày tương tự tại Amazon.com Inc. và Tesla Inc., theo hai người đã nghe cuộc gọi và hiện đã rời công ty. Một cựu nhân viên khác cho biết Doustdar đang "cố gắng bắt chước Elon Musk". Doustdar từng nói ông tự coi mình là một "chiến binh" "luôn hướng đến chiến thắng", và kế hoạch của ông bao gồm việc tuyển dụng những người không phải người Đan Mạch như Jamey Millar người Mỹ và Hong Chow, một công dân Đức gốc Hoa, vào các vị trí lãnh đạo cấp cao. (Việc thanh lọc nhân sự là một động thái phổ biến đối với các CEO khi cố gắng xây dựng văn hóa hiệu suất. "Thay đổi người đứng đầu dễ hơn thay đổi những gì bên trong những cái đầu đó", Fréry nói.) Để chứng minh rằng cuộc cải tổ của ông đang phát huy hiệu quả, Doustdar đã dẫn chứng việc công ty nhanh chóng tung ra sản phẩm thuốc Wegovy tại Mỹ, vượt mặt Lilly vài tháng. Nhưng đối với Doustdar, hầu hết mọi chuyện đều là thử thách cam go. Novo đã chứng kiến ​​kết quả đáng thất vọng từ một loại thuốc giảm cân thế hệ mới và cảnh báo doanh thu năm nay sẽ giảm. Giờ đây, công ty đang phải đối mặt với những lời kêu gọi ngày càng tăng về việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực điều trị tiểu đường và béo phì - những lĩnh vực đã định hình nên thương hiệu của công ty trong ba thập kỷ qua. Giá cổ phiếu của Novo, từng đạt đỉnh 400 kroner vào tháng Giêng, kể từ đó đã giảm xuống còn 287,5 kroner và hiện gần như không thay đổi so với thời điểm Doustdar tiếp quản. Trong khi đó, chỉ số MSCI World Health Care Index đã tăng 10%. Trong khi đó, các nhân viên cấp dưới ở Copenhagen vẫn giữ thái độ im lặng, cảnh giác với những lời cảnh báo lặp đi lặp lại của Doustdar về việc không được nói chuyện với giới truyền thông, theo lời một cựu nhân viên từng nghe những lời cảnh báo đó trước khi rời công ty. Một nhóm trên LinkedIn dành cho các nhân viên Novo bị sa thải đã phát triển lên gần 4.000 thành viên, nơi họ chia sẻ thông tin việc làm, lời khuyên và sự hỗ trợ về mặt xã hội. Một nhân viên vừa rời công ty cho biết cô ấy không còn nhận ra công ty nữa - và có lẽ đó chính là điều Doustdar muốn. Thu hút sự đồng thuận của nhân viên Những tác động lâu dài của văn hóa hiệu suất lan rộng trong môi trường doanh nghiệp vẫn chưa được biết rõ, nhưng có thể sẽ rất đáng lo ngại. Sức khỏe tinh thần của nhân viên, vấn đề cuối cùng cũng nhận được sự quan tâm từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ đại dịch, có thể một lần nữa bị Short quên. Những người tìm cách cân bằng cuộc sống và công việc có thể sẽ bị loại khỏi các cơ hội nghề nghiệp để nhường chỗ cho những người lao động sẵn sàng cống hiến nhiều hơn nữa. "Câu hỏi thực sự," Ben Bryant, giáo sư về lãnh đạo và tổ chức tại trường kinh doanh IMD của Thụy Sĩ, nói, "là chúng ta sẽ phải hy sinh điều gì để đổi lấy hiệu quả?" Tại Popular, Ferrer cố gắng thuyết phục nhân viên rằng nỗ lực thêm là xứng đáng, ông nói. "Nhưng trước tiên bạn phải nói với mọi người: Tôi kỳ vọng nhiều hơn ở các bạn. Tôi sẽ thử thách các bạn. Tôi cũng ở đây để hỗ trợ các bạn. Tôi tin tưởng các bạn, tôi tin tưởng các bạn. Các bạn có thể làm được, nhưng nếu các bạn không làm được, sẽ có hậu quả." Ông Ferrer, người nhậm chức vào tháng 7, cho biết một số nhân viên đã nhận thức được sự cấp bách, trong khi những người khác cảm thấy họ đã làm việc đủ chăm chỉ rồi. Nhưng ông nói rằng nhân viên có thể dễ tiếp thu hơn người ta tưởng. Sau khi những thay đổi ở một bộ phận quan trọng gây ra làn sóng lo lắng ban đầu, điểm số của nhóm trong cuộc khảo sát mức độ gắn kết nhân viên đã tăng lên. Ông Ferrer nhận định: Nhóm đã nhận thức được những thiếu sót của mình và muốn được đánh giá theo tiêu chuẩn cao hơn. "Có những trường hợp nhân viên van xin sự thay đổi," Ferrer nói. "Họ có thể nói: 'Cuối cùng cũng có người lắng nghe và thấu hiểu tôi.'"