智能時代的權力

Not Boring by Packy McCormick

02-18

本文為機器翻譯

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嗨，朋友們👋，

週三快樂！

埃米爾·博雷爾曾說過，只要時間足夠，一群猴子敲打打字機也能寫出莎士比亞的作品。然而，儘管關於軟件如何抵禦人工智能的“X文章”數不勝數，我卻一篇也沒讀到過。

我認為這是因為思考軟件護城河，即軟件公司如何保護自己免受大量代碼的影響，完全是錯誤的視角，而更有趣和相關的視角是哪些公司（SaaS、硬件或其他公司）將從新出現的豐富輸入中受益最多。

真正應該讓那些技術公司感到擔憂的，不是那些只會搞噱頭的程序員，而是那些技術型解決方案提供商。它們將贏得巨大的市場份額和財富。它們將利用新技術參與競爭，佔據制高點，並向外擴張，其規模之大，是那些技術實力較弱的公司做夢都想不到的。它們將成為這個時代的標準石油公司。

本文將探討這些公司。

讓我們開始吧。

今天的“不無聊”節目由硅谷銀行贊助播出。

2025年，加密貨幣重返金融主流。正如人們所說，它真的回來了。

2026 年會怎樣？問得好。 硅谷銀行發佈了年度加密貨幣展望報告，其中包含獨家見解和來自 500 多家加密貨幣客戶的數據。我們喜歡一家提供加密貨幣服務的銀行。

硅谷銀行對未來一年做出五項預測，其中包括：

隨著風險投資的增加和企業採用率的提高，機構資本正向垂直領域轉移。
2025年併購交易數量再創新高，創歷史新高，併購市場又迎來輝煌的一年。
現實世界資產（RWA）代幣化將隨著市場實力的預測而走向主流。

去年，硅谷銀行預測穩定幣將成為爆發式增長的主要應用場景。事實證明他們的預測是正確的。他們認為今年這一趨勢還將繼續。閱讀他們對未來發展趨勢的免費分析：

免費獲取SVB的2026年加密貨幣預測

智能時代的權力

市場上最令人費解的異常現象之一是Stripe和Adyen之間的估值差距。這兩家支付公司處理的總支付量相近，但Stripe的增長速度更快。Adyen則擁有卓越的利潤率和現金轉化率。據報道， Stripe正在私募市場發起估值1400億美元的收購要約，而Adyen在公開市場的估值僅為340億美元。對於造成這種差異的原因，眾說紛紜，但大多數觀點都歸結為：風險投資家都是傻瓜，因為Stripe一旦上市，他們就會明白真相。

Ramp 與 Brex 的例子也印證了這一點。Ramp 最近在私募市場的估值高達 320 億美元。而 Brex 在私募市場的估值為 120 億美元，最終以 51.5 億美元的價格被 Capital One 收購。Ramp 的收入更高，增長速度也更快，但並非是 Brex 的 6 倍。再次證明，實際市場與風險投資家的預測並不一致。

真的是這樣嗎？

我有一個不同的理論，這個理論可以很好地解釋這兩個案例、SaaS末日、SpaceX 1.25萬億美元的估值，甚至是風險投資本身不斷演變的結構：贏家通吃。

商業史本質上就是價值日益集中的歷史，而技術變革則加速了這一進程。幾個世紀前，企業在距離客戶僅幾步之遙的範圍內運營，形成了一種地方壟斷體系。1800年，一家啤酒廠即便服務於一個城鎮，也僅限於此。罐頭、鐵路、電報、大規模生產、電氣化、集裝箱運輸、飛機和互聯網等技術的出現，擴大了企業的市場範圍，而贏家則攫取了越來越大的價值份額。

經濟數據也印證了這一點。

Jan De Loecker 和 Jan Eeckhout 在 2020 年發表的一篇論文中發現，從 1980 年到 2010 年代末，總加價率從邊際成本的 21% 上升到 61%，而且這一增長几乎完全是由分佈的上尾部驅動的；中位數公司加價率幾乎沒有變化，而第 90 百分位數的加價率則大幅飆升。

在《勞動份額的下降與超級明星企業的崛起》一書中，奧特等人發現，隨著時間的推移，各行業的銷售集中度均呈上升趨勢，且銷售額的上升幅度大於就業人數的上升幅度，布林約爾松等人稱之為“規模大於質量”。他們認為，這種轉變反映了資源重新配置，流向了那些利潤率高、勞動份額低的超級明星企業。

芝加哥大學的 Spencer Y. Kwon、Yueran Ma 和 Kaspar Zimmermann 於 2023 年發表的論文《百年企業集中度上升》（100 Years of Rising Corporate Concentration ）利用美國國稅局的收入統計數據表明，美國資產排名前 1% 的公司在 20 世紀 30 年代約佔公司總資產的 72%，而在 21 世紀 10 年代，這一比例約為 97%。同期，美國資產排名前 0.1% 的公司佔公司總資產的比例從 47% 增長到 88%。這體現了層層疊加的冪律規律。

如今，“七大巨頭”佔標普500指數市值的三分之一，阿波羅的研究表明，這七家公司推動了絕大部分的股票收益。

風險投資對這一信息的反應正如預期。據 Pitchbook 數據顯示，截至去年 8 月，2025 年美國所有風險投資資金中，有 41% 流向了僅僅十家公司。Axios 報道稱，Pitchbook 最新數據顯示，“獨角獸企業的總估值實際上並沒有太大變化——2025 年底為 4.4 萬億美元，而去年同期為 4.7 萬億美元——因為排名前十的公司約佔總估值的 52%（高於 2022 年的 18.5%，也是近十年來的最高值）。”

