저자: Dragonfly
Felix, PANews에서 편집
암호화폐 업계의 신뢰할 수 있는 급여 데이터는 부족합니다. Dragonfly는 이전에 첫 번째 급여 관련 데이터 세트 및 분석 보고서 (2023년)를 발표했습니다. 이제 Dragonfly는 2024년 말부터 2025년 1분기까지 수집된 85개 암호화폐 기업을 대상으로 하는 또 다른 보고서를 발표했습니다. 이 보고서는 또한 약 3,400명의 중복되지 않은 고유 직원 및 지원자의 데이터를 포함하도록 연구 범위를 확대했으며, 필요한 경우 해당 결과를 2023년 보고서와 비교합니다. PANews는 보고서의 주요 내용을 발췌했으며, 다음은 그 내용입니다.
하이라이트
대부분의 암호화폐 회사는 성장 모드에 있지만, 급성장 모드는 아닙니다.
암호화폐 산업의 채용은 처음부터 전 세계적으로 이루어졌으며, 미국에서만 채용하는 경우는 거의 없습니다.
유럽은 주요 국제 중심지이다.
거의 모든 계층과 지역에서 기본 급여와 명목상의 보상이 감소했습니다.
원격 근무는 여전히 널리 퍼져 있으며, 대기업들은 이러한 현상을 바꿀 계획이 없습니다.
암호화폐 산업은 진입하기 어려운 분야로, 입문 수준의 직책이 10%도 되지 않습니다.
엔지니어링 분야가 주도하고 있습니다.
미국의 급여는 전 세계 엔지니어링 리더십 직책의 표준입니다.
급여 상황
전반적으로, 2024년과 2025년 초 암호화폐 산업의 급여는 하락세이며, 급여 시스템은 여전히 전통적인 산업에 비해 상대적으로 미숙합니다.
거의 모든 직급에서 급여와 토큰 보상이 감소했습니다. 미국 기반 직책은 여전히 현금 보상에서 선두를 달리고 있지만, 해외 팀은 더 높은 주식 및 토큰 보상을 제공함으로써 격차를 줄이고 있습니다. 주식 분배는 특히 비기술직, 비상임직의 경우 불균형적입니다. 미국 기반 보상은 축소되었지만, 해외 직책은 미국 수준의 2배에서 10배에 달하는 경우도 있습니다.
개발 단계에 따라 예상되는 패턴이 나타납니다. 초기 단계 기업은 급여는 낮지만 자본은 더 많이(종종 두 배) 제공하는 반면, 후기 단계 팀은 그 반대입니다. 토큰은 전반적으로 덜 보편화되고 있지만, 시장 진출(GTM), 제품 개발, 그리고 고위 국제 직책에서는 여전히 중요한 역할을 합니다.
신입사원들이 가장 큰 타격을 입었습니다. 급여는 급락하고 보너스는 줄었지만, 주식 보상은 증가했습니다. 미국 신입사원들은 여전히 더 높은 현금 패키지를 받았지만, 해외 직원들은 일반적으로 두세 배에 달하는 주식과 더 큰 규모의 보상을 받았습니다.
중간 관리자들은 압박을 받고 성장이 제한되는 반면, 고위 관리자들은 더 나은 상황에 처해 있습니다. 급여 삭감 폭이 적고, 주식이 더 안정적이며, 상위 계층에 토큰이 점점 더 집중되어 있기 때문입니다.
고위 IC(독립 기여자)와 임원진은 특히 제품 및 엔지니어링 분야에서 급여가 가장 많이 인상되었습니다.
급여 기준
다음은 소프트웨어 엔지니어링, 암호화 엔지니어링, 개발자 관계, 제품 관리, 디자인, 마케팅, 시장 개발 등의 직책에 대한 급여 데이터입니다.
처음으로 국제 엔지니어링 임원들이 미국인 임원들보다 더 많은 수입을 올렸습니다(총 보상 범위는 53만 달러에서 78만 달러 사이). 이는 토큰 보상이 약 3% 증가한 덕분입니다.
암호화폐 엔지니어들에게 "확실성 대 상승"의 균형은 그 어느 때보다 명확합니다. 미국 엔지니어들은 거의 모든 직급에서 현금 및 총 보상에서 선두를 달리고 있는 반면, 해외 엔지니어들은 초급 및 중급 직급 모두에서 주식 및 토큰 보상에서 선두를 달리고 있습니다.
제품 관리 임원은 모든 직무 중에서 가장 높은 급여(39만~48만 4천 달러)를 받으며, 총 보상은 엔지니어링 직무와 비슷하거나 더 높습니다. 국제 제품 관리 분야의 주식 보상은 일반적으로 미국보다 약 2~10배 더 높습니다.
개발자 관계는 가장 "경계 없는" 기능이 되었으며, 전 세계적으로 급여 범위가 거의 동일하고 관리자와 임원 수준에서의 차이가 더 적습니다(미국은 자본과 총 보상에서 선두를 달리고 있으며, 국제 부문은 토큰에서 선두를 달리고 있습니다).
디자인 리더십은 시니어 디자이너만큼 높이 평가받지 못합니다. 미국에서는 디자인 직책을 맡은 IC(Principal/Senior)가 관리자급은 물론 일부 임원급보다 총 보수가 높습니다.
마케팅은 보상과 소유권 측면에서 지역 간 격차를 보입니다. 미국은 급여와 총 보상에서 선두를 달리고 있는 반면, 다국적 기업의 자본은 미국보다 약 3배에서 10배 더 높습니다.
GTM 총 보상에서 신입 및 관리자급 보상 간의 격차가 좁혀졌습니다. 고위 IC는 총 보상에서 관리자를 능가했고, 해외 업무 책임자는 지분 보상에서 우위를 차지했습니다.
창업자 보상
이 보고서에서는 회사 소유권을 주식과 토큰으로 구분합니다(이전 보고서에서는 두 가지를 통합하여 분석했습니다). 따라서 급여 분석은 전년 대비 기준으로 보고되며, 주식 및 토큰 데이터는 24/25년 데이터를 반영합니다.
창업자 보상은 작년 대비 증가했습니다. 일반적으로 라운드 수가 많을수록 융자 점유비율 자본금은 낮아집니다(예상대로).
일반적으로 미국 창업자들은 해외 창업자들보다 급여, 자본, 토큰 면에서 더 많은 수입을 올립니다.
핵심 사항:
창업자의 평균 급여는 2023년 144,000달러에서 2024/2025년 197,000달러로 전년 대비 약 37% 증가할 것으로 예상됩니다.
시드 라운드에 참여한 미국 창업자들은 가장 높은 비율(32%)의 지분을 소유하고 있습니다.
시드 라운드에서는 지역별 토큰 보유 비율이 비교적 안정적(9%)이었지만, 후반부로 갈수록 그 차이가 커졌습니다.
드문 예외가 있습니다. 시리즈 A 융자 에서 해외 창업자는 미국 창업자보다 더 높은 급여를 받았습니다(244,000달러 대 198,000달러). 반면 미국 창업자는 더 많은 토큰(13% 대 9%)과 약간 더 높은 비율의 자기 자본(20% 대 19%)을 보유했습니다.
드문 예외가 있습니다. 융자 B 라운드에서 해외 창업자는 가장 높은 비율(30%)의 지분을 소유하고 있다고 보고했습니다. 하지만 이 수치는 제한된 데이터에 기반한 것이므로 신중하게 해석해야 합니다.
보너스와 변동급여
보너스 사용은 회사 규모에 따라 감소합니다. 규모가 작고 초기 단계의 팀은 실험을 할 가능성이 가장 높고, 중간 규모의 회사는 선택적으로 채택하며, 후기 단계와 인프라 중심 회사는 장기적 인센티브를 위해 사용을 줄입니다.
보너스가 있는 경우, 일반적으로 회사 성과와 개인 성과 모두에 연동됩니다(혼합형). 회사 성과 모델, 개인 성과 모델, 그리고 직급/레벨 기반 모델에 연동되는 경우는 드물며, 고정 보너스도 드뭅니다.
핵심 사항:
보너스는 가장 작은 회사(직원 1~5명)와 가장 초기 단계(시드/시리즈 A)에서 가장 많이 지급되며, 특히 500만 달러에서 1,990만 달러를 융자 회사에서 많이 지급됩니다.