風險投資公司自身也在進行集中投資。正如我在《a16z：權力掮客》一書中寫到的，“a16z在2025年佔據了美國所有風險投資基金的18%以上。”就在昨天，Thrive宣佈籌集了100億美元：10億美元用於早期投資，90億美元用於後期投資。如果你相信你的成功項目會持續成功，那麼你就會採用這樣的投資比例。

投資像a16z、Founders Fund、Thrive、General Catalyst和Greenoaks這樣的大型基金的理論是，它們最有能力在少數幾家真正重要的公司中獲得大量投資，而這些公司將在本屆基金中佔據大部分價值。值得注意的是，我剛才提到的這五家公司都是Stripe的投資者，其中三家（Founders Fund、Thrive和General Catalyst）也是Ramp的投資者。

所有這些數據都表明市場集中度正在上升。從這個角度來看，SaaS末日（軟件股的暴跌）與其說是整個軟件行業的消亡，不如說是點解決方案軟件最終面臨經濟壓力。它們不再能僅僅因為擁有良好的商業模式就獲得豁免權。

過去幾十年軟件行業的卓越表現是一種例外，其商業模式極其成功，功能又極其通用，以至於戰略規則雖然並非完全無關緊要，但其影響遠不如以往。風險投資家只需參考一套標準的SaaS指標（年度經常性收入、增長率、淨留存率、毛利率、客戶終身價值/客戶獲取成本比、40法則等等），就能為他們遇到的任何新業務提供投資。這就是為什麼你會聽到“你需要多少年度經常性收入才能完成A輪融資”這樣的說法。這些公司本質上都是同一事物的不同變體。

當然，向專業服務公司銷售軟件和向能源公司銷售軟件之間存在一些特殊情況，但基本模式是相同的：前期投資聘請工程師，編寫軟件來簡化他人的工作，然後以高利潤率將軟件銷售給儘可能多的客戶。不同的行業對軟件的需求可能不同，買家也不同，規模大小、支付意願和獲取成本也各不相同。相比之下，規模更大、競爭不那麼激烈、需求強勁且支付意願高的市場更有優勢。但要弄清楚這一點相對容易。由於軟件在大多數行業中都處於價值邊緣，並不試圖觸及核心價值或與之競爭，因此無需進行徹底的競爭分析。

自從SaaS末日來臨以來，人們利用人工智能撰寫了數萬字的文章，探討哪些類型的軟件公司在人工智能的加持下擁有護城河，並將這些文章發佈到X網站上。他們的論述不再侷限於“SaaS很好”這種簡單粗暴的說法。數據本身就是一種護城河，或者至少某種特定類型的數據是一種。當然，也可能並非如此，因為人工智能會吞噬你的記錄系統。但可以肯定的是，應對監管問題確實能為你贏得護城河，不是嗎？

我看到的大多數觀點都忽略了重點。

從紙面上看，Stripe 和 Adyen 的護城河基本相同，Ramp 和 Brex 也是如此。我比任何人都更看重強大的硬件護城河，這一點我從 2022 年 7 月的《創業維艱》一文中就一直在探討，當時 ChatGPT 和 Claude Code 都還沒問世，但很明顯，單靠優秀的軟件無法構築護城河。而且，我在那篇文章裡也表達得不夠具體。有些硬件企業會發展壯大，而有些則會失敗。硬件本身並不能構成護城河。祝你好運，在美國生產磷酸鐵鋰電池吧。

不，重要的是成為你所在行業的領導者，而且要以一種與該行業高度契合的方式，使你的企業能夠從人工智能和電池等通用技術的諸多進步中受益，而不是受到威脅。

現在真正重要的，其實和過去一樣重要，只是軟件行業暫時忽略了這一點：那就是掌握行業內稀缺且易守的資產，並將其作為制高點，從而佔據主導地位。這是李嘉圖說過的話。

如果你是一家創業公司，而且你還沒有擁有稀缺資產，那麼你需要找出制約行業發展的因素，集中所有精力打破它，然後從那裡開始擴張。

歷史上最具影響力的軍事戰略家卡爾·馮·克勞塞維茨曾說過這樣的話。他稱之為“重心”（Schwerpunkt ）。他在《戰爭論》中寫道：“因此，戰爭計劃的首要任務是確定敵人的重心，如果可能的話，最好能追溯到單一的重心。第二個任務是確保集中兵力攻擊該重心，以便發動主要進攻。”

就我們的目的而言，“戰略要地”指的是你需要進攻的瓶頸。“高地”指的是你通過突破它而獲得的稀缺且寶貴的陣地。“護城河”則是阻止他人佔領高地的屏障。

即使必須集中力量攻克難關，我們的攻擊者也必須在勝利到來之前就做好充分的準備。突破瓶頸的公司需要構建配套資產（分銷、製造、客戶關係），才能從自身的創新中獲取價值。否則，競爭對手就會捷足先登。

戴維·蒂斯在1986年發表的《從技術創新中獲利》一文中提出了這一觀點。他寫道，該論文“表明，當模仿容易時，市場機制無法有效運作，創新帶來的利潤可能流向某些互補資產的所有者，而非知識產權的開發者。這表明，在某些情況下，創新企業需要先於競爭對手在這些互補資產領域佔據先機。” 這正是我要表達的觀點：僅僅依靠創新，無論是軟件還是硬件，是不夠的。