CeFi의 채택률은 71%로 가장 높고, DeFi는 50%로 주로 미국에서 주도되며 개인의 성과에 더 중점을 둡니다. 인프라/L1/L2 채택률은 훨씬 낮고(15~30%) 일반적으로 하이브리드 모델입니다.
미국의 보너스 패키지는 특히 중간 규모의 팀에게 더 친절합니다.
예외: 자금이 충분한 일부 시리즈 C 이후 팀은 온보딩 수요 급증과 브랜드 인지도 상승으로 인해 "압도적인 수의 지원자" 문제에 직면했다고 보고했습니다.
예외: 인프라 회사는 가장 광범위한 문제에 직면합니다. 63%가 인재 부족을, 27%가 보상을, 5%가 경쟁을, 5%가 원격/글로벌 채용을 언급했습니다(이 문제를 언급한 유일한 부문).
토큰 보상 분석
많은 팀이 토큰 보조금을 계산할 때 토큰과 지분을 분리하는 경향이 점차 커지고 있습니다. 이후 단계에서는 보조금을 공정 시장 가치에 연동하는 것이 일반적이며, 가장 일반적으로는 시간 가중 평균 가격(TWAP)을 사용합니다.
베스팅 측면에서 대부분 팀은 1년의 "클리프"와 함께 4년 일정을 따르지만, 일부 팀은 시간 기반과 이정표 기반 잠금 해제를 결합한 하이브리드 모델을 실험하고 있습니다.
대부분 회사는 전담 직원 토큰 풀에서 토큰을 배포하고 있으며, 일부 대규모 조직은 여전히 전체 공급량 에서 보조금을 할당하고 있지만, 이러한 경우는 점점 더 드물어지고 있습니다.
보상 구조(현금, 토큰, 자본)
초기 단계의 팀은 토큰의 유연성을 유지하기 위해 주식에 크게 의존합니다. 중견 기업은 리스크 조정 보상 구조와 추가적인 유동성을 제공하기 위해 하이브리드 모델(주식 + 토큰)로 전환하는 경우가 많습니다. 대부분의 후기 단계 기업은 기업 가치와 토큰 유동성이 안정화되면 다시 주식으로 전환합니다.
핵심 사항:
국제팀의 절반 가까이(44%)가 토큰만 제공하는 반면, 미국팀은 그 반대로, 지분만 제공하는 팀은 39%에 불과합니다.
초기 단계의 회사는 주식에 크게 의존합니다(직원 수가 1~5명일 때 약 71%). 그리고 혼합 보상은 시리즈 A에서 정점을 찍고 그 이후로 점차 주식으로 기울어집니다(시리즈 B에서 45%, 시리즈 C에서 71%).
L1, L2, DeFi와 같은 프로토콜 집약적 영역에서는 자연스럽게 토큰 기반 보상을 선호하는 경향이 있는 반면, 인프라, 소비자, CeFi 회사는 기본적으로 주식을 선호합니다.
TGE 이전에 참여한 팀 중 약 3분의 1이 주식과 토큰 결제만 제공했고, 혼합 결제는 32%를 차지했습니다. 프로젝트가 시작된 후, 팀은 토큰 결제에 크게 의존했습니다(47%는 토큰 결제만 제공했고, 47%는 혼합 결제를 제공했습니다). 순수한 주식 결제는 거의 없었습니다.
드문 예외: 매우 소수(5%)만이 현금 결제만 제공합니다.
자본 / 토큰 관계(비율)
소수의 팀만이 자본과 토큰 사이에 비례 관계를 확립했으며, 이 경우 회사는 개인의 자본 점유율 기반으로 향후 토큰 부여를 결정합니다.
TGE 이전에는 이것이 일반적이었지만, 기업들이 성장함에 따라 거의 모든 기업이 이러한 연관성을 끊었습니다. 이후 단계에서는 주식과 토큰이 완전히 다른 개념으로 여겨졌습니다.
핵심 사항:
51%의 기업은 토큰과 주식을 별도의 보상 요소(비례 상관관계 없음)로 간주합니다. 이는 시리즈 D 이상에서 흔히 볼 수 있는 현상입니다.
비율 모델은 시드 이전/TGE 단계에서 가장 일반적(33%)이지만, 전반적으로 회사가 성장함에 따라 비율 모델의 사용은 감소합니다.
사례: L2 기업의 90%는 비례 관계가 없으며, 아직 결정되지 않은 관계도 있습니다.
지역은 비율에 영향을 미치지 않습니다.
귀속 일정 및 시작 날짜 컨벤션
TGE 이전 기업(특히 DeFi 및 레벨 1 부문)은 보유량과 유통량 관리를 위해 TGE 시점에 토큰 베스팅을 시작하는 경우가 많습니다. 유통 토큰을 보유한 팀은 일반적으로 직원 채용 시작일(가장 일반적인 방식)에 토큰 베스팅을 시작합니다. 이러한 관행은 미국 및 해외 팀에서 대체로 동일하게 적용되며, 주요 차이점은 TGE 이전 팀에서 발생합니다.
대부분 회사는 일반적으로 4년 계획에 1년의 "절벽 기간"을 둔 표준 시간 기반 귀속 일정을 사용합니다.
몇몇 팀은 성과 기반 기여도, 즉 성과와 시간의 조합을 살펴보았습니다. 일화에 따르면, 팀들은 네트워크 수준의 KPI(개인이 통제하기 어려운)에 기여도를 연계하는 데 신중한 반면, 감사 제품, 팀, 그리고 개인 이정표에 집중합니다.
핵심 사항:
61%의 회사가 직원의 첫 채용일에 직원에게 권한을 부여하기 시작합니다.
TGE 이전 팀의 59%가 TGE에서 투자를 시작했습니다.
귀속 약정은 대부분 표준화되어 있으며, 92%의 회사가 시간 기반 귀속을 사용하고 있으며, 일반적으로 4년에 걸쳐 완료되며, 첫해는 "절벽 기간"입니다.
예외: 표준 시간 기반 귀속에서 벗어나는 회사는 극소수에 불과합니다. 6%는 하이브리드 시간 및 이정표 모델을 사용하고, 2%는 성과 기반 약정에 전적으로 의존합니다.
지리와 원격 근무
채용 발자국
글로벌 우선 전략이 기본이며, 대부분의 팀은 처음부터 해외 인력을 채용합니다. 일반적으로 인재 접근성과 유연성이 지역보다 더 중요합니다.
미국 내 채용은 드물며, 주로 시드 및 시리즈 A 라운드에서 나타나며, 회사가 성장함에 따라 점차 사라집니다. 해외 채용은 모든 단계와 규모에서 안정적으로 유지되며, 이는 비용 절감을 고려한 채용 전략을 반영하는 경우가 많습니다.
핵심 사항:
세계화는 처음부터 기본적인 선택이 되었으며, 81%의 회사가 미국과 전 세계에서 직원을 채용합니다.
소규모 팀은 글로벌 인력을 더 일찍 채용하는 경향이 있습니다. 직원 수가 21~100명이고 융자 2천만~4천만 달러인 기업이 가장 안정적이며, 대기업보다 더욱 그렇습니다.
인프라 팀은 해외 인력을 채용할 가능성이 가장 높으며, 그 비율은 80%입니다.
드문 예외가 있습니다. 미국 내 채용은 거의 전무하며 6% 점유비율. 이 전략은 주로 초기 소비자 및 DeFi 팀에서 채택했지만, 규모가 확장되면서 이러한 관행을 포기했습니다.
국제 직원 위치
서유럽은 주요 국제 채용 중심지입니다.
회사가 성숙해지고 더 강력한 현지 운영이 필요해짐에 따라 시리즈 B 라운드의 후반 단계에서 지역 채용으로 전환하는 경우가 많으며, 이는 아시아, 캐나다, 동유럽으로의 확장으로 이어집니다.
핵심 사항:
서유럽: 시리즈 B-E 라운드의 84%(4,000만 달러 이상 융자 라운드의 경우와 거의 동일 비율)가 현지 직원을 고용합니다.
동유럽: 후기 단계 기업의 63%가 이 지역에서 직원을 채용하는데, 그 이유는 엔지니어링 인재 풀이 풍부하고 비용 효율성이 뛰어나기 때문입니다.
아시아: 시장 수용이 강화되면서 전년 대비 채용이 거의 두 배로 증가했습니다(20%에서 41%로 증가).