弄清楚哪些公司可能會抓住重點並以此為制高點進行擴張，這是一種完全不同的承保方式，即使有 Excel 中的 Claude，單靠電子表格也無法完成。

那些沒有佔據技術制高點的公司，將面臨技術進步帶來的生存威脅。如果你只是銷售零散的解決方案軟件，那麼軟件的泛濫就構成了威脅。硬件也未必像人們認為的那樣是護城河，即便它受人工智能的影響較小，因為人工智能並非唯一快速發展的技術。“硬件是護城河”這種想法，和“SaaS是史上最偉大的商業模式”一樣，都是一種懶惰的思維。如果你銷售的是更好的捕鼠器，那麼每當有人制造出稍微好一點的捕鼠器時，你都會面臨風險。

同樣，那些目前佔據優勢地位卻無法運用現代技術的老牌企業，將面臨來自那些掌握技術優勢者的生存威脅。正因如此，如今初創企業擁有如此巨大的發展機遇。新技術意味著舊的限制終於可以被突破，而突破者很可能正是那些新興公司。

另一方面，那些佔據優勢地位且技術原生的公司，會像土地所有者從更多農業勞動力和更先進的農具中獲益一樣，從技術進步中獲益匪淺。但前者獲益更為顯著，因為這些現代“土地所有者”能夠掌控最優秀的人才、最雄厚的資本和最豐富的銷售渠道。簡單來說，無論人工智能技術發展到何種程度，擁有人工智能的Ramp工程師都能創造出比擁有人工智能的首席財務官更好的產品。真正需要擔心的並非那些只會憑感覺編程的程序員。

新近湧現的豐富資源對企業的影響可能截然相反，這取決於企業所處的地位。而佔據優勢、掌握資源的公司，往往會讓那些處境不利的公司走向衰落。不妨問問 Slack，他們當年與微軟 Teams 競爭是什麼感受；像微軟這樣的公司，如今可以構建更多類似的“團隊”。

場上的比賽關鍵在於瞭解誰能在特定行業中佔據制高點。

護城河和以往一樣。研究七大強權。剛開始的時候，你需要了解你的護城河可能是什麼，但護城河要想發揮作用，你必須擁有值得保護的東西。你需要佔據制高點。

如果我們真的正經歷著歷史上影響最為深遠的技術革命，為什麼你們要花費這麼多時間憂心忡忡地去保護那些小小的、古老的城堡，而不是去思考如何打造歷史上最偉大的企業呢？

充足的原材料成本不斷下降，稀缺的資產價值卻不斷攀升。擁有後者並能有效利用前者優勢的公司，規模將空前龐大。

這些企業本身就是稀缺資產，其價值取決於它們的戰略重要性和行業規模，因為機會不再是向各個行業銷售軟件以略微改進它們，而是贏得這些行業並攫取它們的經濟利益。

如果你想創建或投資這些公司，老一套的經驗法則對你毫無用處。你需要獨立思考，付出辛勤努力，並運用一些行之有效的傳統戰略框架來幫助你理性分析眼前的機遇。

本文旨在引導讀者思考權力可能集中於何處，供那些願意思考的人參考。如果贏家通吃，那麼關鍵在於如何打造或投資那些有機會贏得大型行業的公司。此外，本文還探討了如何利用技術進步來增強自身實力，而不是逃避技術進步，並在身後構築脆弱的“護城河”。

這是關於智能時代的權力問題。

兩次工業革命的故事

或者說，這實際上關乎任何技術快速變革時代的權力問題。

雖然我們今天所經歷的進步感覺是前所未有的，但我一直認為我們正在經歷一場現代版的工業革命。

後來，機器完成了以前只有人類肌肉才能完成的工作。如今，機器正在完成以前只有人類大腦才能完成的工作，而這些大腦被安置在為之打造的全新軀體中。這就是技術工業革命。

因此，研究洛克菲勒、卡內基、斯威夫特和福特是有益的。他們都不是白手起家創立行業的。他們都符合以下模式：找到現有行業的關鍵點，打破它，佔據制高點，向外整合，最終主導行業。

標準石油

約翰·D·洛克菲勒初涉石油行業時，這個行業還很年輕，價值不菲，但也極不穩定。石油本身儲量豐富。煉油廠很多——僅在他家鄉克利夫蘭，他剛入行時就有大約30家——但煉油廠的質量參差不齊，生產效率也很低下。正如奧斯汀·弗農所說：“19世紀60年代中期，煉油方法效率極低，一桶原油（42加侖）的售價幾乎與一加侖精煉煤油的價格相同。如今，精煉產品與原油的價格比約為1.25倍，而不是當時的42倍。”

石油行業盈利增長的一大制約因素是價格波動，而唯有通過規模化和控制才能克服這一制約。為了實現規模化和控制，洛克菲勒需要降低成本以佔領市場。煉油是實現規模化的理想途徑，因為煉油效率低下，而且正如弗農所說，“化學工程中一條典型的經驗法則是，資本成本隨產能的增加呈亞線性增長，通常為（產能比率）^0.6。一座產量翻倍的工廠，其建設成本僅增加50%，而運營成本也往往遵循類似的趨勢。”

因此，洛克菲勒與化學家塞繆爾·安德魯斯（最早從石油中提煉煤油的人之一）合作，不斷提高煤油的產量。與此同時，他積極拓展業務，降低成本，可謂是“物盡其用”。他將其他人丟棄的非煤油副產品（石蠟、石腦油和汽油）出售，並將部分燃料油用於自家工廠的燃料生產。他還涉足制桶領域（通過收購一片橡樹林和一家制桶作坊）。