캐나다: 시리즈 B에서 E 단계의 기업 중 38%가 미국과의 근접성, 유리한 규제 환경, 개발자 기반을 헤지 수단으로 활용하여 캐나다로 사업을 확장했습니다.
남미: 시리즈 B~D 기업 중 13%만이 해당 지역으로 확장
드문 예외: 인도(9%), 아프리카(4%), 오세아니아(2%)는 여전히 저개발 상태입니다.
규제로 인한 채용 변화
규제는 2023년부터 2024년까지 암호화폐 인재 전략에 영향을 미치는 가장 이슈 외부 요인 중 하나가 될 것입니다. 미국에서는 거래, 보관, 프로토콜 활동을 둘러싼 감시가 강화됨에 따라 규정 준수 고려 사항이 채용 결정의 핵심 요소가 될 것입니다.
그러나 2024년과 2025년 초를 돌이켜보면, 규제는 기업들이 미국 외 지역에서 인력을 채용하도록 하는 데 거의 영향을 미치지 않았습니다. 발생한 조정은 주로 인프라 및 DeFi 부문(토큰을 소유하거나 발행할 가능성이 가장 높은 두 부문)과 CeFi 부문(규제가 더 엄격함)에서 규모가 크고 자금력이 더 좋은 팀에 집중되었습니다.
미국과 해외에 팀을 두고 있는 기업들은 규제 주도 이니셔티브를 가장 많이 언급했지만, 미국에서만 업무 하는 기업들은 대체로 언급이 없었고, 소수만이 변화를 고려했습니다.
핵심 사항:
전반적으로 규제 압력으로 인해 채용 전략을 조정한 회사는 14%에 불과합니다.
미국과 해외에 직원을 두고 있는 회사 중 약 4분의 1은 규제가 해외 채용 확대 결정에 직접적인 영향을 미쳤다고 답했습니다.
해외 직원만 있는 기업의 경우 대부분은 다른 이유로 세계화를 추진했지만, 21%는 규제가 영향을 미쳤다고 인정했습니다.
원격 근무 및 하이브리드 근무 정책
암호화폐 업계는 여전히 원격 근무가 주류를 이루고 있으며, 대부분의 기업은 완전 분산형 근무 모델을 채택하고 있습니다. 다음은 원격 근무와 의무적인 사무실 출근을 결합한 하이브리드 모델입니다. 원격 우선(사무실 근무는 선택 사항) 모델은 소규모의 중간 지점을 차지하며, 사무실에서만 근무하는 기업은 거의 없습니다.
두 모델의 철학은 모두 강력하며, 전반적으로 정책을 변경하기는 어렵습니다. 거의 모든 팀이 기존 모델을 유지할 계획입니다.
핵심 사항:
절반 이상의 회사가 완전 원격 근무를 하고 있으며, 4분의 1 이상이 하이브리드 모델을 사용하고 있으며, 14%라는 적은 비율만이 원격 근무를 우선으로 하고 있습니다.
94%의 회사는 정책을 변경할 계획이 없습니다.
미국 팀은 원격 근무를 선호하는 경향이 더 높은 반면(55%), 해외 팀은 하이브리드 방식(35%)을 선호하는 경향이 더 높습니다.
시리즈 A 융자 에서는 팀의 업무 스타일이 비교적 엇갈렸지만, 시리즈 B 융자 에서는 원격 근무가 73%를 차지 점유비율.
드문 예외가 있습니다. 회사 중 2%만이 사무실에서만 일합니다.
조직 구조 및 채용 동향
팀 및 레벨 구성
암호화폐 산업은 오랫동안 엔지니어가 주도해 왔으며, 이러한 추세는 시드 이전부터 시리즈 B 이후까지 모든 규모, 단계 및 융자 수준에서 나타납니다. 국제 팀은 엔지니어링에 더 많이 투자하는 경향이 있는 반면, 제품 및 마케팅 리더십 직책은 미국에 집중되어 있습니다.
팀 성장의 관점에서 보면, 시드 라운드 팀은 주로 엔지니어로 구성되어 있습니다. 라운드 A에서 라운드 B로 넘어가면서 시니어 제품 관리자, 디자이너, 마케팅 팀(관리 인력은 적음)이 추가되었습니다. 라운드 B 이후에는 마케팅과 엔지니어링에 아키텍처가 추가되었습니다.
특히, 초급 직책 채용 공고의 부족으로 인해 인재 풀과 다양성이 제한되어 신규 진입자가 업계에 진입하기가 더욱 어려워지고 있습니다(특히 제품 및 마케팅 분야가 어려움). 엔지니어링 분야 외의 임원 채용 또한 제한적입니다.
핵심 사항:
모든 규모, 단계 및 융자 라운드의 기업에서 엔지니어링(소프트웨어 및 암호화) 직책은 전체 직원 수의 약 67%를 차지합니다.
초급 직위는 전체 일자리의 10%에 불과합니다.
제품 부서는 인력이 부족하며, 제품 관리자의 절반 이상이 고위 또는 임원 수준입니다.
마케팅 부서의 직원 수도 적어 전체 직원의 7%에 불과하며, 해외 팀의 비중이 약간 더 높습니다.
GTM 부서는 전체 직원 수의 11%를 차지하며 주로 중간 및 고위 직책에 속합니다.
개발자 관계 부서는 전체 직원의 3%를 차지하며, 대부분 중간 관리자급 직원이며, 급여는 다른 부서와 비슷합니다.
디자인 부서 직원은 대부분 고위직이며 리더십이 부족합니다. 약 44%가 고위직이고, 관리자 또는 임원급은 10% 미만입니다.
엔지니어링 부서를 제외한 다른 부서는 인력이 부족합니다. 마케팅/엔지니어링 비율은 1:14이고 제품/엔지니어링 비율은 1:13입니다.
드문 예외: 일부 국제 팀에서는 제품 관리자와 엔지니어의 비율이 1:20에 달합니다.
기능 부서 전반의 채용 추진력
대부분의 팀은 초고속 성장이 아닌 목표 성장 모드에 있습니다. 전반적으로 기업들은 핵심 팀을 선택적으로 확장하는 동시에 지원팀을 간소화하고 있습니다. 많은 기업들이 직원 수를 유지하려는 반면, 전체 직원 수를 줄이려는 계획은 거의 없습니다.
채용 모멘텀은 위에서 설명한 팀 구성과 일치합니다. 엔지니어링은 명확한 우선순위이며, 제품 및 마케팅은 꾸준하지만 신중하게 성장하고 있습니다. GTM(영업, 마케팅, 운영) 채용은 확장 단계와 인프라 및 금융 부문에서 강세를 보이지만, 소비자, 게임, NFT 기업에서는 다소 둔화되었습니다. 디자인 부문은 여전히 미흡한 상태이며, 운영 및 HR/채용은 대체로 정체되어 있어 기술팀이 내부 지원보다 빠르게 성장함에 따라 병목 현상이 발생할 가능성이 있습니다.
핵심 사항:
엔지니어링 부서가 성장을 주도했으며, 약 78%의 팀이 확장되었고 단 1%만이 직원을 감축했습니다. 또한, 엔지니어링 부서는 주니어급 인재를 채용하는 진정한 파이프라인을 갖춘 유일한 부서였습니다.
GTM 채용은 개발 단계에 따라 증가하며, 57%의 팀이 확장하고 40%는 그대로 유지됩니다.
제품 및 마케팅은 안정적으로 유지되었으며, 팀의 약 절반은 규모가 커지고 나머지 절반은 그대로 유지되었습니다.
모든 부서에서 기능을 확장한 팀은 거의 없었고, 대부분은 다른 부서는 그대로 유지하면서 2~4개 기능으로 기능을 확장했는데, 이는 채용 과정을 간소화하기 위한 것으로 보입니다.
GTM은 고위 및 임원 인재가 이미 확보된 경우에만 확장이 가능하며, 기업이 입문급 직책을 채용하여 확장하는 경우는 드뭅니다.
성장이 느린 팀은 고위 인재의 비중이 높은 경우가 많습니다. 제품, 디자인, 엔지니어링 부문에 고위 경영진이 들어서면 해당 부서는 안정적으로 운영되고 채용이 느릴 가능성이 높습니다.
전반적인 해고율은 3%로 낮았고, 설계, 운영, 인사/채용 부문에서 해고율이 약간 더 높았습니다.