隨著成本降低和產品質量更加穩定，洛克菲勒的煉油廠（標準石油公司的前身）不斷發展壯大，而隨著規模的擴大，成本也隨之降低。弗農再次說道：

標準石油公司及其前身公司在1865年至1872年底期間產量增長了約20倍，這意味著其成本可能下降了85%以上。當時，他們是世界上最大的煉油商，擁有兩位數的市場份額，可謂勝券在握。如果我們瞭解了這段短暫的時期，就能明白該公司最終是如何取得成功的。

這家後來發展成為標準石油公司的企業，通過打破限制贏得了制高點。然後，它向外、橫向和縱向進行了整合。

到1870年，標準石油公司已是一家股份制公司，資本100萬美元，佔據了美國石油貿易10%的份額。洛克菲勒忙於收購陷入困境的煉油廠或將其關閉，從而擴大規模並提高效率。洛克菲勒還與鐵路公司達成了有利的交易，但弗農認為，標準石油公司的成功與其規模和效率的提升關係不大。他不斷擴張，收購了賓夕法尼亞州、紐約州和新英格蘭地區的煉油廠。他實現了垂直整合，涉足管道運輸（取代了鐵路）、分銷、零售（埃克森美孚和雪佛龍是標準石油公司的繼承者）以及石油生產本身。

到19世紀80年代末，標準石油公司控制了美國90%的煉油業，這一份額一直保持到1911年被拆分為止。當時，該公司11億美元的市值僅佔美國股市總市值的6.6%。用弗農的話來說，當他在19世紀60年代攻克關鍵點並佔據制高點時，結果早已註定。

卡內基鋼鐵

安德魯·卡內基的故事與洛克菲勒的故事如此相似，幾乎令人懷疑。和洛克菲勒一樣，卡內基並非鋼鐵的發明者；鋼鐵的發明者是貝塞麥。和洛克菲勒一樣，卡內基也意識到制約鋼鐵發展的因素是效率低下和生產不穩定。和洛克菲勒一樣，卡內基也聘請了一位化學家（他的工作是測量爐內的情況），並且對成本格外關注，因為他知道這是他唯一能夠控制的因素。

把你的成本清單給我看看。比起你賺了多少錢，瞭解你把這件事做得有多好、成本有多低更有意思，因為前者只是暫時的，可能是由於特殊的交易條件造成的，而後者則意味著長期的效益，會伴隨工程的整個生命週期。

卡內基憑藉其化學知識，能夠讓鍊鋼爐運行溫度更高、時間更長，從而以更低的成本生產出更多的鋼鐵。他對成本的極致追求進一步降低了成本。低成本、高質量的鋼鐵才是制勝之道。

從那裡開始，他向外擴張。向後延伸至焦炭（弗裡克煉油廠）和鐵礦石（梅薩比礦區），修建鐵路運輸原材料，向前延伸至成品領域。他當然不會把自己的服務和專業知識賣給現有企業；而是利用它們在價格戰中擊敗競爭對手，直到1901年美國鋼鐵公司以4.8億美元（相當於今天的約180億美元）收購了他，從而創建了歷史上第一家市值十億美元的公司。

“恭喜卡內基先生，”摩根大通在交易結束時對他說，“您現在是世界上最富有的人了。”

Swift Meats

古斯塔夫·斯威夫特和洛克菲勒一樣，也會“吃掉整頭牛”。只不過他實現這個目標的時間更晚，而且方式也更直接。

當時的限制是：活體動物只有大約60%的體重可以食用，而且肉會腐爛。這意味著，在19世紀70年代之前，肉類行業需要將重達1000磅的活牛從飼養地通過鐵路運送到最終的食用地。他們按磅付費（額外支付40%），必須餵養牲畜以維持其生命和健康，而且即便如此，運輸途中仍然會有一些牲畜死亡。

於是，斯威夫特借鑑了底特律人喬治·哈蒙德的早期實驗，聘請了一位工程師為他設計冷藏鐵路貨車。這樣一來，他就能在芝加哥屠宰牛肉，並將肉塊更高效地運送到最終餐桌。鐵路公司不願失去這棵搖錢樹般的牲畜運輸大樹，拒絕運輸他的貨車，於是斯威夫特租用了自己的貨車，並與其他小型鐵路公司合作運輸。之後，他沿途修建了加冰站，並從威斯康星州和其他寒冷的中西部州直接向冰塊採集商採購冰塊。迫於無奈，他從零開始構建了整條冷鏈。

在芝加哥集中屠宰，並通過冷鏈運往沿海地區，這種組合構成了他的制勝法寶。他被迫進行垂直整合，因為單獨來看，任何一個環節都難以盈利；但一旦實現了垂直整合，他就利用這一優勢大幅降低了成本。

和洛克菲勒一樣，斯威夫特也對浪費深惡痛絕。由於他掌控著自己的屠宰場，他便能採取行動：他將牛的副產品製成肥皂、膠水、肥料、雜貨，甚至藥品，從而增加收入並降低價格。他還充分利用冷藏車，在運往東方的屠宰牛肉下方堆放黃油、雞蛋和奶酪。

到1884年，斯威夫特公司僅用了六年時間就從屠宰場發展成為美國第二大肉類加工企業。到1900年，不受限制的肉類加工業已發展成為僅次於鋼鐵行業的美國第二大產業。

福特

一次參觀芝加哥屠宰場的經歷啟發了亨利·福特的流水線生產方式。福特在《我的生活與工作》一書中寫道：“大約在1913年4月1日，我們首次嘗試了流水線生產。我們用它來組裝飛輪磁電機。我相信這是有史以來第一條移動流水線。這個想法大致來源於芝加哥肉類加工廠在處理牛肉時使用的架空臺車。”

福特並非汽車的發明者。到1908年，美國已有數百家汽車公司向富人出售昂貴的手工打造汽車。一輛普通汽車的售價在2000到3000美元之間，大約相當於普通工人兩年半的工資。製造成本是制約新興汽車工業發展的瓶頸，因此，製造成本是福特面臨的關鍵問題。

福特利用移動裝配線打破了這一限制。在此之前，一名工人組裝一個完整的飛輪磁電機大約需要20分鐘。福特將這項工作分成29道工序，將時間縮短到13分鐘。然後，他將裝配線抬高了8英寸，將時間縮短到7分鐘。接著，他調整了裝配線的速度，將時間縮短到5分鐘。同樣的改進方法應用於整車：每個底盤的總裝配時間從超過12小時縮短到93分鐘。

這種生產能力是福特的優勢所在。1908年，T型車上市，售價850美元，僅為競爭對手價格的一半。隨著流水線生產的改進，福特不斷降低成本：1913年降至550美元，1916年降至360美元，1924年降至300美元以下。原本相當於普通工人18個月工資的價格，現在只需4個月。

憑藉這塊制高點，福特公司進行了大規模的整合。巴西的橡膠種植園、密歇根州的鐵礦和林地、玻璃廠、鐵路、鋼鐵廠，甚至還有用於生產塑料部件的大豆農場。所有這些都匯入魯日河工廠，原材料從一端進入，而全球一半的成品車則從另一端駛出。

結果是，福特汽車的銷量從1909年的12000輛增長到1916年的50萬輛，再到1923年的200多萬輛。在其鼎盛時期，世界上一半以上的汽車都是福特汽車。

在工業革命時期最成功的企業家中，存在一種清晰的模式，這種模式與你思考如何擴展 SaaS 業務的方式幾乎完全不同：找到現有行業的關鍵點，打破它，佔據制高點，向外整合，佔據主導地位。

稍作停頓。想想如今人們是如何指導你分析企業的。那些人工智能生成的護城河清單，或者當時類似的工具，真的能讓你更容易識別出洛克菲勒、卡內基、斯威夫特或福特嗎？更別提讓你成為他們中的一員了。成功從來都不是那麼容易的，它需要付出努力。

我希望你們能體會這些例子，因為舊事物會以新的形式再次出現。如今，全球最大的公司都在遵循相同的框架，只是方式因行業而異。

SpaceX垂直起降

如今最大的軟件公司最令人驚訝的地方在於它們在硬件上的投入。今年，全球四大軟件公司計劃斥資約6000億至7000億美元用於數據中心建設，這相當於美國GDP的約2%，其基礎設施建設規模堪比19世紀50年代美國鐵路的建設。

在線書商亞馬遜將投資2000億美元。搜索引擎巨頭谷歌將投資1750億至1850億美元。面向大學生的社交網絡Meta將投資1150億至1350億美元。而操作系統和辦公軟件製造商微軟將投資1000億至1500億美元。

當然，事實並非如此。它們是科技巨頭，利用早期互聯網在各自行業中取得突破，佔據優勢地位，並向外擴張，以至於在這個新領域彼此碰撞。儘管它們竭盡全力，並在地面數據中心上投入了數千億美元，埃隆·馬斯克仍然認為我們需要把它們放到太空。

SpaceX

在SpaceX出現之前，航天工業的瓶頸在於入軌成本。SpaceX憑藉可重複使用的火箭打破了這一瓶頸，將成本降低了一個數量級，並真正佔據了制高點。之後，SpaceX進一步拓展業務，進軍星鏈通信衛星領域。由於SpaceX擁有自己的火箭，因此其發射成本遠低於競爭對手，並且其收益還用於研發更大的星艦火箭，從而進一步降低了每公斤物體的入軌成本。SpaceX的垂直整合模式與洛克菲勒如出一轍：它既是自己最大的客戶，又是自己最便宜的供應商。凱西·漢德默的《SpaceX星艦意義重大》一書對此進行了精彩的闡述。

2023年，埃隆·馬斯克創立了xAI，旨在打造最大限度追求真理的人工智能。隨後，他將xAI與X（前身為Twitter）合併。xAI起步較晚，目前模型也並非最佳，但它在高速建設數據中心方面堪稱世界一流。因此，當埃隆表示我們永遠無法在地球上建造足夠的數據中心來滿足人工智能的需求，而必須從太空開始建設時，全世界都為之矚目。

因此，在2026年2月2日，SpaceX宣佈“已收購xAI ，旨在打造地球上（乃至太空）最具雄心、垂直整合程度最高的創新引擎，涵蓋人工智能、火箭、太空互聯網、移動設備直連通信以及全球領先的實時信息和言論自由平臺。”據馬斯克稱，SpaceX將通過每年約1萬次星艦發射（相當於每小時一次）在太空中建立所需的數據中心。與此同時，SpaceX還將建造一座自我擴展的月球城市，並計劃以此為基礎建造一個質量驅動器，每年生產價值1太瓦的人工智能衛星——這遠遠超出了洛克菲勒的想象——最終目標是殖民火星，並實現SpaceX“將我們所知的意識和生命延伸至星辰”的使命。

高地是否也能為 SpaceX 在人工智能競賽中帶來決定性優勢還有待觀察，但這無疑表明，自工業革命以來，儘管戰略保持不變，但競爭的規模已經擴大。

但無論結果如何，SpaceX（以及谷歌、微軟、亞馬遜、Meta、蘋果、特斯拉、英偉達、OpenAI 和 Anthropic）都不會吞併一切，否則我就不會投資初創公司了。

爭奪制高點

博爾頓和瓦特雖然都進行了垂直整合，但並未攫取他們所推動的工業革命的全部價值。博爾頓創辦了當時以蒸汽機為基礎的巨型工廠——蘇豪製造廠，而瓦特則通過他的兒子涉足蒸汽船領域。同樣，儘管擁有內燃機時代賴以運轉的石油，洛克菲勒也並未完全攫取這場革命的全部財富。

除了洛克菲勒（石油）、博爾頓和瓦特（蒸汽機）、卡內基（鋼鐵）、斯威夫特（肉類加工）和福特（汽車）之外，工業革命還為範德比爾特（鐵路）、摩根（金融）、西爾斯-羅巴克（零售）、哈維邁耶（糖）、麥考密克（農業設備，可惜與上述行業無關）、西屋（電力）、奧的斯（電梯）、普爾曼（豪華列車車廂）、貝爾和韋爾（電信）、普利策和赫斯特（出版）、伊士曼（攝影）、家樂氏（加工食品）、皮爾斯伯裡（麵粉）、勝家（縫紉機）、諾布爾（炸藥）、杜邦（化工）和杜克斯（菸草）等家族帶來了數代財富。這份名單並不完整。

值得注意的是，創造這些財富的行業種類繁多。機器使“勞動力”更加充足，而那些抓住技術創新突破各自行業瓶頸、佔據制高點並實現擴張的公司都取得了巨大的成功。它們並非僅僅抵禦機械化，而是抓住了隨著關鍵投入要素的充足而不斷積累價值的互補資產。

人工智能由大型實驗室開發，並以比特級速度分發，這與工業時代機器林立的工廠之間存在著明顯的差異，但我預計技術工業時代的發展軌跡將與之類似。每個行業都有其獨特的制約因素和優勢，而這些優勢極少能僅靠數字智能就能攻克和佔據。

然而，各行各業的多樣性創造了獨特的機遇，但也使得評估這些機遇與評估同質化程度更高的SaaS公司截然不同，難度也更大。沒有現成的清單、表格或既定的指標可以預測哪些公司會成為今天的標準石油公司。唯有評估各種限制因素並尋找制約因素。

那麼，與其列舉，不如讓我舉一個我最喜歡的例子：基地電力公司。

基地電力公司

Base Power 公司並非只生產電池。它採購電芯（價值鏈中商品化的部分），製造電池組，為家庭用戶安裝電池組（首先在德克薩斯州開展），編寫軟件來協調這些安裝，參與電力市場交易，並與電力公司合作以平衡電網。Base 的運營邏輯正是企業（及其投資者）在當今時代保持競爭力所必須遵循的邏輯，大致如下。

我們想解決電力問題。瓶頸在哪裡？電網。各公司競相建設發電廠和用電設備，他們的競爭越激烈，電網的壓力就越大。電網是瓶頸所在。那麼，如何解決電網問題呢？鋪設新的輸配電線路既緩慢又昂貴，而且我們現有的電網結構性利用率不足，因為它是為了滿足高峰需求而設計的，所以為了平滑負荷，我們需要儲能電池。那麼，儲能電池應該放在哪裡呢？集中式儲能電站固然有用，但它們需要排隊等待併網，這導致啟動速度較慢，而且這些儲能電池在用電高峰時仍然需要向終端用戶供電，這意味著它們並不能完全解決瓶頸問題。因此，我們需要將儲能電池直接放置在用電需求附近。在電網容量充足時充電，並在用電高峰時利用儲能電池來平滑負荷。如果要將儲能電池放置在用電需求附近（例如家庭用戶），那麼在全國範圍內，哪裡是最佳選擇呢？德克薩斯州擁有自己的非管制電網ERCOT，電網波動較大（這意味著更高的交易利潤潛力以及客戶和公用事業公司更大的需求），而且監管環境友好。因此，首先要在德克薩斯州的早期用戶家中安裝電池。這些安裝位非常稀缺——用戶很難拆下並更換電池，而且也沒有人會同時安裝兩家公司的電池。然後，通過軟件連接這些電池，改善電網，並隨著網絡中電池數量的增加提升每位用戶的體驗，利用全國最豐富的需求來源開始擴大規模。將生產環節轉移到公司內部，不斷改進電池，降低成本，提高安裝效率，連接更多電池，與更多早期用戶公用事業公司簽約，進一步擴大規模。到那時，很難想象有什麼可行的方法能在Base的領域擊敗它。接下來，繼續擴張。將產品整合到上游電網硬件和發電環節，以及下游電子設備中，銷售給那些已經建立信任的客戶。利用規模、經驗和軟件優勢，進行地域擴張，提供比潛在競爭對手更優質的產品，防止他們從次優市場起步。持續擴張，佔據主導地位，然後繼續擴張。

從這段話中，我想讓你記住兩件事。

首先，這是一段很長的文字。這並非易事。我認為，投資者們哀嘆SaaS的消亡，部分原因在於，過去那種基於已知、直接指標來評估軟件企業的時代已經結束。如今，評估最大型公司將是一個更加定製化的過程。現在是時候從簡單的分析轉向戰略了。我的第一篇關於Base的深度分析文章，其結構正是回顧了Zach和Justin在公司成立之初撰寫的戰略備忘錄的演變歷程，這絕非偶然。

其次，隨著技術的進步——從人工智能到電力堆棧——絕大部分收益將流向那些找到正確切入點並果斷採取行動的公司。簡單來說，更好的軟件對Base公司而言比對規模較小的競爭對手、電池儲能電站運營商或發電公司更有價值，更好的硬件也是如此。更先進的製造和物流機器人將使Base公司速度更快、利潤更高，而增加遊戲的資本支出將使其在潛在競爭對手中佔據優勢。

Base 事件給我們的教訓並不是硬件是護城河，也不是說你應該把你的產品放在德州人家旁邊。

關鍵在於，你需要深刻理解你試圖解決的問題，理解制約問題的瓶頸，理解你將如何利用技術突破瓶頸（以及為什麼是現在？），以及突破瓶頸後你如何拓展業務以佔領市場。這一點在每個行業都有不同的適用情況。

對航空公司而言，制約因素在於發動機：如今的渦扇發動機已經儘可能地提升了飛機的速度和效率。航空旅行中所有的問題都源於此。因此， Astro Mechanica公司正在研發一種新型發動機，力求在所有速度下都擁有更快的速度和更高的效率。然而，獲得商用航空公司的認證是一個漫長而昂貴的過程，所以Astro計劃首先向國防領域銷售產品，然後製造私人超音速飛機（這類飛機的認證成本更低，並且能夠立即在價格上與頭等艙機票競爭），接著製造價格與商用航空旅行相媲美的大型超音速飛機，並利用其在速度和成本方面的優勢，打造從預訂到飛行全流程的航空公司。

對於互聯網而言，制約因素在於架構：傳統電信運營商的架構還停留在2000年代初期的成本認知階段，他們被困於無源光網絡和對供應商的依賴之中，如今每隔幾年就要花費數十億美元進行升級，而這些升級提供的仍然是共享的、性能下降的帶寬，而且沒有任何冗餘。他們幾乎不做任何研發。因此，Somos Internet正在從零開始重建整個技術棧：一種借鑑自數據中心的有源以太網架構，物理結構簡單，將複雜性轉移到軟件層面，以極低的資本支出為每個家庭提供專用帶寬。隨著業務的增長，Somos不斷蠶食其供應鏈：“這就像一場永無止境的遊戲：先做一些粗糙的東西，積累信譽，再去做更瘋狂的事情，獲得更多資源，招募更聰明的人才，以便修復之前粗糙版本中出現的問題，”Forrest解釋道。“然後再次積累信譽，獲得更多資源，招募更優秀的人才去做更瘋狂的事情。這就像一個自我維持的裂變過程。” Somos正在積極擴張，從地域上進軍新市場，從垂直領域（自主研發硬件和鋪設光纖）到水平領域（建設水力發電數據中心）。Somos目前提供著為數不多的全民付費的家庭公用事業服務之一，而且服務質量、速度和價格都優於現有供應商。如今，Somos計劃拓展服務範圍，以回饋那些已經對其建立起信任和忠誠度的客戶提供更多選擇。或許有一天，它會提供電池和電力服務。或許有一天，它會利用不斷增長的現金儲備進軍美國市場。

Base 和 Somos 之間有很多相似之處：它們都擁有核心的家庭公用事業服務，並且比現有運營商提供更優質的服務，這使它們有資格擴張。但它們之間也存在差異。Base 選擇在其技術最有利的市場起步，因為那裡的需求最大，監管環境也最友好。如果 Somos 選擇在像紐約這樣的地方起步，它將陷入繁文縟節和曠日持久且費用高昂的電信公司訴訟中多年；因此，它選擇在需求高、監管友好的環境中起步，並積累資金以應對更大的挑戰。而 Astro 的策略幾乎與 Base 和 Somos 都截然不同，除了使用更先進的技術（得益於曲線融合技術，現在這種技術已成為可能）來突破限制並佔據優勢。例如，人們會乘坐飛機出行，因此 Astro 無法像 Base 或 Somos 那樣搶佔飛機市場的份額。

我又開始寫長篇大論了。好吧。這裡面的細微差別真是無窮無盡。

我在這裡談論的是我自己，並非因為我認為我投資組合中的公司是唯一能在智能時代取得成功的企業，而是因為我對它們的戰略理解得更加透徹。非常聰明的人會對每個行業的關鍵點和潛在優勢持有不同意見。即使你已經完成了所有這些紙上工作，最終還是要看執行力。確定正確戰略的團隊是否也能在此基礎上抓住機遇？時間會給出答案。而這正是它的魅力所在——結果並非顯而易見！

顯而易見，而且我希望這一點已經很清楚了，那就是沒有萬能的答案，也沒有任何現成的指南能告訴你如何在智能時代取得成功。這意味著也不存在唯一的商業模式。

關於商業模式的說明

雖然“SaaS 之死”的說法有些誇大其詞，但我希望這種恐慌能夠終結投資者普遍認為每個企業都應該努力成為 SaaS 企業的錯誤觀念。

在拋售前一週，我分別會見了三位創始人，他們都告訴我，投資者不看好他們的業務，因為他們的業務並非SaaS。其中兩位創始人正在打造服務型企業——這通常是風險投資界的一大警示信號。這三位創始人都堅信，他們正在開發的技術非常出色，足以直接與現有企業競爭，而不是僅僅向他們出售能夠略微提升生產力的軟件。

在拋售潮期間， Flexport的 Ryan Petersen 在推特上發文稱，所有“聰明人”都建議他直接開發 SaaS 產品。他們的想法是，與其自己成為貨運代理商並與之競爭，不如直接向貨運代理商銷售產品來得容易。

其他創始人也轉發了他的推文，表示他們也曾被給出過同樣的建議，但卻置之不理，其中包括Cover公司的 Alexis Rivas，他的公司是做房屋建造的。我甚至不確定在這裡銷售軟件會是什麼樣子。

這並非因為投資者愚蠢。銷售軟件確實有實實在在的優勢，而且這些優勢能夠更快地顯現出來。我採訪的三位創始人中有兩位表示，他們的競爭對手也在銷售軟件，並且迅速獲得了豐厚的收入，因此投資者認為他們也應該效仿。

過去，這是一個合乎邏輯的討論：你是應該嘗試銷售軟件，以在短期內產生大量高毛利率收入，並以一種下游資本能夠理解的方式進行銷售，以便你可以繼續籌集資金，並希望給自己爭取時間來建立護城河；還是應該嘗試直接競爭，利用更好的技術和機會，在你所在行業的商業模式下獲得更好的經濟效益，即使這些經濟效益不如 SaaS 經濟效益，以追求更大、最終更有影響力的機會來贏得並重塑你的行業？

在大多數情況下，這已不再是一個爭論的問題。人工智能正從兩方面擠壓著市場。一方面，SaaS 業務競爭更加激烈，防禦能力也更弱；大量的競爭噪音使得企業難以建立傳統的護城河，例如網絡效應和轉換成本；而那些規模龐大、技術成熟，能夠支付高額費用並充分利用企業工具的客戶，可能會選擇自行構建定製產品。另一方面，這項技術在合適的人手中威力無窮，它應該能夠比確定性軟件更有效地突破關鍵瓶頸。換句話說，如果一家技術原生的新興企業能夠真正解決行業的關鍵制約因素，那麼它擊敗現有企業的可能性比以往任何時候都更大。

這意味著投資者需要適應更廣泛的商業模式，以便根據公司所在行業的實際情況選擇最合適的模式。但這並不意味著他們現在應該平等對待所有商業模式。相反，他們需要徹底摒棄盲目模式匹配的做法。

服務型企業對大多數企業來說可能仍然很糟糕，但對某些企業來說卻恰恰是合適的模式。Stripe 顯然不應該是一家服務型企業；也許一家人工智能原生律師事務所才適合。向現有企業銷售硬件可能是一種糟糕的商業模式，這不僅僅是因為硬件本身難以開發，還因為在特定行業中，買方擁有絕對的話語權，或者因為現有供應商已經將買方鎖定在了難以擺脫的生態系統中。更好的做法可能是利用更先進的硬件作為制高點，以此為基礎進行整合和競爭。

我希望更多投資者提出的問題是，而不是“為什麼不出售SaaS產品”，那就是：

如果你的技術真的那麼好，為什麼不利用它去參與競爭呢？

有些公司只有通過反覆試驗才能發現，向現有企業銷售軟件並非正確的模式。我最喜歡的例子就是Earth AI 。

在人工智能尚未普及之前，Earth AI 就開發了用於識別礦業勘探鑽井目標的 AI 模型，並以高價高利潤將其出售給勘探公司。然而，問題在於：他們從未收到過客戶的反饋。許多公司破產了——勘探行業向來以非此即彼著稱——這意味著他們停止了付款；客戶維繫變得異常困難。還有許多公司根本沒有動力反饋，這意味著 Earth AI 無法學習哪些目標好哪些目標差，也就無法改進其模型。於是，他們購買了自己的鑽機，親自前往客戶現場進行調查，並意識到自己可以製造更好的鑽機，將其與更優秀的模型相結合，從而直接參與競爭。正如我在深度分析文章中所寫：

勘探客戶之所以成為糟糕的客戶，正是因為他們行動遲緩、不願接受新技術——如果你的技術真如你所說的那樣有效，那麼他們也將成為極具吸引力的競爭對手。如果你願意進行垂直整合——涵蓋勘探、鑽井，甚至可能包括開採——你或許就能打造出市面上最高效的勘探設備。

需要明確的是，Earth AI 目前的商業模式遠比銷售軟件複雜得多。它必須前期投資鑽井設備，質押礦藏，派遣團隊到現場進行可行性驗證，並不斷證明其可行性，直到下游礦工願意購買礦藏的股份，或者直接購買整個礦藏並向 Earth AI 支付特許權使用費。一旦達到這個階段，它就成為最完美的商業模式之一。礦業特許權使用費和流媒體公司擁有全球最高的員工人均市值。例如，Franco Nevada 公司市值高達 480 億美元，而員工僅有 41 人，相當於每位員工創造了 12 億美元的價值！Earth AI 有潛力以更低的成本構建類似的資產組合，因為它願意進行開採。

關鍵是，也許你在澳大利亞開採礦藏，建立礦山組合；也許你購買電芯，製造電池組，安裝在家庭中，然後成為零售電力供應商，交易電力，並銷售輔助服務來賺錢；也許你僱傭昂貴的人才，讓他們效率更高，然後出售他們的時間；也許你甚至可以銷售軟件！

為了打破限制、佔據制高點、贏得行業，你需要採取什麼行動，這決定了你應該追求的商業模式。